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O Programa de Proteção ao Emprego, ou simplesmente “PPE” é uma alternativa encontrada para a manutenção do quadro de empregos em momento de crise econômica.
Tal ferramenta encontra respaldo na Medida Provisória 680 cujo texto, cria e regulamente seu funcionamento. Todavia, esta possibilidade já encontrava guarida na Constituição Federal e na CLT.
Linhas gerais, a referida MP em seu espírito, objetiva a manutenção da produtividade e preservação do quadro de empregos, prestando auxílio às empresas que buscam recuperação financeira a médio prazo.
Mas afinal, como aderir ao programa?
As empresas com dificuldades financeiras podem a partir do mês de julho buscar socorro no PPE. Para participar é preciso cumprir algumas exigências determinadas pela MP.
O que prevê o Programa de Proteção ao Emprego?
A fim de evitar-se demissões em massa em momentos de crise, o Programa permite a redução da jornada de trabalho em até 30% da carga horária com corte de salário proporcional ao número de horas reduzido.
Qual a principal vantagem do Programa para a empresa?
As empresas podem reduzir seus gastos sem alterar seu quadro de funcionários, garantindo a produtividade necessária para enfrentar e superar a crise.
Qual a principal vantagem do Programa para o trabalhador?
A redução do salário e carga horária já é prevista pela Constituição e CLT. A novidade desta Medida é que o Estado, por meio do FAT (Fundo de Amparo ao Trabalhador), arcará com uma complementação de 50% da redução, limitado ao valor de 65% do teto do Seguro Desemprego. Ou seja, o funcionário trabalha 30% a menos, mas recebe apenas 15% a menos, de acordo com o subsídio do programa do Governo. 
Qual a principal vantagem do Programa para o Governo?
O Governo não perde em arrecadação de impostos, já que a Medida Provisória determina a manutenção dos recolhimentos previdenciários e de FGTS com base não só nos salários reduzidos, como também sobre a complementação vinda do FAT.
Quais são as condições para participar?
1ª Condição: a redução da carga horária e do salário devem ser previamente negociados e registrados por meio de acordo coletivo no sindicato da categoria profissional.
2ª condição: para poder participar do Programa, a empresa deve ter esgotado a utilização do banco de horas e período de férias, inclusive coletivas.
3º condição: a empresa deve apresentar Indicador Líquido de Empregos (diferença entre admissões e demissões) igual ou inferior a 1% sobre o quadro de funcionários no período.
4ª condição: caberá às empresas, durante a vigência do PPE, recolher os tributos e contribuições devidos. Elas não poderão demitir funcionários ou contratar outros para a mesma função, no período.
Mas afinal, como aderir ao PPE?
A adesão poderá ser feita pela internet, no site www.mte.gov.br.
Até quando podem ser feitas as adesões ao programa?
O prazo limite para adesão é 31 de dezembro de 2015
Qual o prazo de permanência no programa?
As empresas que aderirem ao Programa devem permanecer pelo período máximo de 12 meses. 
Entretanto, há quem defenda que tal medida causará uma precarização das relações de trabalho. Este é por exemplo, o posicionamento da ANAMATRA (Associação Nacional dos Magistrados da Justiça do Trabalho), cuja nota publicada em 07/07/2015 apresenta os seguintes argumentos contrários à MP:
1 &#8211; A possibilidade de compensação e redução de jornada está prevista na Constituição Federal desde 1988, podendo ser negociada diretamente pelos sindicatos, em casos especiais, já representando economia para as empresas a simples redução de custos com os insumos não operados no horário reduzido.
2 &#8211; Tal mecanismo não é novidade no ordenamento jurídico nacional. Durante a ditadura militar, o Brasil conheceu legislação de teor semelhante (Lei n. 4.923/1965), que estabelecia &#8220;medidas contra o desemprego e de assistência aos desempregados&#8221;, associadas a um arremedo de negociação coletiva que, se não funcionasse, mesmo sem consenso, poderia ser suplantada por ordem judicial. Tais parâmetros autoritários da época foram democraticamente superados pela Constituição Federal de 1988.
3 &#8211; É importante lembrar que mesmo em crises muito mais agudas, instrumentos de redução temporária de direitos não foram utilizados de forma sistemática e sob o patrocínio e financiamento do Estado, o mesmo Estado, aliás, que em ocasião recente já desonerou as folhas de pagamento de setores produtivos sem resultados claros e transparentes, arcando com renúncia fiscal da ordem de 23 bilhões de reais, relativamente às contribuições previdenciárias dos anos de 2012, 2013 e 2014.
4 &#8211; A Medida Provisória, ademais, em seu art.3º, vincula redução de jornada à redução de salários, o que pode não ser uma escolha necessária na pactuação coletiva, bastando a redução de jornada. A redução de salário, como um benefício adicional ao empregador, portanto, é medida absolutamente excepcional. Como tal, deve ser vista com extrema cautela, admissível si et quando imprescindível à manutenção da atividade econômica e dos empregos, com contrapartidas negociais &#8211; como, p.ex., garantias coletivas de emprego e reciclagens profissionais – além de predefinição do seu termo final, a par da própria redução de jornada.
5 &#8211; Ainda nesse contexto, é importante destacar que as cláusulas de programas com essa natureza não podem ser banalizadas para, a pretexto da crise, precarizar a proteção ao trabalho. Daí porque tais políticas não podem favorecer empresas mal geridas e devem ser declaradamente transitórias.
6 &#8211; A Anamatra conclama as instituições independentes do Estado e o movimento sindical a estarem vigilantes para os termos da execução do Programa de Proteção ao Emprego, de modo a evitar que a medida se torne apenas mais um instrumento de aviltamento do trabalho humano.
Para consultar a MP 680 na íntegra acesse: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2015/Mpv/mpv680.htm

Programa de proteção ao emprego (PPE)

Este artigo pretende tratar de forma panorâmica a previsão legal trazida pela MP 680 (PPE), traçando suas características, vigência e requisitos para adesão, além de apontar os posicionamentos favoráveis e contrários a sua existência

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Quando tratamos de relações de trabalho, um cenário de crescimento comercial estagnado emplaca duas realidades intimamente ligadas:
<ul style="text-align:left;"><li>Demissões</li>
<li>Não contratação</li>
</ul>Tais realidades nos levam à necessidade de preparo por parte das empresas, para o aumento do número de ações trabalhistas e a gestão continua e seletiva na contratação eventual de mão de obra (p. exemplo: temporária ou terceirizada).
Invariavelmente as empresas demandadas judicialmente tem parte de seus recursos empregados nesta esfera (judicial), seja na contratação de advogados, custas processuais ou ainda, por eventuais condenações.
Considerando que no mundo empresarial, todo recurso deve ser administrado de forma racional e voltado a gerar ainda mais recursos, assim, qualquer dispêndio, por menor que seja, significa “prejuízo” no sentido amplo do termo.
Portanto, toda empresa deve concentrar esforços no desenvolvimento seguro, sustentável e constante de seus negócios, sendo necessário para isso, dentre outras coisas, a redução de custos, aumento de produtividade e lucratividade.
Nesta seara e a fim de focar seus esforços em suas atividades econômicas, as empresas devem buscar soluções gerenciais/administrativas como por exemplo a contratação de consultorias (coaching, consultoria financeira, jurídica, societária, comercial, dentre outras).
Tais consultorias se mostram cada vez mais vantajosas (financeiramente) pois permitem a concentração dos recursos das empresas em seu negócio, bem como, se realizada por profissionais capacitados, a redução de seus riscos e custos.
Em especial, no que diz respeito à assessoria jurídica, esta pode ser de grande valia se prestada de forma “personalizada” ao negócio do cliente.
Importante que o consultor jurídico possua determinadas características das quais destaco:
<ul style="text-align:left;"><li>Dinamismo;</li>
<li>Alinhamento com o negócio do cliente; </li>
<li>Adaptação ágil a cada situação; </li>
<li>Visão ampla (não somente em seu campo de atuação, mas buscar conhecimentos gerais de contabilidade e administração por exemplo); </li>
<li>Entender as peculiaridades de seu cliente, adequando sua prestação as suas necessidades.</li>
</ul> 
Alguns profissionais preferem a atuação contenciosa (quando já se apresenta em demanda judicial). Isso se dá em parte por ser um momento de maior preocupação e fragilidade do demandado (réu, reclamada, etc.) e portanto, as empresas estarão mais dispostas a arcar com os honorários advocatícios (que em caso de demanda judicial tendem a ser mais elevados).
No entendo, esta postura deve ser suplementada pela prestação da advocacia consultiva, pois ela atuará na prevenção do problema e não do combate daquilo já instaurado.
Esta conduta preventiva, como em todas as esferas gera na realidade um menor custo.
A exemplo, imagine um veículo cuja manutenção preventiva não se faz à tempos. Quando ocorrer a avaria do veículo, esta certamente será muito mais grave pois um problema mecânico por vezes é associado a outro e uma vez não aplicando a manutenção (preventiva) necessária outros problemas mais gravosos surgirão e isto invariavelmente custará mais.
Neste sentido, escolher o caminho da prevenção implicará em:
<ul style="text-align:left;"><li>Redução das demandas trabalhistas;</li>
<li>Redução nos valores de eventuais condenações;</li>
<li>Melhor gestão do quadro de empregados;</li>
<li>Melhor definição sobre o plano de contratação;</li>
<li>Redução no custo com folha de pagamento.</li>
</ul> 
Enfim, diversas são as vantagens em trabalhar com a prevenção e isso incluiu a prestação de serviços consultivos jurídicos (seja trabalhista, como citado no presente artigo, seja empresarial, comercial, tributário, imobiliário, etc.).

Prestação de serviços advocatícios (consultivo x contencioso)

Muitas são as formas que utilizamos para a tomada de decisões. Intuito, impulso, desejos, instinto, enfim, seja qual for o mecanismo utilizado, estes devem ser ponderados, senão dizer anulados por completo no caso de decisões de negócio.
Quando tratamos de assuntos de gestão, importante utilizarmos ferramentas que dispomos e por vezes, criar àquelas que ainda não existem.
Informações trabalhadas em conjunto à estatísticas, planilhas, tabelas dinâmicas, gráficos, banco de dados (como p. exemplo o Access) podem ser fundamentais se bem utilizadas.
De nada adianta ter um calhamaço de dados, se estiverem desorganizados, incompletos ou desconexos.
Mesmo que tenha em mãos ferramentas poderosas como alguns ERP´s que encontram-se disponíveis no mercado, de nada lhe valerá se não souber utilizá-las a seu favor ou ainda, se não tiver objetividade em sua utilização racional.
Para isso, o profissional deve antes de mais nada ter uma visão clara daquilo que deseja alcançar e a partir daí, traçar um rol de informações que precisa levantar.
Uma vez superada esta primeira etapa, tendo planejado seu objetivo e coletado o máximo de informações (necessárias) passará a trabalhar com os dados que tem através das mais variadas ferramentas que dispuser.
Ferramentas como as já citadas planilhas e suas tabelas dinâmicas são fortes aliadas para trabalhar informações e criar seu “banco de dados e estatística” para tomada de decisões.
Mas ainda, em caso de necessário trabalhar com informações variáveis e com um banco de dados no sentido estrito da palavra, talvez a melhor ferramenta seja um dispositivo de BI (como é o caso do Access).
Importante que o profissional tenha objetividade em definir o mecanismo que melhor atenda sua necessidade e se adequem as peculiaridades de cada situação. Vale dizer que o profissional deve procurar sempre atualização técnica e desenvolver as habilidades em cada uma destas ferramentas pois como alguns dizem.... uma Ferrari nas mãos de uma pessoa não habilitada de nada servirá ou pior, poderá causar um grande dano.
Por fim, munido de dados, definida a ferramenta a ser utilizada, trabalhadas as informações, agora, o profissional terá um cenário mais claro e visual para tomada de decisões e ainda, para traçar planos estratégicos em caso necessárias melhorias de performance e busca de resultados.
Informações de mercado, econômicas, políticas, tendências, dentre outros, serão importantes para tomada de decisões, mas todos estes dados serão potencializados se tratados de forma conjunta e com os meios mais adequados.
Em todos os casos, sempre o mais importante e o que separa os bons dos ótimos profissionais é a sensibilidade e rapidez na tomada de decisões.
Em certas situações, uma decisão tomada no momento errado pode ser causadora de maiores danos que a própria inércia. 
<blockquote>"O modo como você reúne, administra e usa a informação determina se vencerá ou perderá." (Bill Gates)</blockquote>

O uso correto da informação para a tomada de decisões

O direito de sindicalização não é plenamente exercido caso sejam impossibilitadas ou dificultadas as atividades sindicais. Neste sentido, o artigo 8º da Constituição Federal prevê a liberdade sindical, pregando sua livre associação, sendo que seus incisos apresentam o rol de permissões e garantias à livre prática e atuação sindical. A fim de garantir o pleno exercício das atividades sindicais, a legislação cria mecanismos que visam combater às práticas antissindicais.
CONCEITO
Para que possamos conceituar o que são condutas antissindicais devemos destacar inicialmente o disposto no artigo 8º de nossa Magna Carta, que assegura a liberdade de associação sindical, contemplando também, o direito de exercício das respectivas atividades sindicais.
Com o fim de garantir o efetivo exercício da liberdade sindical, nosso ordenamento jurídico repudia qualquer conduta que possa lesionar tal direito, impedindo o trabalhador de participar ativamente de atos sindicais ou até mesmo impedindo sua filiação, sendo denominas tais ações como "condutas antissindicais".
Nesse sentido, conceitua sabiamente Oscar Ermida Uriarte [apud Alice Monteiro de Barros] as condutas antissindicais:
[...] aqueles que prejudiquem indevidamente um titular de direitos sindicais no exercício da atividade sindical ou por causa deste ou aqueles atos mediante os quais lhe são negados, injustificadamente, as facilidades ou prerrogativas necessárias ao normal desempenho da ação coletiva" (BARROS, Alice Monteiro. Condutas anti-sindicais)
Ainda nesse diapasão, leciona Sergio Pinto Martins:
"São atos anti-sindicais a não-contratação do trabalhador por ser sindicalizado, a despedida, a suspensão, a aplicação injusta de outras sanções disciplinares, as transferências, as alterações de tarefas ou horários, os rebaixamentos, a inclusão de listas negras ou índex, a redução de remunerações, a aposentadoria obrigatória." (MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do Trabalho, Atlas, São Paulo: 2007, pág. 732)
Cumpre mencionar ainda, sobre os chamados atos de discriminação antissindicais e atos de ingerência, expressões usadas pela Convenção Internacional 98 da OIT, ratificada pelo Brasil, que por sua vez fazem parte do amplo conceito de condutas antissindicais, junto com o foro sindical e as práticas desleais, sendo que a primeira, dirige-se a um ou a diversos trabalhadores, mesmo reunindo valores individuais ou coletivos, enquanto o segundo dirige-se mais diretamente à organização profissional.
MECANISMOS DE TUTELA
Posto isso, passaremos a tratar dos mecanismos de tutela ariundos das consequências da caracterização de condutas antissindicais, que, por meio da mencionada Convenção 98 da OIT, surgem para garantir o respeito ao direito de sindicalização, sendo eles, mecanismos de prevenção, de reparação, aplicação de medidas de natureza penal e a autotutela coletiva.
A tutela preventiva tem o fim de impedir que a conduta antissindical se efetive ou que seus efeitos se manifestem, sendo que, o que mais se destaca é aquele que condiciona o ato a uma autorização de algum órgão, administrativo, judicial, sindica ou conselho de empresa.
Mas se o intuito da tutela for a reparação da lesão causada pela conduta antissindical, deve ser usada a tutela de reparação, que consiste em “declarar a nulidade do ato, com a consequente reintegração do emprego ou então em converter os seus efeitos em indenização” [BARROS, Alice Monteiro. Condutas anti-sindicais]. Essa tutela tem natureza compensadora, visando coibir o agente da conduta lesiva a reincidir, devolvendo a credibilidade da ação sindical.
Outros meios apontados como de reparação são os procedimentos cautelares que visam suspender os efeitos da conduta antissindical, tomando como exemplo disso o disposto no artigo 659, x da CLT, que autoriza ao juiz “[...] conceder medida liminar, até decisão final do processo, em reclamações trabalhistas que visem reintegrar no emprego dirigente sindical afastado, suspenso ou dispensado pelo empregador.”
A doutrina a fim de consagrar a liberdade sindical contida no artigo 5º, XVII, da Constituição Federal, admite que o empregado possa prestar informações incorretas ou omitir-se acerca de sua situação sindical.
 
MOMENTOS DE PRÁTICAS DAS CONDUTAS ANTISSINDICAIS
As condutas antissindicais manifestam-se em vários momentos da relação de emprego, até mesmo na fase pré-contratual, de diversas maneiras, sendo que os agentes geralmente são os empregadores ou suas organizações, inclusive o Estado, quer como empregador ou legislador.
No Brasil, é assegurado Constitucionalmente o direito a livre associação sindical, porém nossa legislação ordinária não prevê uma seção denominada de condutas antissindicais, mas há uma seção que cuida dos direitos dos agremiados, os quais destacamos a estabilidade provisória aos empregados que exercem cargo de representação sindical, ainda que suplentes, prevista no artigo 543 da CLT e a transferência desse empregado e qualquer obstáculo que o impeça de exercer suas atividades sindicais.
Nesse sentido, o artigo 543, §6º, da CLT sujeita o empregador à sanção administrativa, sem prejuízo da respectiva reparação que tiver direito o empregado impedido de exercer seus direitos sindicais ou dele associar-se.
Posto isso, podemos concluir que o conceito moderno de conduta antissindical inclui no seu campo de incidência não só os dirigentes sindicais, mas também outros trabalhadores, assegurando-lhes o exercício da liberdade sindical, assim como prevê nossa Carta Magna.
Não esqueçamos de que deve haver uma atuação maior das convenções coletivas para que não fique apenas a critério do empregador a fixação de condições de trabalho, que em um primeiro momento podem parecer lícitas, mas podendo ocultar um tratamento discriminatório em relação aos empregados agremiados que participam ativamente das atividades sindicais.
Podemos destacar algumas das condutas antissindicais:
<ul style="text-align:left;"><li>Impedir ou dificultar o direito de greve;</li>
<li>Impedir ou dificultar direito a sindicalização;</li>
<li>Sindicatos dos empregados e patronais unindo-se para ferir direitos dos trabalhadores;</li>
<li>Demissão, transferência de local de trabalho ou qualquer outra forma que dificulte ou impeça o dirigente ao exercício de sua função sindical.</li>
</ul> 
Assim, temos que as liberdades sindicais não devem ser utilizadas por parte das entidades ou até mesmo dos trabalhadores de modo leviano e desmedido, mas sim, de maneira a garantir o pleno exercício dos direitos dos trabalhadores, assim como de seus órgãos representativos.
Igualmente, os empregadores não podem coibir, impedir, reduzir, nem mesmo dificultar o exercício das atividades sindicais, garantindo a seus empregados que estes, tenham total liberdade de filiação às entidades de classe, bem como, que tenham resguardadas as práticas sindicais garantidas por nosso ordenamento jurídico. Nenhum tipo de ato discriminatório pode ser praticado pelo empregador contra o empregado no sentido de causar-lhe algum tipo de constrangimento às atividades ligadas a sindicalização.

Condutas antissindicais

Existe uma ideia confortável de que autoridade é uma coisa só: alguém entra numa sala, fala com segurança, domina a conversa e imediatamente parece ocupar mais espaço. Esse modelo é tão reconhecível que, muitas vezes, confundimos visibilidade com autoridade e presença com influência.



Para mulheres em posições de alta senioridade, essa simplificação custa mais. Não porque exista uma forma “feminina” de liderar, mas porque a mesma profissional pode ser lida de maneiras completamente diferentes dependendo de como sua autoridade se torna legível. Uma executiva pode ser reconhecida pela profundidade técnica, pela qualidade das decisões, pela capacidade de mobilizar relações ou pelo que consegue construir para além da própria presença. Tudo isso é autoridade. O mercado, porém, nem sempre dá o mesmo nome para cada uma dessas formas.



É por isso que gosto menos da pergunta “qual é o seu estilo de liderança?” e mais de outra: de onde vem a autoridade que as pessoas reconhecem em você?



<h2 class="wp-block-heading">Autoridade não é personalidade</h2>



Tenho observado esse padrão em mulheres com trajetórias muito diferentes. Algumas chegam a uma decisão e o ambiente se reorganiza ao redor da clareza que elas produzem. Outras quase não precisam ocupar o centro da conversa; a força está na confiança acumulada, nas relações que conseguem ativar e no peso que uma recomendação delas carrega. Há ainda aquelas cuja autoridade vive na profundidade de conhecimento, ou na capacidade de transformar conhecimento em método, equipe, sistema e continuidade.



O erro começa quando essas diferenças são tratadas como traços de personalidade. Autoridade, para quem está no topo, não é um teste sobre ser mais extrovertida, assertiva, carismática ou acessível. É uma leitura de valor: o que, exatamente, faz com que outras pessoas confiem no seu julgamento e mudem de comportamento quando você entra na equação?



O relatório Women in the Workplace 2025, da McKinsey &amp; Company e da LeanIn.Org, ajuda a desmontar uma suposição recorrente. Entre profissionais em nível sênior, 82% das mulheres disseram sentir-se seguras para assumir riscos e cometer erros, e 88% afirmaram sentir-se confortáveis em discordar de outras pessoas. Entre homens no mesmo nível, os percentuais foram 78% e 83%. O dado não prova que mulheres lideram “melhor” nem que exista um estilo superior; mostra algo mais útil para esta discussão: no topo, o problema não pode ser reduzido à falta de assertividade.



A pergunta estratégica é outra. Se mulheres seniores já conseguem desafiar o status quo, como essa autoridade está sendo reconhecida, nomeada e convertida em capital?



<h2 class="wp-block-heading">Quatro formas de autoridade que o mercado aprende a reconhecer</h2>



Não trato os quatro perfis a seguir como uma tipologia psicológica, muito menos como categorias formais do ICI. São lentes para observar como diferentes formas de autoridade se tornam visíveis no mercado — e onde podem ficar subestimadas quando não existe linguagem para reconhecê-las.



A Especialista de Referência constrói autoridade pela profundidade. É a profissional procurada quando o problema ficou difícil demais para respostas genéricas. Seu valor está no rigor, no repertório e na qualidade do julgamento. O risco aparece quando o mercado a mantém confinada ao rótulo de “excelente técnica” e não traduz essa profundidade em poder de decisão, posicionamento ou território próprio de expertise.



A Estrategista de Decisão é reconhecida pela capacidade de reduzir complexidade. Enxerga relações que os outros ainda não organizaram, define prioridades e cria direção quando há excesso de variáveis. Sua autoridade costuma crescer em crises, transições e momentos de ambiguidade. O risco é deixar que essa capacidade fique emprestada pelo cargo: enquanto existe a cadeira, todos reconhecem a estrategista; quando a cadeira muda, o mercado precisa aprender a reconhecer a competência sem o organograma ao redor.



A Articuladora de Confiança produz movimento por meio de relações. Não se trata de “networking” no sentido superficial, mas de Capital de Confiança acumulado: pessoas atendem, escutam, apresentam, cooperam e aceitam entrar em uma conversa porque existe histórico. Essa autoridade costuma ser poderosa e, ao mesmo tempo, subestimada, justamente porque parte do valor circula de maneira informal. Se ninguém consegue demonstrar o que essa rede mobiliza, influência corre o risco de parecer apenas sociabilidade.



A Arquiteta de Legado transforma o que sabe em algo que continua funcionando sem ela. Cria métodos, desenvolve pessoas, organiza propriedade intelectual, constrói sistemas e deixa capacidade instalada. Sua autoridade não depende apenas de ser procurada para resolver; aparece no que permanece depois que ela sai da sala. O risco é passar anos construindo patrimônio para a organização sem perceber que parte dessa arquitetura também deveria ser reconhecida como Capital Intangível da própria trajetória.



<h2 class="wp-block-heading">O problema é performar o arquétipo errado</h2>



Quando o mercado reconhece apenas uma imagem de autoridade, profissionais sofisticadas começam a compensar. A especialista tenta parecer mais expansiva. A articuladora passa a provar tecnicidade o tempo inteiro. A estrategista aumenta exposição para garantir que sua contribuição não desapareça. A arquiteta continua resolvendo tudo pessoalmente porque aquilo que construiu ainda não foi transformado em ativo.



O resultado não é mais autoridade. É mais esforço. E, em carreiras maduras, esforço adicional não deveria ser a principal estratégia de valorização. A questão é tornar legível o tipo de capital que já existe, para que o mercado não dependa de performance constante para reconhecê-lo.



É aqui que Identidade Estratégica™ deixa de ser uma questão de imagem. Não se trata de escolher um personagem de liderança e começar a representá-lo. Trata-se de compreender qual combinação de expertise, decisão, confiança, influência e capacidade de transferência já foi construída — e garantir que essa combinação possa ser compreendida sem caricatura.



<h2 class="wp-block-heading">Quando autoridade deixa de ser percepção e vira capital</h2>



Dentro da lógica de Intangible Capital Intelligence, autoridade interessa porque produz efeitos. Ela muda decisões, reduz fricção, abre acesso, atrai oportunidades, acelera confiança e, em alguns casos, continua gerando valor mesmo quando a profissional não está presente. Nesse ponto, a discussão deixa de ser sobre “como parecer uma líder” e passa a ser sobre quais ativos sustentam aquela liderança.



Identidade Estratégica™, Influência Executiva™ e Legado de Liderança™ ajudam a organizar essa leitura sem reduzir uma trajetória a um rótulo. O FlowScore™ entra exatamente aí: não para dizer qual arquétipo uma profissional “é”, mas para tornar mais objetiva a leitura do Capital Intangível que sustenta sua posição, sua influência e sua capacidade de transferência.



Medir é útil porque impede que a autoridade fique restrita à interpretação mais fácil. A especialista deixa de ser apenas “muito boa no que faz”. A estrategista deixa de depender da cadeira para ter peso. A articuladora consegue enxergar a dimensão econômica da confiança que acumulou. E a arquiteta começa a distinguir aquilo que construiu para a empresa daquilo que construiu como patrimônio de carreira.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta não é qual perfil você é</h2>



Talvez os quatro apareçam em momentos diferentes da mesma trajetória. Uma carreira longa raramente cabe em um único padrão de autoridade. O que importa é saber qual deles o mercado reconhece hoje — e qual permanece invisível mesmo depois de anos de construção.



No artigo anterior, a pergunta era: se você não estivesse na sala, como as pessoas explicariam o seu valor? Aqui, eu acrescentaria uma segunda camada. Quando explicam por que confiam em você, do que estão falando de fato: profundidade, direção, capacidade de mobilização ou algo que continua existindo sem a sua presença?



Porque autoridade madura não é a habilidade de ocupar mais espaço. É a capacidade de fazer com que o valor permaneça reconhecível mesmo quando o espaço muda.



Se o seu cargo desaparecesse amanhã, qual forma de autoridade continuaria operando — e qual você descobriria que ainda era emprestada pela estrutura?

Arquétipos de autoridade: quatro perfis de liderança feminina premium

Com uma estética tropical e novos códigos para o vestir masculino, coleção amplia a paleta e aproxima o guarda-roupa de verão da paisagem e do lifestyle brasileiro&nbsp;Como traduzir a identidade de um verão sem recorrer aos mesmos códigos de sempre? Para a Skyler, a resposta está em mudar a paisagem: no Verão 26, o azul mediterrâneo dá lugar aos verdes da costa brasileira, trazendo para a marca uma tropicalidade que ultrapassa o aspecto visual e se manifesta na construção da coleção, na paleta e na forma como as peças são inseridas no cotidiano.A campanha acompanha esse movimento por meio de diferentes cenários e elementos do litoral nacional. Praia, vila, folhagens e frutas entram como recursos de direção criativa, trazendo referências à areia, ao mar, à pesca, à vegetação e à arquitetura costeira para criar diferentes contextos de apresentação das peças.A coleção traduz um movimento já presente no desenvolvimento de produto da Skyler, que hoje trabalha com mais de 400 lançamentos por temporada. O volume acompanha uma lógica de sortimento voltada à multiplicidade de ocasiões, com peças capazes de transitar entre diferentes propostas de styling e acompanhar diferentes momentos da rotina.“Uma coleção de verão precisa conversar com a maneira como o homem vive a estação, e isso vai muito além da escolha de cores. Pensamos em matérias, caimentos e construções que favoreçam a mobilidade e permitam diferentes leituras de uma mesma peça. A intenção é criar um guarda-roupa que acompanhe desde momentos de lazer até ocasiões que pedem uma produção mais elaborada”, afirma Emilio Guerra, CEO da Skyler.No Verão 26, essa proposta também aparece na forma como a marca revisita o básico masculino. Em vez de restringir os essenciais à tradicional combinação de preto, branco e cinza, a coleção amplia a cartela com verdes, tons naturais, terrosos e nuances solares. A mudança abre novas possibilidades de coordenação sem comprometer a facilidade de uso.Essa ampliação se traduz em uma cartela que combina bases neutras e novas interpretações de cor. Off-white e branco aparecem como pontos de partida, enquanto marrom, bege e ocre acrescentam profundidade. Entre os verdes, a coleção explora variações que vão do militar ao musgo claro, enquanto o azul surge em tonalidades como o celeste e o bic fechado. No sortimento, polos, camisas de manga média, modelos de modelagem mais solta, bermudas e peças de alfaiataria completam a proposta, criando um repertório que acompanha diferentes ocasiões e leituras de styling.&nbsp;&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:

Skyler mergulha no verde do litoral brasileiro e apresenta sua nova coleção Verão 26

Com 100 unidades em operação, rede varejista prepara lojas na Bahia e no Rio Grande do Norte e pretende encerrar o ano com mais de 110 pontos&nbsp;A Prioridade 10, uma das maiores redes varejistas da região Sul, inicia uma nova etapa de expansão. Com 100 unidades em operação, a companhia prepara sua chegada ao Nordeste, com lojas previstas na Bahia e no Rio Grande do Norte, e projeta faturar R$ 265 milhões em 2026. A meta é superar 110 pontos ainda neste ano.Fundada em 2014 por Rogério Zorzetto e Angélica Leising, a rede cresceu em Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul com um modelo baseado na venda de produtos de até R$ 30. Agora, avança para novos mercados com uma estratégia que combina adaptação regional, padronização da marca e reforço logístico.A expansão ocorre ao mesmo tempo em que a empresa fortalece sua base de franqueados. Atualmente, 90% deles possuem mais de uma unidade, e alguns operadores administram cinco, seis ou até oito lojas. O faturamento médio mensal por ponto chega a R$ 197 mil.Para Rogério Zorzetto, CEO e fundador da Prioridade 10, a entrada em novas regiões exige conhecimento sobre o comportamento do consumidor local.“O crescimento de uma rede nacional precisa partir de uma leitura cuidadosa de cada mercado. O consumidor tem hábitos e necessidades diferentes, e nosso papel é transformar esse conhecimento em decisões de compra e em um mix que faça sentido para cada loja”, afirma.No Sul, o portfólio inclui itens relacionados ao clima e aos hábitos regionais, como vestuário de inverno, moletons, cuias e bombas de chimarrão. No Nordeste, a composição será ajustada, com maior presença das coleções de verão ao longo do ano.“Não podemos simplesmente replicar no Nordeste o calendário de produtos que funciona no Sul. O clima muda essa lógica. Teremos uma presença maior das coleções de verão e trabalharemos a meia-estação de forma complementar”, explica Zorzetto.Apesar das adaptações no sortimento, o layout das lojas, o padrão de atendimento e a identidade da marca serão mantidos. A estrutura de compras continuará centralizada, com os pedidos realizados pelos franqueados por meio de um portal próprio.A expansão também será acompanhada pelo reforço da operação logística. Um Centro de Distribuição em São Paulo deverá apoiar o abastecimento das novas unidades e contribuir para a redução de custos.“Quando uma rede passa a atuar em diferentes estados, a logística influencia diretamente a disponibilidade dos produtos e a eficiência das lojas. Nossa capacidade de abastecimento precisa acompanhar o ritmo de crescimento”, afirma o CEO.A trajetória da Prioridade 10 começou em uma loja de 60 metros quadrados. Antes de empreender, Zorzetto deixou a carreira no Exército Brasileiro e trabalhou em três empregos para reunir R$ 25 mil. O valor foi complementado por um empréstimo de R$ 20 mil feito pelo pai.Com o crescimento da marca, as lojas ganharam novos formatos. Unidades de 400 metros quadrados registram faturamento médio anual superior a R$ 2,3 milhões, com lucros mensais entre R$ 35 mil e R$ 40 mil e margens de 18% a 22%. Nas operações de 600 metros quadrados, a receita anual supera R$ 2,8 milhões, com lucros mensais entre R$ 42,1 mil e R$ 51,4 mil.“Nossa expansão precisa ser acompanhada por eficiência operacional e conhecimento do mercado. Acompanhar os indicadores, ouvir os franqueados e entender o consumidor são pontos fundamentais para crescer com consistência”, conclui Zorzetto.&nbsp;Sobre a Prioridade 10A&nbsp;Prioridade 10, fundada em 2014, é uma rede de franquias de lojas especializada em oferecer produtos de qualidade por preços acessíveis que, em 2024, obteve um faturamento de R$ 250 milhões. Com uma variedade de produtos que vão desde itens como: vestuário, brinquedos, presentes e produtos sazonais, a marca é uma excelente opção para investir o capital e tornar-se um empreendedor de sucesso.Investimento inicial: a partir de R$499 milFaturamento médio mensal: R$ 197 milPrazo de retorno: 15 a 20 meses&nbsp;

Programa de proteção ao emprego (PPE)

Rodrigo Onofre

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Rodrigo Onofre

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