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<div align="justify">Coimbatore Krishnao Prahalad, ou C.K. Prahalad, como é conhecido é um indiano de nascimento e naturalizado americano, físico por formação, na Universidade de Madras (Chenai), iniciou sua carreira como gerente da Union Carbide. Para complementar seus estudos formou-se PhD em Harvard, dedicando, daí em diante à carreira acadêmica, tanto na Índia como nos Estados Unidos. Hoje é <a href="http://www.bus.umich.edu/FacultyBios/FacultyBio.asp?id=000161713" target="_blank" rel="noreferrer noopener">professor titular de Estratégia Corporativa do programa de MBA da Universidade de Michigan</a> e também conselheiro do governo indiano para empreendedorismo.
Sem dúvida, C.K. Prahalad é um dos maiores pensadores do mundo dos negócios, além de ser um dos mais dos mais influentes especialistas em estratégia empresarial da atualidade. Consagrado internacionalmente por sua inestimável contribuição ao pensamento estratégico corporativo, é considerado um dos dez maiores especialistas em administração e negócios do mundo. Consultor e membro do conselho de administração de empresas de classe mundial tem entre seus clientes companhias como: Citigroup, Colgate Palmolive, Cargill, Motorola, Whirlpool, Oracle, Philips e Unilever.
Em Michigan, Prahalad encontrou-se com <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Gary_Hamel" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Gary Hamel</a>, então um estudante de novos negócios. Em conjunto, escreveram o best-seller Competindo pelo futuro, publicado em 20 idiomas. Nessa obra, os autores procuram identificar mudanças nas gerências tal como existem, buscando encontrar oportunidades para os novos gerentes nesse novo mundo. Na época o livro foi visto como uma resposta crítica ao processo de reengenharia que havia se transformado em um modismo.
Os artigos de C.K.Prahalad foram publicados nos mais importantes periódicos do mundo, tanto os especializados em gestão de negócios como os de interesse geral, e muitos deles receberam da <a href="http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/index.jsp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Harvard Business Review</a> o prêmio McKinsey de melhor artigo do ano publicado naquela revista e por dois anos consecutivos foi laureado como o melhor artigo da década pelo Strategic Management Journal e com o European Foundation for Management Award.
Em seu livro, A Riqueza na Base da Pirâmide Prahalad demonstra um interesse profundo pelas camadas que se encontram no estrato mais baixo da sociedade, em função de sua experiência e conhecimento da Índia. País pelo qual viajou em função de sua consultoria e na busca de uma solução para a pobreza no mundo.
C.K. Prahalad desafia a ordem econômica ao propor a “base da pirâmide” como um mercado potencial para qualquer companhia explorar, ao afirmar: “A fonte real do mercado não são os consumidores médios ou emergentes que surgem no mundo, mas sim bilhões de pobres que aspiram uma oportunidade de entrar em um mercado do qual sempre ficaram à margem.”
Para Prahlad o que falta às empresas e instituições financeiras é um aprendizado de como lidar com essa chamada “base da pirâmide” econômica e social. Há no mundo quatro bilhões de pessoas que vivem com cinco dólares por dia. Um terço dessa população sobrevive com menos de um dólar. Se as empresas, agindo em seu próprio interesse melhorar a vida dessas pessoas, segundo Prahalad, estarão abrindo um gigantesco mercado, ávido e capaz de consumir produtos e serviços criados sobre medida para essa parcela da humanidade. Para isso é preciso inovar, baixando custos e colocando na prateleira aquilo que é alcançável por quem está nesse estrato sócio-econômico.
Em seu livro mais recente – O Futuro da Competição, escrito em parceria com Venkat Ramaswamy &#8211; Prahalad desafia a noção tradicional de valor e de criação de valor. Para ele as empresas não fazem o suficiente para aproveitar as oportunidades que surgem com a globalização. Neste novo mundo, o cliente é uma figura mais pró-ativa, logo as regras do jogo mudaram: não basta apenas servir, é necessário criar um valor real para o consumidor. Pois o conceito de valor já é outro. Para isso, além de admitir limitações, é necessário sair do que eles chamam de “zona de conforto” para ingressar nas novas “zonas de oportunidades”.</div>

Prahalad - inovação, competição e a riqueza na base da pirâmide

Coimbatore Krishnao Prahalad, ou C.K. Prahalad, como é conhecido é um indiano de nascimento e naturalizado americano, físico por formação, na Universidade de Madras (Chenai), iniciou sua carreira como gerente da Union Carbide. Para complementar seus estudos formou-se PhD em Harvard, dedicando, daí em diante à carreira acadêmica, tanto na Índia como nos Estados Unidos. [&hellip;]

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Prahalad &#8211; inovação, competição e a riqueza na base da pirâmide

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<div align="justify">Quando lançou seu primeiro livro, em 1982, Tom Peters estava iniciando uma caminhada que o tornaria conhecido como continuador do trabalho de Peter Drucker, considerado por muitos como o papa da moderna administração de empresas. 
Antes de “In Search of Excellence” (que foi lançado no Brasil com o título “Vencendo a Crise”) Tom Peters havia estudado engenharia em Cornell (EUA) e concluiu o MBA e o PhD em negócios na famosa <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Stanford_Business_School" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Stanford Business School</a>. Depois de servir a marinha americana durante a guerra do Vietnã Peters juntou-se, nos anos 70, à <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company" target="_blank" rel="noreferrer noopener">McKinsey &amp; Company</a>, onde atuou de 1974 a 1981 como consultor. Em 1981, resolveu seguir carreira solo, abrindo sua própria empresa de consultoria, que hoje faz parte do Tom Peters Group. A busca pela excelência não é só título de seu primeiro grande livro, tornou-se uma obsessão para Tom Peters e lhe rendeu uma grande exposição, pelas idéias simples e revolucionárias que propunha. O livro trouxe à luz soluções para resolver problemas nas empresas, utilizando o mínimo de recursos e dando poder de decisão aos principais executivos responsáveis. Com isso, ficou demonstrado que como muitas empresas eram excelentes no que faziam, ensinando a outras empresas o caminho das pedras para alcançar esta excelência. 
A linguagem simples sobre como administrar uma empresa transformou o livro em alvo de inúmeros artigos em revistas especializadas no mundo inteiro, o que deu notoriedade a Tom Peters, além de muito dinheiro, é claro. 
Para o autor, a excelência nos negócios depende basicamente de oito ingredientes e as empresas que desejam ser excelentes em suas áreas de atuação devem buscar: <ol><li>A pró-atividade com incentivo às pessoas para melhorar o que se está fazendo através de uma fórmula de ensaio e erro: “fazem, consertam e tentam fazer melhor”.</li>
 <li>Aprender com os clientes. Empresas excelentes “aprendem com as pessoas que a estão servindo”</li>
 <li>Estimular a independência promovendo o empreendedorismo e a autonomia dos colaboradores.</li>
 <li>Gestão se aprende gerindo. Só fazendo se é possível aprender algo novo e capaz de movimentar a empresa no caminho da excelência.</li>
 <li>Produtividade só se alcança com trabalhadores motivados e produtivos, portanto eles são avaliados como peças-chave para o sucesso.</li>
 <li>Foco. Empresas excelentes se atêm às suas competências, e não saem atirando para todos os lados</li>
 <li>Simplicidade. Manter a forma simples e a equipe a mais enxuta possível.</li>
 <li>Mobilidade. As empresas excelentes podem sair de um formato compacto para a expansão rapidamente, adequando-se às necessidades do mercado e dos clientes.</li>
</ol>
Sempre foi favorável à delegação em uma empresa, Tom Peters afirma que o grande chefe não pode saber e conhecer tudo, por isso mesmo deve buscar auxiliares confiáveis. E vai além ao assegurar que quem tentar conhecer tudo acabará se perdendo. 
Ele propõe uma abordagem Darwiniana que deve ser adotada em busca da excelência. É o ensaio-erro visto como ingrediente número um da teoria de Peters. Para ele é melhor fazer algo errado do que não fazer nada: as pessoas não devem ter medo de fazer algo errado, pois numa próxima tentativa irão aprender com erros passados e melhorar. Desta forma, a excelência será alcançada em etapas sucessivas. 
Seu combate incansável contra a imobilidade e falta de paixão no trabalho o levaram a ser radicalmente a favor a inovação ou a melhoria contínua. Temas como a Destruição Criativa e a descontinuidade são ícones básicos de sua filosofia de gerencial que propõe a predominância da mutabilidade dos mercados acima da intenção de “continuidade” sobre a qual a maior parte das empresas é fundada. Imaginação e Paixão são recomendados em abundância para um mundo altamente competitivo. 
Para Peters, as estruturas velhas são redundantes, obstruindo o progresso. Em sua obra Liberation Management (1992) - Rompendo as Barreiras Administração -, pronunciou a morte da gerência média com a sentença: “… os gerentes médios como nós os conhecemos são gansos cozidos.” O empregado individual cada vez mais tem que ser a marca dele mesmo. Já naquele ano, ele profetizou o aumento da presença das mulheres no mercado de trabalho e foi além afirmando que elas são melhores no trabalho em equipe. 
Cada trabalhador tem sua própria marca e deve ser gerenciada como tal para render ao máximo, estimulando-se dessa forma uma disputa sadia no interior das empresas, como se essas fossem os mercados onde tais marcas (trabalhador) atuam. Dois dos livros de Tom Peters de 1999 tratam desse assunto: “The Brand You 50” e “Project 50”. 
Tom Peters é um grande performancer, injetando o mesmo grau de messianismo em suas apresentações que são encontradas em seus livros. 
Uma palestra de Peters parece um grande espetáculo. Não é algo estático e sim um grande show. Assim como seus livros. 
Site oficial: <a href="http://www.tompeters.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tom Peters</a></div>

Tom Peters e a busca da excelência

Sergey Brin e Larry Page provavelmente nunca leram The New Society, mas a cultura organizacional que ele criou é muito próxima da visão do autor. 
Google divulgou recentemente impressionantes números de sua performance para o terceiro trimestre deste ano: os lucros aumentaram 46%, enquanto as receitas subiram 57%. Além disto, suas ações saltaram de $$, 6,14 (desde seu lançamento), para mais de $ 639. Mas são outros números que chamam mais a atenção: 17, $0, e 20%. 
Eles referem - se, respectivamente, ao número de cafés no Campus Google em Mountain View (Califórnia); O que empregados gastam em todas as refeições e lanches comidos lá; e da quantidade de tempo que os funcionários podem trabalhar semanalmente em projetos pessoais que lhe interessem, e que não fazem parte de suas atribuições diárias. 
Mais que qualquer organização conhecida, Google construiu um ambiente de trabalho que só pode ser descrito druckeriano - pré-druckeriano (druckerian—early druckerian), para ser mais preciso. 
Começando com algumas de suas principais obras nos anos 40, Peter Drucker queria "trabalhar para refletir os valores sociais como a oportunidade, a comunidade, a solidariedade e as realizações individuais, e não apenas valores do negócio negócios como custo e eficiência", explicou o falecido filósofo da gestão ao seu biógrafo, Jack Beatty. 
Naturalmente, muitas das empresas (bem como outros tipos de organizações) defendem esses princípios, que podem ser observados em diferentes graus. 
A diferença é que o Google aplica estes princípios de forma integral, e não apenas através do seu muito famoso - lista de incentivos, que inclui dentre outras coisas: doces de graça, cabeleireiros e massagens (que não são gratuitos), exames médicos, aulas de ginástica, palestras, serviço de transporte, festas e eventos para a família (onde freqüentemente se encontram presentes os alto executivos da empresa - Larry Page, Sergey Brin e Eric Schmidt), premiação em dinheiro ao indicar alguém para trabalhar lá ou ao comprar um carro hibrido. 
Na verdade, mais do que qualquer uma dessas coisas, mas sim a atmosfera que a empresa tem cultivado - Google's gestalt - que a coloca muito próxima da crença de Drucker de que a "a empresa não é apenas um instrumento econômico, mas sim uma instituição social. " 
Mais especificamente, a sua visão da era industrial, na qual os trabalhadores deveriam cuidar de seus Próprios assuntos, e ao fazê-lo, ganhar recompensas que iriam além de seus salários. Drucker, em seu livro The New Society (1949), escreveu sobre a demanda dos trabalhadores "para um grupo fechado e com boas relações com os seus colegas de trabalho, para as boas relações com seus supervisores, de avanço e, sobretudo, para o reconhecimento como seres humanos, para prestígio e satisfação social, para o estatuto e as funções. " 
No Google, não existe uma "fábrica" por si só. Mas empregados usando uma linguagem muito semelhante à visão de Drucker quando descrevem seus empregos de alta tecnologia. "É como uma aldeia", diz Dan Ratner, um engenheiro mecânico, que se juntou a empresa há cerca de dois anos. 
Os almoços e jantares servidos no Café Pintxo, o tabuleiro - Asian Pacific Café, e qualquer um dos outros restaurantes em torno Googleplex (como é conhecida a sede) são espetaculares. Mas o que mais sacia o apetite de Ratner é a camaradagem e troca de idéias que ocorrem entre mordidas. 
Não é incomum, diz ele, utilizar as conversas na hora da refeição para desenvolver um novo projeto ou colaboração, freqüentemente envolvendo outros empregados desconhecidos até então. Assim que isso acontecer, Ratner pode começar a executar sua idéia, usando seus 20% de tempo livre (com apoio do Google, que fornece, sem aprovação gerenciais, suprimentos básicos), construir um protótipo de sua idéia com alguns de seus novos colegas, e começar a medir a eficácia de seu projeto. 
As melhores inovações são apresentadas para um supervisor e, podem finalmente ganhar status de um projeto formal e financiamento. As idéias que não são tão quentes, em geral, desaparecem rapidamente. "É um lugar competitivo", diz Ratner. 
O Google não revela quanto gasta com sua miríade de benefícios para seus empregados. Segundo um relações públicas da empresa, não é possível quantificar o efeito de todas estas benesses sobre a produtividade. É evidente, no entanto, que esta a cultura traz dividendos. Entre os projetos que surgiram a partir de 20% tempo livre estão Gmail, o Google News, Orkut e o Google Earth. 
Para Ratner, no entanto, mesmo as idéias que são descartadas têm um enorme valor. O simples ato de persegui-las, diz ele, mostra que "o empreendedor" ou "artista" reside dentro de cada um dos mais de 15.000 empregados. Ela atende a "necessidade de criar que existe em todos os seres humanos", acrescenta ele. 
Deve-se notar que todas estas ofertas são relativamente fáceis de prever quando quase tudo parece estar indo sem um distúrbio e a imagem financeira da organização se apresenta tão brilhante. 
Caso o Google venha no futuro a tropeçar - como já aconteceu com inúmeras outras empresas, que pareciam invencíveis - é que todo este seu empenho será realmente testado. 
Ao longo do tempo, Drucker desistiu da noção de existir uma "fábrica comunidade" convencido, infelizmente, que a maioria das empresas foi consumida pelo foco no resultado. Também se tornou mais difícil para promover uma comunidade-empresarial - devido a diversas normas de segurança no trabalho e outras obrigações trabalhistas que começaram a surgir tanto nos EUA como em outras partes do mundo. Ao final dos anos 1980, Drucker começou a olhar para o setor sem fins lucrativos como o único que "dá as pessoas um sentimento de comunidade, dá fim, dá sentido." 
Talvez ele tenha abandonado este modelo de "local de trabalho como uma instituição social" demasiado cedo. Mas quem poderia ter adivinhado que a empresa que mais compreende as mudanças no mundo atual em 2007 teria adotado tão corajosamente um conceito que Drucker lançou mais de meio século atrás?

Google: O ideal de Drucker?

Michael Porter é considerado atualmente o mais importante guru da administração e maior autoridade mundial em estratégia competitiva (em recente estudo mundial realizado pela firma de consultoria Accenture, que gerou um ranking internacional dos principais consultores e pensadores do management mundial, Michael Porter foi classificado em primeiro lugar.) Porter é professor da Escola de Negócios de Harvard, onde lidera o programa para novos presidentes de empresas que tenham um faturamento superior a US$ 1 bilhão e também o Institute for Strategy and Competitiveness. É quase uma lenda viva, seja no meio acadêmico, seja no meio empresarial. 
Já escreveu dezoito livros, entre os quais se destacam: Vantagem competitiva, Estratégia competitiva, A vantagem competitiva das nações, Competição e, mais recentemente, Repensando a Saúde: Estratégias para Melhorar a Qualidade e Reduzir os Custos que está revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo, escreveu também mais de 85 artigos que foram publicados nos principais jornais e revistas de todo o mundo e recebeu três vezes o McKinsey Award como o melhor artigo publicado na Harvard Business Review no ano. Além disto, também presta serviços relevantes na área de consultoria para o Monitor Group, empresa de consultoria que ajudou a estabelecer, tendo prestado serviços para importantes empresas norte-americanas e de outros países, como DuPont, Navistar, Procter &amp; Gamble, Royal Dutch Shell, Scotts Company e a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company. Acima de tudo, Porter é um professor, seja dando aulas ou palestras seja escrevendo artigos relevantes. Não costuma se apresentar como um destes gurus performistas, polêmicos ou superstar, como Tom Peters, por exemplo. 
Formou-se em Engenharia Mecânica pela Princeton University e obteve o mestrado e o Ph.D. em Administração pela Harvard University. 
Do seu trabalho resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas; e as duas fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação e baixo custo. No livro Vantagem Competitiva das Nações, Porter alargou essa análise às nações lançando um modelo para ajudar a compreender a posição comparativa de uma nação na competição global. O modelo pode também ser usado para regiões geográficas principais (modelo do diamante). Esta pesquisa permitiu-lhe ser consultor de diversos países entre os quais Portugal. 
Porter sempre foi obcecado pelo tema competição. Em seu livro Estratégia Competitiva (Competitive Strategy, 1980), ele analisou as bases da competição e definiu as cinco forças competitivas, que são: 
- Rivalidade entre os concorrentes; 
- Poder de barganha dos clientes; 
- Poder de barganha dos fornecedores; 
- Ameaça de novos entrantes; 
- Ameaça de produtos substitutos. 
Segundo Porter, a meta final da estratégia competitiva é lidar com, e em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. Em qualquer indústria, seja ela doméstica ou internacional, produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes. 
Para Porter, só é possível criar uma Vantagem Competitiva, de modo a estabelecer e sustentar um desempenho superior de três maneiras: 
- produzindo um produto ou serviço mais barato, 
- fazendo um produto diferenciado, melhor e diferente do que a competição produz, 
- dominando um nicho de mercado especifico. 
Ele não acreditava que muitas organizações pudessem fazer as três coisas ao mesmo tempo (nem mesmo duas) em busca de uma vantagem competitiva. A estratégia a ser escolhida por determinada empresas, iria depender do tipo de empresa, que poderia ser: 
- global, 
- fragmentada, 
- emergente, 
- madura, 
- declinio 
Outro assunto muito abordado por Porter, foi o conceito de cadeia de valor, segundo Porter “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo -se uso de uma cadeia de valores”. Sendo assim, toda cadeia de valor possui no mínimo cinco atividades primárias: 
- logística interna (tudo aquilo necessário para produzir) 
- produção ou provisão, 
- logística externa e distribuição 
- marketing 
- pós-venda 
Todas estas atividades são acompanhadas por uma série de atividades secundárias (dentro da cadeia de valor). Cada empresa tem em sua cadeia de valor, sua diferenciação perante outras empresas,sendo a otimização desta cadeia que fará com que a sua estratégia seja predominante perante outras empresas. 
Após trabalhar estes conceitos, Porter passou da competição entre empresas para competição entre as nações. Em seu livro, A Vantagem Competitiva das Nações (The Competitive Advantage of Nations, 1990) ele examinou como alguns Estados eram saudáveis e outros nem tanto. O elemento mais importante aqui é o que ele definiu como Sistema Nacional de Valor, e com isto lançou outro grande conceito - o modelo do diamante. 
Segundo Porter, os componentes deste modelo são: 
- rivalidade doméstica - quanto mais dura melhor, 
- recursos econômicos existentes, 
- infra-estrutura, incluindo o nível de educação dos cidadãos, 
- o fenômeno cluster 
Um cluster industrial é uma concentração de empresas relacionadas entre si, numa zona geográfica relativamente definida, que conformam um polo produtivo especializado com vantagens competitivas. Um exemplo clássico de cluster é o Vale do Silício, na Califórnia, onde coexistem milhares de empresas de tecnologia. Estas regiões podem usar os benefícios de economia de escala, atrair trabalhadores qualificados e aumentar sua eficiência. 
Acima apresento apenas um breve olhar sobre as principais contribuições de Michael Porter para a administração. De um modo geral, seus conceitos sobre estratégia já estão enraizados em nosso vocabulário, mas nem sempre sabemos quem foi o difusor destas idéias. Além disto, como diz um professor meu, é muito importante ler direto na fonte, ou seja, conhecer de fato a obra de Michael Porter. Apesar de não ser uma leitura fácil a principio, com certeza é fundamental para todos aqueles que desejam conhecer um pouco mais sobre como de fato é possível criar uma estratégia competitiva, amparado numa sólida vantagem competitiva, baseada na diferenciação de seus produtos ou serviços.

Michael Porter, o estrategista da academia

Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave



Dentro da Polícia Militar, existe uma hierarquia de valores não escrita, mas amplamente compreendida. A atividade operacional ocupa o imaginário simbólico da Corporação: é visível, é heroica, é celebrada. Já a atividade administrativa costuma ser vista como secundária, pois quem atua nos bastidores não recebe aplausos. Nesse contexto, optar conscientemente por se consolidar no campo administrativo pode parecer, à primeira vista, uma escolha de menor prestígio. No entanto, uma análise mais profunda revela que essa opção, longe de ser menor, pode ser estratégica, madura e institucionalmente decisiva.



Neste artigo veremos que a decisão de atuar no serviço administrativo não é um desvio da missão policial, mas uma forma distinta — e altamente qualificada — de servi-la. Trata-se de um caminho de influência silenciosa, sustentado por confiança, previsibilidade e lealdade hierárquica.



<h2 class="wp-block-heading">Prestígio simbólico versus poder funcional</h2>



É preciso distinguir dois conceitos frequentemente confundidos na cultura organizacional da Polícia Militar: prestígio e poder funcional. O primeiro está associado à visibilidade, à atuação ostensiva e ao reconhecimento imediato. O segundo, menos perceptível, manifesta-se na confiança do comando, na participação indireta das decisões e na capacidade de reduzir riscos institucionais.



Enquanto o prestígio simbólico produz aplausos, o poder funcional produz estabilidade. Oficiais e praças consolidados no administrativo raramente são celebrados, mas são constantemente consultados, preservados e mantidos em funções sensíveis. Sua relevância não está no discurso, mas na ausência de crises, no silêncio dos conflitos evitados e na tranquilidade administrativa que oferecem ao comando.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade do profissional administrativo: “o policial que resolve”</h2>



Na Polícia Militar, ninguém se consolida em funções administrativas apenas por diplomas ou cursos. A consolidação ocorre quando se constrói uma reputação funcional clara: a do policial que resolve problemas sensíveis sem gerar novos problemas.



Resolver, nesse contexto, significa antecipar falhas, organizar fluxos, simplificar normas, reduzir retrabalho e proteger o comando de desgastes desnecessários. É uma atuação que exige competência técnica, mas sobretudo maturidade institucional. O profissional administrativo eficaz não aparece; ele faz com que o sistema funcione melhor sem chamar atenção para si.



<h2 class="wp-block-heading">A tradução do saber acadêmico em valor institucional</h2>



Formações em Administração e Gestão de Pessoas possuem enorme potencial dentro da Polícia Militar, desde que corretamente traduzidas para a lógica do comando. O erro mais comum é tentar apresentar conceitos acadêmicos como valor em si. Na prática, o comando não valoriza teorias, mas efeitos concretos.



Administração, no ambiente policial militar, significa redução de risco. Significa menos questionamentos da tropa, menos recursos administrativos, menos falhas formais e menos exposição hierárquica. Gestão de pessoas, por sua vez, não se traduz em “tropa feliz”, mas em tropa estável, previsível e controlável.



Quando os procedimentos são organizados, prazos são cumpridos, critérios são claros e comunicações são padronizadas, o resultado não é apenas eficiência administrativa, mas diminuição de tensões, ressentimentos e indisciplina. O saber acadêmico cumpre sua função quando desaparece como discurso e se manifesta como tranquilidade institucional.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação e lealdade hierárquica</h2>



A consolidação no administrativo exige um cuidado extremo com a comunicação. Interpretar ordens, adaptar orientações ou repassar informações sensíveis sem validação prévia são falhas que comprometem diretamente a confiança do comando. A fidelidade na transmissão das orientações não é formalismo; é lealdade hierárquica.



Nesse sentido, errar por excesso de alinhamento é preferível a errar por autonomia indevida. Confirmar entendimentos, alinhar expectativas e registrar decisões são práticas que fortalecem a relação de confiança e protegem tanto o comando quanto o executor.



<h2 class="wp-block-heading">Indispensável, mas não ameaçador</h2>



Um dos maiores desafios de quem se destaca no administrativo é evitar tornar-se ameaçador. Na Polícia Militar, existe uma linha invisível entre ser visto como essencial e ser percebido como grande demais. Transpor essa linha pode gerar resistência, isolamento ou deslocamento funcional.



A chave está em compreender que o profissional administrativo deve resolver, mas não decidir. Ele organiza, propõe, estrutura e antecipa, mas preserva a decisão final como prerrogativa do seu superior. Seu saber deve fortalecer a autoridade do comando, jamais competir com ela.



Além disso, concentrar confiabilidade é mais eficaz do que concentrar poder. Documentar processos, treinar subordinados e criar rotinas replicáveis faz com que o sistema funcione mesmo na ausência do líder administrativo. Paradoxalmente, quanto menos indispensável alguém parece individualmente, mais indispensável se torna institucionalmente.



<h2 class="wp-block-heading">Discrição e previsibilidade: capitais invisíveis</h2>



Quem atua no administrativo tem acesso a conflitos, incoerências e fragilidades do sistema. A discrição diante dessas informações é um capital invisível, porém decisivo. Comentários, ironias ou exposições desnecessárias transformam competência em risco.



Da mesma forma, previsibilidade emocional e funcional é um valor elevado. O comando confia em quem reage de forma constante, equilibrada e profissional, mesmo sob pressão. Brilhantismo instável gera desconfiança; competência constante gera segurança.



<h2 class="wp-block-heading">No fim das contas...</h2>



Optar por se consolidar no administrativo da Polícia Militar é escolher um caminho menos visível, mas profundamente estratégico. Trata-se de servir à instituição não pelo protagonismo, mas pela estabilidade; não pelo aplauso, mas pela confiança.



Em uma organização hierárquica e complexa como a Polícia Militar, quem resolve problemas sensíveis com lealdade e discrição torna-se peça-chave do funcionamento institucional. Seu valor não está em aparecer, mas em fazer com que o comando erre menos — sem jamais parecer que sabe mais.



Esse é o prestígio silencioso que sustenta a Corporação.

Atuar no Administrativo da Polícia Militar: prestígio silencioso e valor institucional

A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor



Organizações que tratam riscos de forma sistemática ampliam sua capacidade de antecipar cenários, reduzir impactos negativos e responder com maior agilidade a eventos adversos. Mais do que proteção, a gestão de riscos contribui para a sustentabilidade do negócio e para a criação de valor no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Conceito e abrangência da Gestão de Riscos</h2>



A Gestão de Riscos pode ser compreendida como um processo contínuo de identificação, análise, avaliação e tratamento das incertezas que podem afetar o alcance dos objetivos organizacionais. Esses riscos podem ter origem interna ou externa e manifestar-se de diversas formas, incluindo riscos financeiros, operacionais, tecnológicos, regulatórios, reputacionais e ambientais.



Ao contrário de uma visão restrita a prevenção de perdas, a gestão de riscos moderna busca oferecer uma leitura ampliada do contexto organizacional. Ao mapear vulnerabilidades e interdependências, a organização passa a tomar decisões mais fundamentadas, equilibrando riscos e oportunidades de maneira alinhada à sua estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">A Gestão de Riscos como elemento estratégico</h2>



A integração da gestão de riscos aos processos decisórios fortalece significativamente a capacidade de gestão das organizações. Um dos principais benefícios está na proteção da reputação institucional, especialmente em um ambiente marcado pela ampla circulação de informações e pela rápida disseminação de crises.



Outro aspecto relevante é a garantia da continuidade do negócio. Organizações resilientes são aquelas que possuem planos estruturados para enfrentar situações adversas sem comprometer atividades essenciais. Além disso, a análise de riscos fornece subsídios importantes para decisões mais seguras, reduzindo incertezas e apoiando escolhas baseadas em dados e cenários consistentes.



Do ponto de vista da governança, a gestão de riscos contribui para o atendimento a requisitos regulatórios e a padrões de boas práticas, reforçando a transparência, a conformidade e a confiança dos stakeholders.



<h2 class="wp-block-heading">Estruturação do processo de Gestão de Riscos</h2>



Embora a aplicação da gestão de riscos varie conforme o porte, o setor e a complexidade da organização, algumas etapas são fundamentais para sua efetividade. O processo inicia-se com a identificação dos riscos, por meio do mapeamento sistemático de processos, contratos, projetos e operações.



Na sequência, os riscos identificados devem ser analisados e avaliados quanto à probabilidade de ocorrência e ao impacto potencial. Com base nessa avaliação, são definidas estratégias de tratamento, que podem incluir ações de mitigação, transferência, aceitação ou eliminação do risco.



O monitoramento contínuo é indispensável para garantir a atualização das análises diante de mudanças no ambiente interno e externo. Complementarmente, a consolidação de uma cultura organizacional orientada a riscos é essencial para que o tema seja incorporado ao cotidiano das equipes e às decisões gerenciais.



<h2 class="wp-block-heading">Tendências e desafios contemporâneos</h2>



A evolução tecnológica e a insatisfação das exigências regulatórias ampliaram significativamente o escopo da gestão de riscos. Questões relacionadas à cibersegurança, à proteção de dados, à sustentabilidade e aos critérios ESG passaram a ocupar lugar de destaque nas agendas organizacionais.



Nesse cenário, organizações que adotam uma mentalidade baseada em riscos e utilizam ferramentas como análise preditiva, automação de processos e inteligência artificial tendem a apresentar maior capacidade de adaptação e resposta diante de contextos complexos e dinâmicos.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



A Gestão de Riscos deve ser compreendida como um instrumento estratégico de apoio à tomada de decisão e à geração de valor. Quando integrada à governança e à estratégia organizacional, ela fortalece a resiliência, amplia a confiança dos stakeholders e contribui para a construção de organizações mais preparadas para lidar com as incertezas do ambiente contemporâneo.

Gestão de Riscos: um pilar estratégico para organizações resilientes

A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão



Vivemos sob a ilusão de que somos seres racionais, capazes de avaliar o valor intrínseco das coisas. Acreditamos que um preço é "justo", que um problema é "grave" ou que uma oportunidade é "imperdível" por méritos próprios do objeto em questão. No entanto, a ciência da persuasão e a neurociência nos mostram uma realidade diferente: o cérebro humano não foi projetado para a percepção absoluta. Nós somos, por natureza, máquinas de comparação.



O breve, mas profundo, texto sobre a arte da persuasão através do contraste nos oferece uma lente de aumento para a maneira como processamos informações e, crucialmente, como somos levados à ação. A história do cego e do especialista em propaganda não é apenas uma abordagem inteligente; é uma aula específica sobre a relatividade da percepção humana e sua aplicação prática no mundo da comunicação e da influência.



A premissa central de que "o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa" é o cerne da questão. Não avaliamos o mundo em valores absolutos – bom ou ruim, caro ou barato, triste ou feliz – mas sempre em relação a um ponto de referência. O especialista em propaganda soube disso instintivamente. A mensagem original, "EU SOU CEGO", apela à pena, mas a pena em si é uma emoção passiva. A adição das palavras "É PRIMAVERA E..." transforma a simples informação em uma experiência comparativa.



Ao ler a placa alterada, o passante é forçado a um contraste visceral: sua própria alegria e capacidade de desfrutar da beleza da primavera contra a escuridão perpétua do cego. A ausência de visão é justaposta à sua própria posse da visão, e é esse contraste ativo que move o ponteiro da compaixão para a ação, no caso a doação.



É preciso entender que o cérebro não possui percepção absoluta, mas relativa. Isto significa que não temos clareza sobre as coisas, até estabelecermos alguma referência de comparação. Por exemplo, um relógio custando mil reais é caro, mas esse exemplo só reforça a natureza fluida do valor. Comparado a que? Sem dúvida, este relógio na vendinha do Zezinho onde os itens custam em média vinte reais, seria um item caro. Mas na loja da Swarovski em Mônaco onde a média de preço dos produtos é equivalente a trinta mil reais, o relógio seria bem barato. Portanto, se queremos influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a proposta apresentada e outra referência. Sua opção pura e simplesmente não trará a conotação desejada, porque o preço que só adquire significado quando comparado ao seu entorno. O valor não está no item, mas no contexto criado para ele.



Esse desdobramento tem implicações profundas em diversas áreas, como marketing e vendas, onde a precificação por contraste é uma tática fundamental. Ao apresentar uma "Opção Premium" deliberadamente cara, o vendedor não necessariamente espera que ela seja comprada. O verdadeiro objetivo é fazer com que a "Opção Intermediária" pareça razoável, uma "pechincha" em comparação, influenciando o cliente a escolhê-la com satisfação.



Pensando em comunicação Política e Persuasão, os políticos não destacam suas propostas em um vácuo; eles as contrastam vigorosamente com as falhas ou ameaças do adversário. A criação de um "cenário catastrófico" (a referência) é frequentemente mais poderosa do que a descrição detalhada do próprio plano. É preciso que o eleitor sinta a diferença entre as opções.



Agora no que se refere a gestão e liderança, podemos considerar que um líder que deseja inspirar uma mudança cultural não deve apenas descrever a visão futura, mas criar um contraste nítido com o estado atual. A dor ou a ineficiência do status quo precisa ser sentida para que a proposta de mudança (o novo referencial) seja percebida como uma melhoria urgente e significativa.



Mas considerando-se o Imperativo de Criar a Referência, temos que pensar que se alguém quer influenciar com propriedade, é preciso criar contraste entre a sua proposta e outra referência.



Essa é a mensagem mais importante. A eficácia da comunicação reside na nossa capacidade de não apenas apresentar o nosso ponto de vista, mas de estruturar a realidade perceptiva do nosso público. Sua ideia de sustentabilidade é poderosa, mas se não for contrastada com a ameaça real e visível da crise climática, ela será apenas uma ideia agradável.



Seu currículo é impressionante, mas se não for contrastado com a falta de experiência dos outros candidatos (referência implícita) ou com o nível de entrega esperado pela empresa, ele será apenas um documento. Em última análise, o contraste é a ferramenta mestra que transforma a percepção passiva em engajamento ativo. Não se trata de manipulação no sentido pejorativo, mas sim de engenharia cognitiva: guiar a mente humana para o referencial que torna a nossa proposta não apenas visível, mas irresistível. Quem domina a arte de criar a referência domina a arte da influência. A primavera só é sentida em sua plenitude por quem entende o que é o inverno ou, no caso do cego, o que é a escuridão.



Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.

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Andrei Lima

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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