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Tive a oportunidade de participar recentemente (maio/2011) como palestrante de um evento voltado ao Pricing Estratégico, onde pude constatar como as grandes empresas estão definindo seus preços de vendas e como já é uma realidade no mercado o profissional e/ou a área de Pricing, digo isto porque a atuação de minha consultoria é mais voltada às pequenas e médias empresas.
 
 
 
O evento tinha as seguintes chamadas: 
 
&#8211; Aumente a sua Lucratividade com uma Estratégia de Precificação Competitiva 
 
&#8211; Venha Aprimorar sua Estratégia de Precificação e Encontrar o Preço Certo
 
 
 
Surpreendeu-me negativamente não haver dentre os participantes nenhum alto executivo dessas grandes empresas, apesar do excelente nível dos palestrantes, o que claramente demonstra o “desinteresse” que ainda persiste por parte da alta direção destas corporações nas formações dos preços, apesar e mesmo após estarem constatando os bons resultados obtidos com a adoção da prática do Pricing. 
 
 
 
É importante lembrar que o marketing se firmou como uma disciplina estratégica que poderia dar direcionamento aos negócios quando no início dos anos 60 na Harvard Business School, Raymond Corey disse: 
 
 
 
“A definição do preço é o momento da verdade, tudo no marketing entra em foco na decisão do preço”.
 
 
 
Historicamente sabe-se que na época poucos executivos absorveram estas palavras, mas o que ainda verifico é que “nos dias atuais isto não aconteceu plenamente”.
 
 
 
Também constatei que os outros palestrantes como não podiam deixar de ser abordaram o assunto sob um único prisma, estratégias mercadológicas, isto porque todos adotam o método de precificação do valor percebido, aliais é o indicado pela maioria dos especialistas, mas que basicamente só abrange os aspectos mercadológicos e financeiros do negócio, e todas as outras possibilidades?
 
 
 
Concordo plenamente em usar só o valor percebido quando se pensa num negócio que atua no mercado consumidor (empresa fornece ao consumidor), entretanto nos outros mercados (empresarial, global ou governamental e terceiro setor), por vários motivos o uso dele sozinho se torna inviável, existe a necessidade de algo mais adequado e amplo, mas por ora estes mercados se defendem com o que conhecem e com o que lhes dão alguma segurança (custo+adicional, etc). 
 
 
 
Vejamos: 
 
 
 
&#8211; No mercado empresarial (empresa fornecendo para empresa) por exemplo, é uma utopia imaginar que um fornecedor qualquer de uma montadora qualquer pode e vai determinar seu preço pelo valor percebido.
 
 
 
&#8211; No mercado governamental (empresa fornecendo a um governo), é totalmente impraticável já que normalmente o sistema funciona através de leilões fechados (pelo menos é o que deveria ser). 
 
 
 
Apesar destas minhas considerações “acho extremamente positivas as iniciativas das grandes empresas em validarem os profissionais e/ou a área de Pricing”, já que são inquestionáveis os bons resultados obtidos a partir destes trabalhos, entretanto tenho a total convicção de que a avaliação atual apenas financeiro/mercadológica precisa ser ampliada e estendida ao universo global do negócio para resultarem num completo Pricing Estratégico, avaliando também os processos administrativos e os resultados físicos dos custos indiretos em relação à eficiência e à produtividade de cada processo produtivo para se identificar e se beneficiar da potencialidade de cada produto e do mix de produtos, que é exatamente o que a Metodologia LC de Precificação faz.
 
 
 
Luiz Carlos Freire Cimatti
 
LC Consultorias e Rep. Com. Ltda.
 
<a href="http://www.lcconsultorias.com.br/">www.lcconsultorias.com.br</a>

Pricing Estratégico - como estão fazendo e como deve ser

Tive a oportunidade de participar recentemente (maio/2011) como palestrante de um evento voltado ao Pricing Estratégico, onde pude constatar como as grandes empresas estão definindo seus preços de vendas e como já é uma realidade no mercado o profissional e/ou a área de Pricing

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<h3 style="text-align: center;">A atual pandemia escancarou nossas tristes realidades: </h3><blockquote>“Estratégias sociais da época colonial” que sempre provocaram insanas desigualdades; “Falta de estratégias nas importações” que arrasaram nosso parque industrial.</blockquote>Salta aos olhos a indiferença da nossa “sociedade pensante” a estes terríveis fatos.Em decorrência nosso país amarga uma inércia que se traduz numa enorme falta de produtividade e competitividade em quase todas as áreas, principalmente nas indústrias. <blockquote>Opta-se por outros investimentos em detrimento aos necessários e mais coerentes investimentos nos ativos (material e humano) que manteriam as empresas no trilho.</blockquote>Lembro que ao final dos anos 70 o mundo reconhecia o operário brasileiro como muito criativo e produtivo e que a nossa indústria era a “mais cotada” para ser um dos pilares da produção industrial mundial.Esta baixa produtividade técnica-administrativa reinante na maioria das empresas brasileiras ocorre por vários motivos, de parques industriais defasados até a falta de uso de ferramentas gerenciais adequadas, mas passa principalmente pelo profundo desinteresse da alta direção das empresas.Mas o que aconteceu? Nossas “péssimas lideranças” não tiveram a percepção óbvia do que poderia acontecer a médio/longo prazo, e esta estúpida falta de visão aniquilou a pujante indústria nacional que tínhamos.<blockquote>Minha prioridade não é explicar o que aconteceu e sim registrar que deixamos de fazer a nossa lição de casa e a China assumiu o que nos era reservado, e de quebra hoje importamos quase tudo deles "quando devíamos estar é exportando".</blockquote>“Fico perplexo com a passividade das instituições e o descaso e aceitação dos empresários brasileiros em relação ao assunto”.Nos anos 70, 80 e 90 tínhamos um PIB superior ao da China, após optarmos por manter nossas “estratégias” eles agradeceram e não só nos superaram como se tornaram o 2º do mundo. Em 1.987, o professor “João Carlos Hopp” da Fundação Getúlio Vargas (FGV) já alertava:<blockquote>”O administrador financeiro da década de 80 está inteiramente absorvido na tarefa de fazer dinheiro pela administração do próprio dinheiro e está cada vez mais divorciado do processo de geração dos lucros operacionais”. </blockquote>Infelizmente isto ainda hoje é uma realidade nacional e a atual pandemia mostra o quão enganoso foi e é este caminho.Muitos ainda acham que é mais fácil e lucrativo importar para apenas revender se esquecendo de que os asiáticos por não pensarem assim colhem a tempos resultados muito, mas muito melhores do que os seus. São legítimas e indiscutíveis as alegações que tentam justificar a nossa estagnação: custo Brasil, paridade do dólar, falta de apoio, etc, mas também são inquestionáveis as péssimas opções escolhidas.Ficar como sempre “apenas aguardando” soluções vindas do governo não dá mais, o que se precisa é finalmente arregaçar as mangas e partir para novas e melhores alternativas.<blockquote>Buscar um algo realmente novo que eleve exponencialmente nossa produtividade para obtermos um nível de competitividade tal que elimine ou ao menos minimize as diferenças existentes.</blockquote>É claro que não é fácil e é trabalhoso, mas certamente a recompensa mais do que compensa em todos os sentidos.Luiz Carlos Freire Cimatti - LC Consultoriaswww.lcconsultorias.com.br

Escancarou nossas realidades

Estamos na era do computador e a maioria das empresas usam os “modernos” ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de Recursos da Empresa) para agilizar seus processos e melhorar suas gestões.
 Mas será que esses programas (ERP) utilizam de fato tudo o que há de mais moderno? 
 Não, definitivamente não.
 Porque qualquer ERP, do mais caro e famoso ao mais simples, basicamente adota dois métodos de custos nas ações contábeis/financeiras e nas ações gerenciais, no Brasil por causa da nossa legislação o “Integral” e no resto do mundo o “Padrão”.
 Acontece que são métodos criados por volta dos anos 1.900, mais precisamente o “Padrão”, de origem americana, concebido no final do século XIX (por volta dos anos 1.900) e o “Integral”, erroneamente também chamado de absorção, criado no início do século XX (por volta dos anos 1.910).
 Até existem alguns poucos ERP que ofertam outros métodos de custeio, conhecidos como contabilidade gerencial, para atuarem conjuntamente com o “Integral”, porem isto pouco ajuda.
 Por que:
 1º. As informações são oriundas do “Integral”, portanto com as mesmas falhas no aspecto gerencial;
 2º. Estes outros métodos também são ultrapassados já que surgiram no século passado.
 Isto quer dizer que as empresas compram uma “excelente e atual” ferramenta para atender os informes fiscais e financeiros, porem “obsoleta” para subsidiar as decisões gerencias como: administrar as produtividades e as improdutividades, precificar estrategicamente os produtos e maximizar o lucro.
 É importante salientar que a afirmação de que são métodos obsoletos não é só minha, mas compartilhada pelos maiores e melhores especialistas mundiais, e este foi o principal motivo para o desenvolvimento da “Metodologia LC de Custeio Gerencial”. 
 Neste contexto e sem disfarces é lógico concluir que uma empresa nacional para poder de fato competir não adianta apenas aplicar as mesmas técnicas “importadas” de gestão e/ou adotar os mesmos ERP que todos lá fora usam, pois “estarão sempre um passo atrás” dos seus maiores e melhores concorrentes que já as aplicam há muito mais tempo. 
 É claro que copiando o que estes concorrentes adotam a empresa nacional terá um ganho de produtividade e competitividade, mas este ganho será frente a ela mesma e até frente a alguns concorrentes nacionais, mas “nunca” frente a todos os concorrentes principalmente os maiores e melhores (internacionais). 
 “Qualquer empresa nacional que queira de fato adquirir competitividade mundial” precisa de um algo novo que nem eles lá fora tenham (ainda), não basta apenas importar os mesmos maquinários e as mesmas ferramentas de gestão e “não atacar as nossas improdutividades”. 
 Minha sugestão é que utilizem um ERP para as ações contábeis/financeiras, e adotem a “Precificação Estratégica Pró-Ativa que conta com o Custeio LC Gerencial” para as ações gerenciais que envolvam: produtividade, custeio gerencial, precificação, maximização do lucro e valorização da marca.
 E na prática isso faz alguma diferença?
 Faz toda a diferença.
 Porque a empresa “vai atacar um problema que ninguem ataca como se precisa”, aonde as perdas nas empresas nacionais chegam a 75% ou mais (40% nas horas paradas, 20% nos processos internos e 15% na falta de estratégias mercadológicas), fora os aproximadamente 40% por conta do Custo Brasil, que infelizmente nada se pode fazer, ou seja, irá racionalizar ao máximo os 75% que lhe diz respeito. 
 Alguns empresários brasileiros “acham” que já administram estas perdas, mas de fato não o fazem, e a prova disso é que usam os ERP para suas decisões gerenciais, que não conseguem mensurar quanto mais utilizar estrategicamente as racionalizações destas perdas. 
 Destas 75% de perdas “nenhuma” outra ferramenta de gestão existente, importada ou nacional fora a “Precificação Estratégica Pró-Ativa”, consegue retratar na hora com a máxima precisão e fidelidade o antes e o depois das possíveis racionalizações, e ainda possibilitar agir pró-ativamente simulando e medindo na hora todas e quaisquer estratégias para se obter o máximo de ganho real na lucratividade líquida, isto em qualquer empresa em qualquer mercado. 
 Mas fica a pergunta: Porque algo novo que remete a tais benefícios não é um assunto amplamente conhecido?
 Talvez a resposta seja porque as instituições brasileiras assim como muitos dos nossos empresários prefiram apenas importar as ideias de gestão já consagradas, que num primeiro momento parecem algo novo, mas que a nível competitivo mundial se trata de algo velho. 
 Senão é assim porque não temos nenhuma outra ferramenta de gestão totalmente nacional, fora a “Precificação Estratégica Pró-Ativa, o Custeio LC Gerencial e a Avaliação da Marca pelo Potencial de Negócio”, novos conhecimentos, totalmente brasileiros e que já estão no mercado a cerca de 20 anos? 
 “Quer inovar realmente com algo novo”, que nem as maiores e melhores empresas do seu nicho de mercado adotam, entre em contato e solicite uma demonstração prática para comprovar como estes novos conhecimentos que são customizados garantem reais vantagens competitivas para a sua empresa.

Inovação nas empresas – Usando ferramentas do século passado?

Todos acreditam que avaliar uma marca é apenas obter um valor mercadológico para uma transação comercial qualquer, na maioria dos casos estão certos, “no nosso caso definitivamente não”.
É claro que também chegamos num valor, mas alem disso apuramos um conjunto de novas informações extremamente estratégicas, que não só justificam plenamente o valor calculado como trazem uma nova luz à gestão das empresas, sendo que o conjunto de informações é obtido sem recorrermos as onerosas pesquisas de mercado.
Nossa avaliação implica em mensurar a representatividade da marca no negócio, ou seja, conhecer o quanto ela (marca) é responsável pelo potencial de negócio que gera ou possa gerar para a empresa, sempre filtrando os resultados oriundos de más administrações, e são estes conhecimentos atrelados ao valor obtido que abrem as portas para que as ações de marketing aconteçam na sua plenitude, maximizando os resultados a curto, médio e longo prazo.
Portanto não se trata apenas de conhecer um valor para uma transação comercial qualquer, ou mesmo um valor para se obter uma vantagem tributária como muitos pensam e fazem, é muito mais que isto, é a possibilidade de se fazer algo novo, uma “administração operacional e estratégica do negócio pela marca”.
Mas o que isto de fato proporciona?
Proporciona “oferecer mais valor ao cliente e colher o máximo de lucro para a empresa”, são reais vantagens competitivas que em média aumentam a lucratividade líquida em 40% e fidelizam ainda mais os clientes.
Como fazemos?
Conhecendo o valor da marca e onde a gestão do negócio está acertando e errando planejamos as ações estratégicas a serem realizadas, posteriormente atuando com a Precificação Estratégica Pró-Ativa agimos tanto nos processos (internos e externos) quanto nos preços dos produtos, assim é que conseguimos: ofertar mais valor ao cliente, obter a excelência em produtividade, maximizar a lucratividade e valorizar a marca.
Portanto nossa avaliação da marca também respeita, promove e facilita a sinergia entre as quatro ciências: Administração, Economia, Engenharia e Marketing, assim como o fazem nossas outras soluções: o Custeio LC Gerencial e a Precificação Estratégica Pró-Ativa.
Atuar também e principalmente nas operações fundamentais das empresas, é um algo novo real e concreto para que os resultados superiores aconteçam.
<a href="https://lcconsultorias.com.br/blog/porque-avaliar-a-marca/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Publicado originalmente</a> no site LC Consultorias

Pricing Estratégico - como estão fazendo e como deve ser

Luiz Cimatti

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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