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<div>PRODUÇÃO SUSTENTÁVEL: DIFERENTE É FAZER O NOVO </div>
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Os líderes neste início de século estão diante de um grande desafio: promover mudanças no pensamento empresarial para enfrentar as alterações originárias das preocupações climáticas. 
E aqui não me refiro a pequenos ajustes nos negócios, como comumente é feito, mas adoção de uma postura estratégica que altere a infra-estrutura em favor de uma consciência ecologicamente correta ou crie uma linha de produtos e serviços visando incorporar princípios ecológicos para contribuir com a redução das emissões de gases de efeito estufa.
Na maioria dos casos, a grande preocupação do gestor em adotar essa postura recai sobre a questão da lucratividade, ou melhor, da sua redução ou a possibilidade de não aceitação por parte de seus clientes, e, notadamente, por ser tratar de algo novo, existe realmente a necessidade de avaliar os riscos envolvidos. Contudo, a maioria das organizações que adotou essa postura comprova que, a longo prazo, aprender a gerir uma organização pensando no meio ambiente pode ser empolgante, lucrativo e estrategicamente poderoso.
Naturalmente, esperava-se que essas mudanças partissem de esforços vindo de governos, com o envolvimento de milhares de pessoas, subsídios e pesquisas com elevadas verbas, mas o que se mostra é o aparecimento de redes locais que foram desenvolvidas a partir do esforço de pequenos grupos de líderes comprometidos dos setores públicos e privados.
O relatório Nós, os Povos: O Papel das Nações Unidas no Século 21, que foi elaborado por solicitação do Secretário-Geral da Organização das Nações Unidas (ONU), Kofi-Annan, demonstra que há necessidade de um esforço global. Por sua vez, a Avaliação Ecossistêmica do Milênio (AEM) que se baseou nas quatro convenções realizadas pela ONU em 2005, relativas às questões ambientais (clima, biodiversidade, desertificação e áreas úmidas), descreve de forma preocupante a situação do suporte de recursos naturais que são utilizados pelos empreendimentos e pela sociedade, sugerindo que ainda há uma possibilidade de mudar o rumo.
Dentre os países industrializados, a Suécia foi o que mais conseguiu se libertar do uso de combustíveis fósseis que contribuem para o agravamento do efeito estufa. Por exemplo, O petróleo é utilizado para geração de cerca de 30% da energia utilizada no país, ao contrário dos Estados Unidos que depende de cerca de 85% da energia gerada por esse tipo de combustível fóssel. Em 2000, apenas 2% dos veículos podiam rodar com etanol no país; em 2007 esse índice chegou a 15%.
Todas essas ações são resultados de esforços que envolvem o governo, empresas e a sociedade.
Em 2005, juntamente com a inauguração de uma área conhecida como “Região dos Biocombustíveis”, o governo sueco anunciou sua pretensão em transformar-se na “primeira economia independente de petróleo do mundo”. Como o mesmo esforço, empresas como a FORD, IBM, ALCOA, Wal-Mart, DuPont e GE investem em pesquisa para o desenvolvimento sustentável local. 
No artigo O Próximo Imperativo Industrial descreve-se que:
&#8220;A Ford reduziu drasticamente o tempo que leva para pintar um carro novo que entra na linha de montagem inventando uma tecnologia que aplica três camadas de tinta simultaneamente. Isso elimina a necessidade de equipamentos de secagem caros de alto consumo de energia. A mudança irá permitir à Ford reduzir emissões de CO2 da produção em 15 por cento e emissões de compostos orgânicos voláteis em 10 por cento. O processo também irá reduzir o tempo de pintura em 20 por cento.&#8221;
A sociedade também participa desse processo, no momento que passa e exigir das empresas uma postura de respeito ao meio ambiente, excluindo de sua cesta de consumo aqueles produtos e serviços realizados por empresas que não contribuem para a sustentabilidade global.
O processo de repensar o perfil da infra-estrutura de produção bem como da disponibilização de novos produtos e serviços realizados da forma ecologicamente correta está apenas começando, e, pelo que parece, será um caminho sem voltas a favor do meio ambiente. De qualquer forma, todas as medidas até o momento adotadas são pouco comparadas ao que está por vir.
O desafio foi iniciado e dependerá da vontade da tríade governo-empresas-sociedade o sucesso das ações a favor do meio ambiente. A Suécia vem mostrando que é possível conciliar desenvolvimento com sustentabilidade, rompendo de forma urgente o que até pouco tempo considerava-mos padrão, agora, o desafio é repensar o novo capaz de provocar mudanças no rumo da sustentabilidade.
REFERÊNCIAS:
ALMEIDA, Fernando. OS DESAFIOS DA SUSTENTABILIDADE. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
SENGE, Peter; SMITH, Bryan; KRUSCHWITZ, Nina. O PRÓXIMO IMPERATIVO INDUSTRIAL. Extraído do strategy + business, 51ª Edição, 2008.</div>

PRODUÇÃO SUSTENTÁVEL: DIFERENTE É FAZER O NOVO

PRODUÇÃO SUSTENTÁVEL: DIFERENTE É FAZER O NOVO Os líderes neste início de século estão diante de um grande desafio: promover mudanças no pensamento empresarial para enfrentar as alterações originárias das preocupações climáticas. E aqui não me refiro a pequenos ajustes nos negócios, como comumente é feito, mas adoção de uma postura estratégica que altere a [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

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<div>*Por Ivan Maia</div>
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“O grande propósito de uma empresa é conquistar e preservar clientes”. 
Peter Drucker</div>
 
A administração tem evoluindo ao longo dos tempos, acompanhando as necessidades e propondo soluções para o mercado e ao espaço público, oferecendo soluções para o gerenciamento das atividades, recursos e de colaboradores. 
Temos verificado esse processo de mudança desde os preceitos construídos por Taylor, Fayol e companhia, passando pela tecnologia aplicada de Ford e da Toyota, até hoje verificados imortais. A princípio, é verificada a necessidade de que a gestão profissional deveria ser percebida em todas as empresas, nesse momento nascia o capitalismo gerencial; estávamos no início nos anos 1932. 
Nessa época, a publicação do artigo acadêmico A Moderna Sociedade Anônima e a Propriedade Privada, de Adolf A. Berle e Gardiner C. Means sustentavam a necessidade da gestão empresarial ser desvinculada da propriedade, contribuindo para o fim da dominação dos presidentes-proprietários no mundo empresarial. Nesse sentido, as empresas deveriam ser administradas por dirigentes profissionais. 
Num segundo momento, início de 1973, o acionista passa a ser o foco principal das gestões das empresas, ou seja, nasce a idéia de que a boa gestão é aquela que tenha como objetivo maximizar a riqueza dos acionistas. Dessa forma, se a gestão da empresa estiver direcionada para esta meta, serão beneficiados o tanto o acionista quanto a sociedade como um todo. 
Essa tendência nasceu por meio da publicação realizada no Journal of Financial Economics, denominada Theory of the firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure e defendia que os administradores profissionais priorizavam o seu próprio bem estar financeiro, ao invés de defender os interesses dos acionistas. Para Jensen e Meckling (1976) os “executivos estavam dilapidando recursos da empresa e da sociedade para rechear os próprios bolsos”. 
Nesse sentido, nasce a idéia que vigora até os dias atuais: o do “acionista rei”. Dessa forma, caberiam aos conselhos de administração e aos executivos alinharem os objetivos da organização aos interesses deles - os acionistas. 
O artigo “A era do capitalismo do cliente” publicado na Harvard Business Review, por Roger Martin , indica que Roberto Goizueta, presidente da Coca-Cola de 1981 até 1997 e Jack Welch, presidente da General Eletric, de 1981 a 2001, foram os personagens mais importantes dos movimento em favor dos acionistas. 
Um terceiro enfoque vem tomando espaço nas principais áreas de discussões sobre gestão, empresas e administração. É a mudança de foco, de modo que a empresa trabalhe na direção de maximizar a satisfação do cliente. 
Segundo Martin, “a situação do acionista não melhorou depois que o administrador profissional foi expulso do centro do mundo empresarial”, ou seja, não há indicativos que sustentem que os acionistas passaram a ganhar mais quando seus interesses foram colocados em primeiro lugar. 
Martin explica que o ganho do acionista é fruto de um direito residual sobre os ativos e lucros da empresa, isto é, ele fica com o que sobra depois que todos os demais (empregados e as respectivas obrigações legais/trabalhistas, fornecedores, instâncias de arrecadação de impostos, detentores de dívida e titulares de ações preferenciais) forem pagos. Portanto, as ações dos acionistas é representado pelo valor descontado de todos os fluxos de caixa futuros após subtraídas essas obrigações. 
Como todos sabem, o futuro é sempre incerto, não há fórmulas para decifrá-lo seguramente, sobretudo no mundo dos negócios, tão volátil nesses últimos anos. No entanto, cabe aos acionistas estimar sobre o fluxo de caixa, inserindo suas expectativas que irão determinar a cotação das ações. De qualquer modo, se o acionista julgar que o valor descontado do retorno futuros das ações será menor que a cotação presente vai vender as ações, da mesma forma, se esperar que o valor descontado futuro vá superar a cotação atual vai comprar ações. 
Isso mostra que a importância do valor do acionista não tem a ver com o presente. Para o gestor, isso implica que elevar as expectativas de desempenho futuro da empresa é a única maneira de aumentar o valor do acionista, resultando, muitas vezes, que ele (o gestor) altere o jogo para poder vencer, já que é obrigado a jogar, tornando as previsões inseguras, geradas conscientemente para maquiar uma realidade que não existe e não irá sequer ser concretizada. 
Acreditamos que é o momento de direcionar os objetivos da empresa para o foco no cliente, no cumprimento de seus desejos e necessidades, de forma a agradá-los para mantê-los fiéis aos produtos e serviços disponibilizados pela empresa. 
Nesse sentido, a finalidade da empresa é buscar a maximização da satisfação do cliente, pois, ao mesmo tempo, garantirá que “os acionistas tenham um retorno ajustado ao risco aceitável sobre o investimento”. Isso não quer dizer que a empresa deve deixar o cliente satisfeito cobrando cada vez por menos por produtos/serviços cada vez melhores, pois isso certamente a levaria à falência. 
O foco no cliente permite que o gestor fique “livre” para direcionar seus esforços nos negócios da empresa, ao invés de estar continuamente preocupado com as expectativas de longo prazo dos investidores. A mudança de foco da empresa para o cliente poderá tornar a administração mais eficiente, tendo em vista que os esforços estarão calcados na qualidade do atendimento prestado. 
A remuneração também será impactada com a mudança, pois o conselho tenderá a preocupar-se de forma mais próxima da empresa, fazendo com que o gestor administre expectativas de curso prazo, ao invés de preocupar-se com os resultados de longos prazos ou aposentadorias, como acontece quando há foco no acionista. 
Dar foco ao cliente não quer dizer “abandonar a disciplina de custos; o motivo do lucro continuará”; essa é a razão da empresa e satisfaz a gestores, investidores e também aos colaboradores. 
Ao invés da empresa se posicionar no sentido de ficar inventado histórias para acionistas, tornar o cliente a prioridade do negócio da empresa contribuirá para que o administrador se concentre em melhorar o nível das operações, produtos e serviços.

Por uma Administração que tenha como foco o cliente

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Dinheiro traz felicidade?

Uma análise sobre ganhos potenciais, limitações estruturais e desafios políticos no processo de adesão brasileira ao organismo internacional



O debate sobre a entrada do Brasil na Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) ganhou força nos últimos anos e, hoje, já não se trata de uma especulação, mas de um processo em curso: o país, afinal de contas já aderiu a mais de 100 instrumentos normativos da entidade e, no final de outubro, firmou sua entrada na Convenção Multilateral para a Aplicação das Medidas Relativas aos Tratados Tributários Destinadas a Prevenir a Erosão da Base Tributária e a Transferência de Lucros (MLI), marco relevante para o alinhamento brasileiro às melhores práticas internacionais contra práticas fiscais abusivas.&nbsp;



Esses movimentos sinalizam, nesse sentido, não apenas uma intenção política pontual, mas um processo gradativo de convergência a padrões globais de mercado em temas como governança tributária, compliance, transparência e ambiente de negócios. Mas essa convergência, no entanto, não caminha sem entraves e nem pode ser vista como uma mera oportunidade.&nbsp;



A entrada plena na OCDE envolve uma transformação profunda na forma como o país se organiza econômica, regulatória e institucionalmente. Por isso, mais do que um debate de agenda ideológica, trata-se de uma discussão estrutural que traz consigo efeitos diretos sobre competitividade, investimentos, autonomia regulatória e capacidade estatal.



Isso posto, a aproximação com “o clube dos países mais ricos” costuma ser vista como uma forma de o Brasil reduzir décadas de atraso institucional. De fato, dentro de um certo prisma, a adesão ao organismo funciona como um “selo de qualidade” capaz de aumentar a confiança de investidores internacionais, diminuir percepções de risco e ampliar fluxos de capital produtivo, financeiro e mesmo humano no ambiente de negócios nacional.&nbsp;



Via de regra, por exemplo, a média de produtividade dos países da OCDE é mais alta, dentro de um contexto em que também há melhor percepção de credibilidade acerca de suas políticas macroeconômicas.



Para o Brasil, que busca retomar protagonismo numa escala internacional para além das commodities, esse alinhamento pode, nesse sentido, representar uma oportunidade de modernização institucional importante, com efeitos econômicos potenciais nada triviais e que podem abarcar desde uma maior atração de investimentos até avanços nos processos de inovação dentro do mercado brasileiro.



Entretanto, seria ingênuo ignorar os custos e desafios dessa trajetória. O ingresso pleno na OCDE exige reformas profundas que historicamente encontram barreiras no Brasil: simplificação tributária, redução da burocracia e do custo do Estado, modernização administrativa, elevação da qualidade regulatória e, sobretudo, avanço significativo em educação e capital humano.&nbsp;



Dentro desse contexto, em que pese o fato da Reforma Tributária trazer uma potencial simplificação no longo prazo, ela está longe de eliminar a excessiva carga fiscal do país, haja vista que o IVA brasileiro será um dos maiores do mundo.



Ato contínuo, a adesão às demais recomendações da OCDE implica em revisões de marcos legais, de políticas públicas e no próprio funcionamento das instituições brasileiras ainda marcadas por instabilidade, corrupção e falta de coordenação entre os entes do Estado.



Além disso, há de se considerar também questões sensíveis relacionadas à autonomia regulatória, pois embora a OCDE não imponha, em geral, regras obrigatórias do ponto de vista jurídico-legislativo, ela estabelece, sim, padrões que tendem a orientar decisões governamentais.&nbsp;



E esse movimento de convergência pode gerar atritos com setores domésticos resistentes à abertura econômica, à concorrência internacional ou à revisão de regimes especiais, por exemplo. Em certos casos, pode também entrar em choque com interesses estratégicos do país ou de parceiros comerciais relevantes, especialmente em temas de política industrial, subsídios e regulação.



Outro ponto importante é que o ingresso não ocorre em um vácuo geopolítico: a OCDE é um organismo que expressa, em grande medida, a visão econômica e institucional das economias avançadas. Países emergentes, como o Brasil, precisam negociar margens de flexibilidade que permitam resguardar suas prioridades internas.&nbsp;



Há também a possibilidade de tensões diplomáticas, uma vez que diferentes membros defendem agendas econômicas nem sempre compatíveis com os interesses brasileiros. Isso exige habilidade negociadora e clareza sobre os limites da integração possível.



Por fim, há o desafio mais complexo: aderir a mais de 100 instrumentos da OCDE demonstra avanço, mas internalizá-los com consistência demanda fortalecimento institucional, continuidade administrativa e redução da instabilidade política que historicamente dificulta a implementação de agendas estruturantes no país.



O Brasil tem assim diante de si uma janela de oportunidade, mas que traz seus próprios desafios. Afinal de contas, se a aproximação com a OCDE pode fortalecer a governança pública, elevar o padrão regulatório e aproximar o país das melhores práticas de negócio globais; esse processo não é automático e tampouco está isento de contradições.&nbsp;



Finalmente, e o mais importante, os potenciais ganhos de uma real entrada na OCDE só se materializarão se forem acompanhados de reformas profundas, modernização institucional e capacidade política de sustentar um projeto de desenvolvimento consistente dentro de uma agenda de Estado, não de governos provisórios. Essa não é uma equação fácil para um país que, desde sempre, é visto como o país do futuro, mas se agarra a contradições do passado.

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ivan luis barbalho maia

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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