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Em um teste de sete dias com a Profound, vi como o “novo SEO”  organiza a presença das marcas em ferramentas de inteligência artificial



Quem abriu os jornais no último dia 24 de fevereiro deu de cara com um noticiário abarrotado. Tragédias climáticas, escalada de tensão entre países, política fervendo e, claro, a eliminação da Maxiane do BBB. Em meio ao ruído, uma reportagem escondida nas editorias de negócios e tecnologia chamou atenção pelo potencial de ditar tendências. A Profound, uma startup que ajuda marcas a aparecerem em sistemas de IA, captou US$ 96 milhões e virou unicórnio. De acordo com o comunicado, a companhia já atende 700 clientes corporativos e cerca de 10% das empresas da Fortune 500. Entre eles estão Target, Walmart, Ramp, MongoDB, U.S. Bank e Figma.



A gente vive, há pelo menos duas décadas, sob o reinado do SEO, uma indústria de 75 bilhões de dólares que moldou a forma como escrevemos manchetes, consumimos notícias e anunciamos produtos. Para quem cresceu na época criativa dos blogs, foi frustrante ver a transformação dos textos publicados na internet em uma linguagem genérica, esmiuçada em um conjunto de regras, ajustada diversas vezes para gerar tráfego e “rankear”.&nbsp;



Agora, o que vemos é uma migração massiva de atenção, em que o consumidor descarta as ferramentas de busca em prol das ferramentas de resposta. Estamos falando de GEO (Otimização de Mecanismos Generativos, em tradução livre).&nbsp;



Pela associação com a força do conteúdo orgânico e o potencial para assessorias de imprensa, a expectativa é de uma “corrida do ouro” na comunicação. Marcas devem acelerar para entender a mecânica e cravar seus nomes nos LLMs, enquanto tentam decifrar a tecnologia e acompanhar a velocidade das mudanças. Na Barthes, agência que PR da qual sou sócia, este é um dos movimentos para os quais estamos mais atentos e foi pensando nisso que decidi testar a Profound.


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De primeira, senti dificuldades para me encontrar na ferramenta e explorar todas as possibilidades. Mas, quando finalmente consegui incluir a página da empresa que eu gostaria de analisar, a Profound leu o tom de voz, inferiu o perfil do cliente, a visão da marca, montou uma persona de autor e condensou diretrizes de redação.



A partir do briefing, a plataforma sugeriu pautas e formatos compatíveis com o escopo de serviços do cliente. Em seguida, selecionou referências externas como reportagens da imprensa brasileira, relatórios setoriais e bases públicas&nbsp; para sustentar o conteúdo e gerou um texto de 1.454 palavras sobre os melhores produtos de financiamento em 2026, já com título, meta description e slug. Além da geração de conteúdo, consegui ver como a minha empresa, o cadastro é feito apenas com e-mail profissional, se posiciona em respostas de IA, a frequência a marca aparece em “answer engines”, compara share of voice com concorrentes, analisa sentimento, identifica quais sites são citados como fonte nas respostas e oferece inteligência de prompts e termos para orientar a estratégia de presença nesses sistema.



Alguns consultores argumentam que chatbots interpretam conteúdo mais como uma pessoa do que como o algoritmo de ranqueamento do Google. Nesse cenário, eles tenderiam a ser influenciados de um jeito mais “humano”, como alguém que apenas passa os olhos pelo texto. A leitura é que ampliar a presença da marca na imprensa e em sites relevantes cria um viés e a empresa entra no conjunto de páginas que os LLMs rastreiam, aumentando a chance de ser percebida como relevante nas respostas.&nbsp;



Tudo isso a partir de 399 dólares mensais, claro.

Profound: o que é "GEO" e por que esta startup pode sepultar de vez o velho "SEO"

Em um teste de sete dias com a Profound, vi como o “novo SEO”  organiza a presença das marcas em ferramentas de inteligência artificial

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Em tempos de hiperconectividade, dados não são apenas números são sinais do comportamento coletivo digital do país



Nos últimos dias, o Brasil viveu mais um exemplo claro do que chamamos, tecnicamente, de tsunami informacional. Em um ambiente hiperconectado, onde mais de 180 milhões de brasileiros estão presentes em plataformas digitais, cada evento político, institucional ou econômico passa a gerar milhões de interações em poucas horas.



Do ponto de vista do Big Data, isso significa lidar com múltiplas dimensões de dados simultaneamente: volume, velocidade e variabilidade, além de camadas de segmentação fundamentais como idade, sexo e distribuição geográfica das interações. Essas variáveis permitem compreender não apenas o tamanho do fenômeno digital, mas quem está falando, de onde está falando e como diferentes perfis da sociedade estão reagindo aos acontecimentos.



A leitura correta desse cenário depende de engenharia de interpretação de dados públicos das redes sociais. Curtidas, comentários, compartilhamentos, hashtags e menções formam um grande banco de dados comportamental capaz de revelar tendências, clusters de opinião, picos de mobilização e mudanças de sentimento digital.



Nos últimos dias, observou-se também um crescimento consistente de temas correlacionados a justiça, política e economia, que passaram a concentrar grande parte das conversas no ambiente digital. Esses assuntos, quando combinados, costumam funcionar como gatilhos de engajamento coletivo, ampliando a circulação de conteúdos e intensificando o debate público nas plataformas.





Sem análise técnica, o excesso de informação gera apenas ruído digital.



Com metodologia, geolocalização, análise de sentimento e interpretação algorítmica, esse mesmo volume de dados se transforma em inteligência estratégica capaz de revelar o humor da sociedade em tempo real.



Em tempos de hiperconectividade, dados não são apenas números são sinais do comportamento coletivo digital do país.



“Em uma sociedade hiperconectada, a circulação de informação ocorre em alta velocidade. E, na prática, hiperconectividade quase sempre caminha ao lado de outro fenômeno: a intensificação da polarização. Quanto maior o fluxo de dados, narrativas e interpretações em disputa, maior também tende a ser a fragmentação das opiniões no ambiente digital.”

Brasil em alta frequência: a explosão de dados nas redes e o novo termômetro da opinião pública

Ricardo&nbsp;Natale, fundador do Experience Club, revela por que CEOs com agendas fossilizadas estão colocando suas empresas em risco de extinção



Ricardo&nbsp;Natale&nbsp;é o fundador do Experience Club, uma das principais plataformas de eventos corporativos do Brasil. Sua empresa conecta C-levels&nbsp;de companhias da Fortune 500 com as tendências de negócios mais emergentes. Ao longo de mais de 15 anos organizando eventos de alto impacto,&nbsp;Natale&nbsp;observou um padrão preocupante: enquanto o mundo dos negócios foi revolucionado, a maioria dos CEOs manteve as mesmas rotinas de 20 anos atrás. Essa desconexão entre rotinas obsoletas e mercados acelerados está criando uma crise silenciosa nas diretorias brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">Dados + Feeling: A Coragem Que Falta na Sala de Reunião</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando os dados são inconclusivos?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Olho os dados possíveis, o histórico, entendo a reputação das empresas. Mas o&nbsp;feeling&nbsp;me ajuda muito. Eu tenho muitas vezes que&nbsp;correr o risco. O mercado de eventos mudou completamente - antes as pessoas nem tinham o hábito de ir tanto, era mil vezes mais difícil. Hoje a pessoa sabe que precisa estar&nbsp;antenada, se relacionar.;



O equilíbrio entre&nbsp;dados e intuição&nbsp;é absolutamente crítico na era atual. Decisões baseadas apenas em planilhas rígidas e análises perfeitas podem&nbsp;matar a inovação&nbsp;e a agilidade. Os melhores CEOs combinam o rigor analítico com a&nbsp;coragem de agir&nbsp;mesmo com informações incompletas, entendendo que o mercado não espera pela certeza absoluta. Empresas que aguardam os dados perfeitos frequentemente perdem o&nbsp;timing de mercado&nbsp;e a oportunidade de liderar.



<h2 class="wp-block-heading">O Sequestro do&nbsp;Quarter: Como o Curto Prazo Mata Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os C-levels&nbsp;errando mais nas decisões hoje?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Esse mundo de&nbsp;quarter&nbsp;é voraz, é muito em cima de resultado e bônus. A empresa fica refém do&nbsp;curto prazo. O desafio grande do C-level&nbsp;hoje é entender e aproveitar melhor essa&nbsp;geração chegando. Se eu fosse CEO de uma multinacional, focaria muito na chegada dessa nova geração. A geração de antes queria ser como os pais, agora essa geração quer ser diferente.



A tirania trimestral é um perigo real para a criação de valor a longo prazo. Estruturas de bônus atreladas a resultados de curto prazo impedem investimentos estratégicos em novos modelos de negócios e no desenvolvimento de talentos emergentes. Metodologias como OKRs(Objectives and Key Results) podem ajudar a equilibrar a execução de curto prazo com uma visão de longo prazo. 



Empresas que otimizam apenas para os próximos três meses estão sendo disruptadas por concorrentes que jogam um jogo de 10 anos.



<h2 class="wp-block-heading">O CEO Não Pode Terceirizar Sua Própria Atualização</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual a skill mais importante para C-levels&nbsp;neste momento?



Insight de Ricardo&nbsp;Natale:&nbsp;Precisa ter uma&nbsp;rotina diária de estudar mais&nbsp;- não é curso, é um tempo do C-level&nbsp;mesmo estudar e ir a fundo por ele. Não é a universidade corporativa, é ele mesmo investir tempo nisso. Até para saber&nbsp;fomentar a inovação&nbsp;ele precisa estudar mais. Muito CEO tem a mesma rotina de 20 anos atrás, isso é insano, mudou total o jogo.



Delegar o aprendizado para o departamento de RH ou para universidades corporativas é um suicídio estratégico. A rotina de aprendizado pessoal do CEO impacta diretamente a capacidade de inovação da empresa. Modelos de negócios, comportamento do consumidor e dinâmicas competitivas se transformaram completamente, enquanto as rotinas executivas permaneceram congeladas.



CEOs que estudam diariamente podem antecipar a disrupção em vez de apenas reagir a ela.





<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas da Fortune 500 servem como referência.&nbsp;



Microsoft, sob&nbsp;Satya&nbsp;Nadella, transformou sua cultura ao estudar pessoalmente IA e nuvem diariamente.&nbsp;



Jensen Huang, da Nvidia, mantém rotinas de aprendizado sobre tecnologias emergentes.&nbsp;



Jeff Bezos, da&nbsp;Amazon, era famoso por bloquear tempo em sua agenda para o&nbsp;“deep&nbsp;thinking”, a reflexão profunda.



Há uma diferença crucial entre empresas que&nbsp;“usam"; tecnologia e aquelas que&nbsp;“são”; a tecnologia.&nbsp;



Apple,&nbsp;Salesforce&nbsp;e&nbsp;HubSpot&nbsp;transformaram as rotinas de seus CEOs para se alinharem à realidade digital-first. Eles entenderam que a liderança precisa estar imersa nas novas dinâmicas, não apenas gerenciá-las de longe.



A metodologia de&nbsp;OKRs&nbsp;é um framework que força os CEOs a olhar para frente, não apenas a otimizar o presente. Empresas que utilizam&nbsp;OKRs&nbsp;corretamente dedicam tempo do CEO ao&nbsp;aprendizado estratégico, e não apenas a revisões operacionais. É um compromisso com o futuro, não com o passado.



O que a maioria está fazendo de errado? Preenchendo suas agendas com as mesmas reuniões, os mesmos relatórios e os mesmos dashboards de 20 anos atrás. Enquanto isso, seus concorrentes estão&nbsp;reconstruindo indústrias inteiras&nbsp;com novas abordagens e rotinas de liderança.



O verdadeiro diferencial hoje não é o que o CEO sabe, mas sim sua&nbsp;capacidade de aprender mais rápido&nbsp;do que o mercado muda. É a habilidade de desaprender o que não funciona e abraçar o novo, antes que seja tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Se a agenda do seu CEO não mudou nos últimos 10 anos, como a empresa dele vai vencer nos próximos 10?

A Rotina do CEO Não Mudou. O Mundo Mudou. Adivinha Quem Perde?

O teste de 5 perguntas + o passo a passo prático



Nos artigos anteriores, você viu os 5 sinais de OKR-teatro e entendeu a diferença entre OKR-Desenho e OKR-Direcionador. Agora a pergunta que importa:



E se eu descobri que meu OKR é teatro? O que eu faço?



Este artigo é 100% acionável. Vou dar um teste prático de autodiagnóstico e um passo a passo do que fazer na segunda-feira para transformar teatro em estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Teste Prático: Seu OKR é Teatro ou Direcionador? (5 Perguntas)</h2>



Pegue o OKR da sua empresa ou da sua área agora. Responda com honestidade brutal:



Pergunta 1: O Teste da Remoção



Se você apagar o OKR hoje, as pessoas fariam exatamente as mesmas coisas amanhã?



Sim → OKR-Desenho (não direciona, só documenta)



Não → OKR-Direcionador (remove ele e você perde o norte estratégico)



Este é o teste mais honesto. Se a resposta for "sim", você tem um documento bonito que não afeta o trabalho real de ninguém.



Pergunta 2: O Teste da Memória



Peça para 3 pessoas do seu time falarem de cor qual é o&nbsp;Objective&nbsp;do trimestre. Quantas acertam?



0-1 pessoa → OKR-Desenho (ninguém liga de verdade)



2-3 pessoas → OKR-Direcionador (está vivo na cabeça do time)



Se ninguém lembra, é porque não está conectado ao trabalho diário. OKR verdadeiro é repetido em toda reunião, está na ponta da língua.



Pergunta 3: O Teste da Mudança



Olhe para os seus Key&nbsp;Results. Eles medem uma MUDANÇA de comportamento/estratégia ou apenas o RESULTADO esperado?



Apenas resultado (ex: "atingir R$ 5 mi") → OKR-Desenho



Mudança (ex: "reduzir desconto de 18% para 12%") → OKR-Direcionador



Resultado é consequência. Estratégia é mudança. Seus&nbsp;KRs&nbsp;medem estratégia ou só resultado?



Pergunta 4: O Teste do Patamar



Se vocês atingirem 80-100% desses&nbsp;OKRs, a empresa vai para um patamar visivelmente diferente em 3 meses?



Não, seria apenas "bater a meta" → OKR-Desenho



Sim, seria uma aceleração clara comparado ao cenário sem OKR → OKR-Direcionador



OKR verdadeiro não é sobre "fazer o esperado". É sobre acelerar além do normal por causa de um foco estratégico claro.



Pergunta 5: O Teste do Engajamento



As pessoas acreditam que o que estão fazendo "muda o jogo" para a empresa?



Não, é "mais uma iniciativa da diretoria" → OKR-Desenho



Sim, há entusiasmo e senso de prioridade real → OKR-Direcionador



OKR-teatro gera cinismo. OKR-direcionador gera energia. Qual é o clima quando você fala dos&nbsp;OKRs?



<h2 class="wp-block-heading">O Que Fazer na Segunda-Feira: 5 Passos Para Transformar Teatro em Estratégia</h2>



Se você descobriu que seu OKR é teatro, não entre em pânico. É reversível. Aqui está o passo a passo:



Passo 1: Admita o Problema (Sem Culpa)



Não é culpa sua. Você aprendeu o formato, seguiu o processo. O erro foi sistêmico: foco na estrutura, não na essência.



Faça isso: Reúna a liderança e diga: "Nossos&nbsp;OKRs&nbsp;estão documentando metas, não direcionando mudanças. Precisamos refazer."



Seja direto. Use os 5 sinais do primeiro artigo para justificar. Mostre que não é sobre "fazer OKR melhor", é sobre usar OKR de forma diferente.



Passo 2: Pergunte "O Que Precisa Mudar?"



Pegue cada objetivo e faça a pergunta estratégica:



"Para atingir esse resultado, o que precisa MUDAR na forma como trabalhamos hoje?"



Exemplos:



•&nbsp;Meta: Aumentar receita em 30% Mudança necessária: Vender sem desconto / Cross-selling&nbsp;/ Novo canal de aquisição



•&nbsp;Meta: Reduzir&nbsp;churn&nbsp;de 5% para 3% Mudança necessária:&nbsp;Onboarding&nbsp;estruturado / Educação proativa / Early&nbsp;warning&nbsp;system



•&nbsp;Meta: Lançar produto novo Mudança necessária: Validar com clientes antes de desenvolver / MVP em 30 dias



A mudança precisa ser específica. Não vale "trabalhar melhor" ou "ser mais eficiente". Precisa ser algo observável, tangível, que você consegue medir a adoção.



Passo 3: Reescreva os Key&nbsp;Results&nbsp;Para Medir a Mudança



Seus&nbsp;KRs&nbsp;não devem ser apenas "atingir X em receita". Devem medir se a estratégia está sendo adotada.



Estrutura sugerida para cada OKR:



•&nbsp;KR1: Comportamento/capacidade sendo construída (ex: "70% dos vendedores fecham 3+ vendas sem desconto")



•&nbsp;KR2: Indicador de adoção da estratégia (ex: "60% das vendas incluem 2+ produtos")



•&nbsp;KR3: Resultado final esperado (ex: "Aumentar ticket médio de R$ 8.200 para R$ 9.500")



Por que essa estrutura funciona?



Porque você pode falhar no resultado final (KR3) e ainda assim aprender algo valioso: se KR1 e KR2 foram atingidos, significa que a estratégia foi adotada. Se ainda assim KR3 falhou, a estratégia estava errada — mas você descobriu isso em 3 meses, não em 1 ano.



Passo 4: Crie Rituais de Revisão (Não Apenas Reuniões)



OKR não funciona com "reunião trimestral de revisão". Precisa de rituais semanais onde você pergunta:



•&nbsp;O que fizemos essa semana que moveu o OKR?



•&nbsp;O que planejamos fazer semana que vem?



•&nbsp;O que está travando?



Dica prática: Use os primeiros 10 minutos de toda reunião semanal para falar dos&nbsp;OKRs. Sempre. Não negocie esse tempo.



Crie um ritual simples:



1.&nbsp;Cada área reporta status dos&nbsp;KRs&nbsp;(atualização rápida)



2.&nbsp;Identifica um bloqueio principal



3.&nbsp;Define próxima ação para aquela semana



Se você não fala de OKR toda semana, ele morre.



Passo 5: Seja Brutal na Priorização



Se algo não move o OKR, não deveria estar na lista de prioridades do trimestre.



Use esta pergunta para tudo que aparecer: "Isso move nosso OKR ou é só urgente?"



•&nbsp;Se move o OKR → prioridade máxima



•&nbsp;Se é&nbsp;urgente&nbsp;mas não move OKR → delegue, automatize ou ignore



O papel do CEO/Diretor: Proteger o time das "urgências" que não movem o OKR. Dizer "não" é parte essencial de liderar por OKR.





<h2 class="wp-block-heading">FAQ: Perguntas Rápidas</h2>



P: Toda empresa pode ter OKR estratégico?



R: Sim. Se você só precisa "documentar metas", use um dashboard de KPIs — é mais simples. OKR só faz sentido quando você quer direcionar mudança.



P: Quantos&nbsp;OKRs&nbsp;por trimestre?



R: Menos é mais. Recomendo&nbsp;1 a 2&nbsp;OKRs. Se tiver mais que isso, não é prioridade — é lista de desejos.



P: Como convencer a diretoria?



R: Use o Teste da Remoção. Pergunte: "Se apagarmos esses&nbsp;OKRs&nbsp;hoje, alguém faria algo diferente amanhã?" Se "não", você provou que é teatro.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: Segunda-Feira é Amanhã</h2>



Existe uma diferença brutal entre ter OKR no papel e ser dirigido por OKR.



A maioria das empresas está no primeiro caso: criou&nbsp;OKRs&nbsp;bonitos, fez workshops, montou quadros visuais. Mas na prática, as pessoas fazem as mesmas coisas de sempre.



OKR verdadeiro não é sobre formato. É sobre mudança.



É sobre olhar para os resultados que você precisa alcançar e perguntar: "O que precisa mudar na forma como trabalhamos para chegar lá?" E então escrever&nbsp;OKRs&nbsp;que direcionam essas mudanças.



A pergunta que você precisa responder esta semana:



Você tem OKR ou seu OKR tem você?



Se a resposta ainda for "eu tenho OKR" (mas ele não direciona nada), use o passo a passo deste artigo. Comece na segunda-feira:



1.&nbsp;Admita o problema



2.&nbsp;Pergunte "o que precisa mudar?"



3.&nbsp;Reescreva os&nbsp;KRs&nbsp;para medir mudança



4.&nbsp;Crie rituais semanais



5.&nbsp;Proteja a priorização



Transformar teatro em estratégia não é complicado. Mas exige honestidade brutal e disposição para refazer o que foi feito errado.



A boa notícia? Você pode começar amanhã.

Profound: o que é "GEO" e por que esta startup pode sepultar de vez o velho "SEO"

Agatha Justino

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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