leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Uma empresa formalmente constituída, com objetivo estratégico, com estratégias para atingi-lo, indicadores, metas, missão, visão, valores&#8230; precisa de processos muito bem definidos.
Implementar a metodologia de gestão e padronizar os processos é fundamental para que que todo planejamento inicial seja colocado em prática de forma assertiva.
Toda empresa tem processos. Os processos são as rotinas que transformam as ações em resultados. Para que os processos não sejam realizados de modo diferente por cada operador, conforme sua definição de “melhor forma de fazer” é preciso que os processos sejam escritos e componham um manual de procedimentos.
Antes de começar a escrever o procedimento, é aconselhável o acompanhamento de um gestor em cada parte do processo. Além disso, é interessante que cada processo seja realizado por 2 ou 3 pessoas diferentes para que seja possível observar a melhor forma de fazer.
Uma dessas pessoas se tornará a “especialista” naquele processo e ficará responsável por escrever, passo a passo, todas as ações necessárias para início, desenvolvimento e fim deste.
Vamos usar o processo de compras como exemplo. Onde começa o processo de compras?
No caso da empresa assessorada no momento, o processo de compras o input (ou start) acontece quando o estoque de ingredientes está abaixo do ponto de equilíbrio. Numa grande empresa, de informática por exemplo, esse ponto de equilíbrio seria sinalizado pelo PCP (Planejamento e Controle de Produção), mas no nosso caso, será sinalizado pelo “chefe de cozinha”, o João, por enquanto.
O João sinaliza que os ingrediente para produção de determinados salgados estão acabando. O setor de compras que, previamente, já tem um cadastro de fornecedores aprovado, vai acionar os fornecedores (ou ir pessoalmente no local) e providenciar a compra.
Esse processo prático precisa ser melhor “desenhado” no procedimento, de modo que qualquer pessoa que precise realizar a compra saiba como responder algumas perguntas-chave:
1- Quem é o fornecedor para aquele ingrediente? 2- Quanto daquele ingrediente é preciso comprar para abastecer o estoque pelo tempo necessário para continuidade ininterrupta das atividades? 3- Por qual meio a solicitação de compras será realizada / quem é o responsável por realiza-la: e-mail, software de gestão, requisição via intranet?
Além dos procedimentos para realização dos processo do setor de compras, algumas rotinas vão precisar de Instruções de Trabalho. As Instruções de Trabalho visam detalhar como realizar uma determinada rotina mais técnica e mais complexa, que pode ser dar entrada na solicitação de compras via software ou como cadastrar algum produto no sistema. Mas essa decisão fica a critério da gestão, pois se for algo relativamente simples, pode ser incorporado ao procedimento.

Processos, procedimentos e Instrução de Trabalho

Processos, procedimentos e Instrução de Trabalho | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Planejar e definir metodologia de gestão para qualquer que seja o tamanho e origem da empresa não é tarefa fácil. Mas, em geral, empresas de origem familiar, costumam oferecer maior resistência à mudanças. Aquelas que apresentam crescimento sucessivo fazem com que a gestão tenham ainda mais resistência a mudanças, pois “em time que está ganhando não se mexe”. Para quê correr riscos de uma mudança que pode não dar certo se a metodologia atual (ou falta dela) está funcionando? Para Taleb, o crescimento econômico é fruto de riscos assumidos. Mas algumas pessoas jogam “roleta-russa” e acham que é uma boa ideia continuar agindo como sempre, simplesmente porque estão “sobrevivendo”. Segundo ele, a tese sobre os seres humanos serem otimistas, parece justificar que correr riscos seja um empreendimento positivo, glorificado na cultura comum.
 O psicólogo Danny Kahneman mostrou evidências de que “costumamos correr riscos não por arrogância e sim por ignorância e cegueira em relação à probabilidade!” E defende que, o fato de chegar com sucesso à qualquer que seja o objetivo não significa validação para continuar seguindo nos mesmo riscos. O suposto “sucesso” apenas sinaliza que fomos os “outliers” da vez, mas não é uma garantia de perpetuidade.
 
Ignorar os riscos é a primeira das muitas armadilhas que os empreendedores enfrentam. Negligenciar a necessidade de um plano sobre o que fazer, como fazer e onde chegar (o “famoso” Plano de Negócios) pode ser uma passagem só de ida para as estatísticas de empresas que fecham antes dos 5 anos de vida.
 A maioria dos empreendedores brasileiros costumam abrir um negócio por entusiasmo ou necessidade de sobreviver num mercado sem emprego. Uma pesquisa divulgada pelo IBGE em 2014 e em 2017 destacou ainda, que as empresas de pequeno porte são mais suscetíveis ao fechamento. (http://www.valor.com.br/brasil/5144808/maioria-das-empresas-fecha-portas-apos-cinco-anos-diz-ibge)
 
As MPEs representam 27% do PIB do país e empregam a maioria dos funcionários com carteira assinada. No entanto, esse número não contempla a quantidade de pequenas empresas que fecham com menos de dois anos. Quase metade das micro empresas que abriram em 2012 estavam fechadas em 2014, segundo uma pesquisa realizada e apresentada pelo SEBRAE em 2016. http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-102016.pdf
 Já é fato conhecido que, no Brasil, cerca de ⅓ das empresas fecham em dois anos. Um dos motivos, levantados pela FGV e SEBRAE, é a falta de planejamento e preparo, principalmente para momentos de crise. (http://www.infomoney.com.br/negocios/noticia/5997459/terco-das-empresas-fecham-anos-brasil-conheca-segredos-das-que)
 A maioria dos empreendedores brasileiros costumam abrir um negócio por entusiasmo ou necessidade de sobreviver num mercado sem emprego. O IBGE divulgou que em 2014 e em 2017, as empresas de pequeno porte são mais suscetíveis ao fechamento. (http://www.valor.com.br/brasil/5144808/maioria-das-empresas-fecha-portas-apos-cinco-anos-diz-ibge)
 Uma pesquisa do IBMEC e do SEBRAE, ambos de São Paulo, revelaram alguns motivos para o fechamento precoce das empresas, entre eles:
“A probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietário gastou até cinco meses planejando o negócio é maior do que daquele que gastou um ano ou mais nesse planejamento. Esse resultado indica que, mesmo que o empreendedor não tenha experiência no ramo, ele pode compensá-la capacitando-se antes de abrir o negócio, buscando informações e novos conhecimentos que podem ser úteis na antecipação de problemas e na inclusão no mercado.”
 Na prática, o mito compartilhado entre MPEs de “está funcionando como está”, esconde as oportunidades de alavancagem do negócio e blinda a iniciativa e a vontade do empreendedor em definir métodos. No entanto, convencer um empreendedor de que metodologias utilizadas na TOYOTA ou na GOOGLE vão ajudá-lo, não é o melhor dos argumentos para convencê-los a melhorar seu sistema de gestão. Os microempreendedores consideram essa realidade muito distante das suas e por isso demandam maior atenção de órgãos como SEBRAE para ações de apoio e conscientização.

O impacto da falta de planejamento em MPE´s

O alpinismos é um esporte de risco elevado, exige consideráveis conhecimentos técnicos, físicos, psicológicos, de material e equipamento, planejamento financeiro...
 
Qualquer semelhança com características exigidas à um empreendedor não é mera coincidência.
 
Empreender exige muito mais do que um sonho e a vontade de sentir as famosas “borboletas no estômago”. Empreender é o risco de enfrentar um futuro incerto. É um ato de coragem, mas, sobretudo, um ato de rebeldia contra o comodismo.
 
O que muitos empreendedores esquecem é que todo ato de rebeldia tem consequências.
 
Não planejar o empreendimento é uma das "causa mortis" mais comuns entre empreendimentos que morrem antes de completar 5 anos. Portanto, antes de começar a escalada, planeje e calcule o risco: vale a pena? Se o risco for realmente alto, o sucesso tem de ser diretamente proporcional. Caso contrário, não vale a pena.
 
Para Reid Hoffman, “empreender é como saltar de um penhasco e construir uma avião durante a queda”. Será que vale mesmo a pena o risco de não ter todo material e equipamento para terminar o avião antes do impacto?
 
Ao empreender leve em consideração suas motivações, você está empreendendo por amor ao que faz ou por necessidade? Ter consciência da motivação faz com que a escolha do modelo de gestão seja determinante para o sucesso do negócio. Além disso, outras perguntas iniciais são indispensáveis para auxiliar na decisão de empreender:
 
- De onde virá o investimento inicial? 
- Qual é o custo desse capital?
- Qual é o prazo de retorno? 
 
É válido salientar que nada substitui um bom Plano de Negócios na hora de decidir, racionalmente, se empreender é o seu negócio. É no Plano de Negócios que todos os custos, prazos e expectativas de retornos financeiros serão relacionados. 
 
Portanto, antes de comprar sua passagem rumo ao Himalaia, certifique-se que seu planejamento financeiro é realista, e que você tem equipamentos, conhecimentos técnicos, físicos e psicológicos suficientes para encarar esse monte chamado Empreendedorismo, para não acabar sendo mais um que ficará pelo caminho do caminho.

O que os alpinistas e os empreendedores têm em comum?

Há um grande equívoco em relacionar “gerência” e “liderança” como sinônimos. Não são!
Ao recorrer aos dicionários online, descobrimos que gerenciar carrega significados de ações diretas e mecanizados, enquanto liderar é uma forma de inspirar, motivar, influenciar. 
Ao recorrer à literatura, muitos dos livros sobre administração enfocam a necessidade de entender a diferença entre gerenciar e liderar e a importância de conseguir fazer com que as duas habilidades distintas caminhem juntas.
Sobre o tema, entre os livros mais populares, podemos facilmente entender porque John, de o Monge o Executivo, precisou passar uma temporada num mosteiro e porque o Rei Wu, em A arte da guerra, convocou o General Sun Tzu para treinar seu exército.
Na vida real, acompnhamos em tempo real, Steve Jobs ser demitido da empresa que construiu por ter sido considerado um líder questionável e um gestor falho. Walt Disney prova que não adianta influenciar pessoas e fazer com que acreditem em seu sonho, se não for capaz de geri-lo como negócio.
Mas, de fato, qual é a real diferença entre gerenciar e liderar?
Para Fábio Quiroga, GERENCIAR é planejar, organizar, executar e controlar as ATIVIDADES que facilitem o processo de trabalho. Liderar é a ARTE de influenciar pessoas, atraindo seguidores e promovendo mudança de mindset. 
“Precisamos liderar pessoas e gerenciar processos”. Fábio Quiroga
No mundo regido pela era da informação, AI, IOT, robotização...o ato de gerenciar não pode estar alheio ao ato de liderar. As pessoas precisam de líderes, alguém a quem confiar, seguir, admirar, respeitar. É o Desenvolvimento Gerencial que vai promover o autodesenvolvimento, a responsabilidade que um gerente possui em assumir o seu crescimento e aprimorar a sua capacidade de conduzir equipes por meio da liderança.As organizações modernas precisam fazer com que as pessoas estejam engajadas em seu propósito, e isso não é possível apenas com gerenciamento, mas com liderança.
Uma pesquisa do Instituto Gallup revelou que 87% dos trabalhadores do mundo inteiro não estão engajados em seu trabalho. Este “desengajamento” representa um “dreno” que anualmente custa entre 100 e 120 bilhões de dólares para o Brasil e entre 450 e 550 bilhões de dólares para os Estados Unidos.
Por outro lado, a mesma pesquisa provou que o engajamento representa 22% de aumento na produtividade, aumento de 21% na lucratividade, 10% em retenção de clientes e diminuição de 37% no absenteísmo, 25% na rotatividade e 48% em acidente de trabalho.
Para Chiavenato, o clima organizacional “representa o conjunto de sentimentos predominantes numa determinada empresa e envolve a satisfação dos profissionais tanto com os aspectos mais técnicos de suas carreiras e trabalho, quanto aspectos afetivos e emocionais, refletindo em suas relações com os colegas de trabalho, com os superiores e com os clientes de modo geral. É a tendência de percepção que os membros de uma organização possuem a respeito de seu grau de satisfação em relação ao conjunto ou a determinada característica desta organização”. 
A capacidade de um gestor em liderar pessoas, proporciona uma melhor qualidade do clima organizacional. A liderança eficaz e inovadora é capaz de implantar um modelo de gestão sustentável, de forma a conscientizar a todos os envolvidos no processo, a importância do equilíbrio entre produção, lucro e meio ambiente. As empresas estão se empenhando em ações que promovam o desenvolvimento gerencial, a fim de conquistar o equilíbrio e um clima organizacional harmonioso.
Desenvolver uma gerência não é apenas treinar aquele que possui as características de um líder. Este desenvolvimento deve estar alinhado ao planejamento estratégico da organização com vistas a alcançar os objetivos traçados e melhores resultados. Desenvolver gerentes é integrar o espírito de liderança na organização.
Para Chiavenato (2012, p.30), “a definição de liderança envolve dois aspectos importantes: 1- A capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito 2- A tendência dos liderados de seguirem aqueles que percebem como instrumentos para satisfazerem seus próprios objetivos e necessidades pessoais.
“Liderança é o processo que uma determinada pessoa é capaz de exercer influenciando pessoas ou grupos para realização de objetivos ou uma determinada situação. O líder é a pessoa que sabe ajustar todas as características de seus subordinados”. (Chiavenato, p. 145)
O desenvolvimento gerencial é, então, uma forma de a organização promover a criação de um clima organizacional favorável ao engajamento e, consequentemente, aos lucros. 
Diante do exposto, é possível inferir que o ato de gerenciar vem sendo imbuído do ato de liderar. Com isso, percebemos que há muito tempo os profissionais, principalmente de administração, deixaram de ser avaliados apenas pelo seu “invejável” currículo. Segundo Peter Drucker, em entrevista para uma grande rede de TV americana, “todas as revistas e livros especializados em Administração, estão cheios de conselhos sobre como gerenciar outras pessoas. Porém, você não pode esperar um bom desempenho de pessoas a menos que você mesmo seja eficiente. A ênfase está na própria eficiência. A empresa é reflexo de seus executivos". Segundo Drucker, a maioria das pessoas que tiveram sucesso souberam fazer a pergunta chave: “o que precisa ser feito?”. Não é o que “eu quero fazer”, mas o que precisa ser feito.
Para Hatakeyama (1995), a função do gerente hoje, tem dois aspectos: o ocupacional e o humano. Para o autor, o aspecto ocupacional refere-se as atividades de planejar, executar e colher resultados. Enquanto que o aspecto humano referente as interrelações, administração de conflitos e motivacionais.
Vicente Falcone, em O verdadeiro Poder, destaca que existem 3 fatores fundamentais para obtenção de resultados em qualquer iniciativa: método, liderança e conhecimento técnico. Mas que, dentre eles, a liderança é realmente a “peça chave”. Sem liderança não há impulsionamento para que o métoco e o conhecimento técnico promova as mudanças necessárias dentro da organização.
De fato o gestor ocupa uma posição estratégica com importante impacto sobre a organização nos diversos níveis.
“Organização é uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua, com o intuito de atingir um objetivo comum”. CHIAVENATO (2014)
Um bom gestor promove a satisfação dos stakeholders, reflexos sobre a produtividade, além de promover a retenção de talentos em longo prazo, atingindo assim, de modo sustentável, os objetivos organizacionais. 
O objetivo do desenvolvimento gerencial é desenvolver competências que promovam o crescimento pessoal e profissional de modo a impactar positivamente nos resultados organizacionais. 
“Desenvolvimento Gerencial é um conjunto organizado de ações educacionais no sentido de desenvolver habilidades e competências gerenciais como: liderança, motivação e condução de equipe”. Idalberto Chiavenato (2012, p.34)
As organizações podem promover o desenvolvimento gerencial por meio de:
- Treinamentos - Incentivar autonomia de decisão - Delegar responsabilidades - Avaliação de desempenho 
O profissional também pode procurar desenvolver sua capacidade gerencial e de liderança através de:
- Autoconhecimento - Comunicação oral e escrita - Assumir responsabilidades
As habilidades gerenciais requeridas são: - Planejamento e organização - Julgamento - Comunicação oral e escrita - Persuasão - Percepção auditiva - Motivação - Liderança
Uma das vantagens do desenvolvimento gerencial é ter gestores treinados e alinhados aos objetivos estratégicos da empresa tendem a se comportar com mais compromisso e colaboração, gerando resultados positivos para organização com criatividade, inovação e sinergia
Para concluir, podemos dizer que Gerenciar é um termo de conotação administrativa, na qual os conhecimentos, técnicas e habilidades são amplamente aplicados em uma organização. No entanto, em um ambiente complexo e competitivo, desenvolver habilidades gerenciais vai muito além de seus aspectos técnicos. A liderança, quando bem desenvolvida, atrai para si os colaboradores que atuam com base em exemplos e ações de seus gestores, motivados a levar o desenvolvimento e a obtenção de resultados positivos para organização.

Desenvolvimento Gerencial e Liderança: qual é o real impacto nos resultados organizacionais?

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

Processos, procedimentos e Instrução de Trabalho

Eliana Sfalsin

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Eliana Sfalsin

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deEmpreendedorismo

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Administrando o certo diante do incerto

Seu sistema nervoso está ajudando ou sabotando seu negócio?