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Como um dos pilares do estudo sobre o comportamento humano, a psicanálise pode contribuir pra que o autoconhecimento e a busca pra entender o comportamento do outro sejam formas significativas de gestão estratégica.
Desde os primeiros conceitos de Freud no início do século passado, entender de gente, a si mesmo e em seguida o outro, tem se tornado um grande diferencial para profissionais em geral. Nos dias atuais, o conhecimento sobre o assunto tornou-se condição imprescindível para que resultados sejam alcançados. 
Tudo bem&#8230; Concordo com os estruturalistas que a empresa não é só feita de pessoas. 
Mas, a sua essência, sua cultura, seu clima organizacional, depende diretamente da forma com que o gerenciamento das pessoas é efetuado. 
É exatamente neste ponto que a psicanálise pode contribuir. Não se trata de querer fazer análise terapêutica ou clínica, com conceitos arraigados. Ou então querer que cada profissional torne-se um psicanalista de seus funcionários. Mas a aplicação de teorias psicanalíticas dentro da organização se dá a cada momento que duas pessoas conversam sobre qualquer assunto. 
Com o mundo de conhecimento à disposição das pessoas hoje em dia, não basta querer que essas técnicas sejam usadas. É preciso adaptá-las, adequá-las ao dia da organização moderna. 
Essa deve ser uma das principais funções dos psicólogos e psicanalistas dentro das organizações, estruturando uma nova forma de pensar: através da objetividade.
E a transformação, ou adaptação, como queiram chamar, das teorias de comportamento humano deve passar pela busca incessante de melhor aproveitamento do potencial humano, dentro da organização para alcançar resultados estratégicos como dentro da vida do profissional melhorando aspectos de sua qualidade. 
O problema é que muitas pessoas confundem a psicanálise sob o ponto de vista clínico com o organizacional. Se por um lado Freud disse que A Psicanálise é um método para tratamento de distúrbios neuróticos ele também disse, na mesma definição que A Psicanálise é um procedimento para investigação de processos mentais. Então o seu uso vai depender da forma com que esses processos são analisados. 
Distúrbios como ansiedade, frustração, apatia, são, segundo a Organização Mundial da Saúde são comuns em mais de 98% da população mundial. E isso sempre provoca um profundo impacto na organização, principalmente pela sua cultura e clima organizacionais. 
A própria tipologia de personalidade de Jung, é de essencial importância, não pela tipologia em si, mas pela construção do pensamento sobre os comportamentos dos indivíduos em instantes significativos para alcance de seus resultados, tanto pessoais, profissionais e organizacionais. Entender as atitudes e as funções psicológicas fundamentais e dirigir cada uma sobre a ação do instante é no mínimo, o posicionamento estratégico sobre o momento de falar com alguém direcionando os mecanismos da percepção para pontos focais determinísticos. 
Os trabalhos de Alfred Adler sobre as estruturas de poder e suas implicações são muito mais presentes na vida das organizações e das pessoas que eram mesmo a seu tempo. Os tratamentos dados aos obstáculos ao crescimento humano vão interferir diretamente no progresso, sobrevivência e expansão nas organizações em si. E entender como isso ocorre é absolutamente estratégico nos dias atuais.
Ou alguém consegue conceber uma estratégia independente da ação de pessoas?
Eu acredito piamente que é impossível. E é impossível por conta da couraça característica do caráter desenvolvido a partir da necessidade do ego em defender-se de forças instintivas. É a estrutura do medo, dita por Wilhelm Reich em 1949. 
Ou alguém não tem medo de ser rotulado como incompetente? Ou não trabalha para que suas idéias e ideais sejam aceitos por todos que o cercam?
E ainda tem mais. Os trabalhos sobre percepção, da Gestalt. O estudo dos aspectos sobre a vontade, de William James. E tantas outras&#8230;
Defino, internamente, a psicanálise como a arte de entender o comportamento. Seu e de outro. E acredito que isso é a pedra filosofal da implementação de qualquer plano estratégico. Afinal de contas, fazer o planejamento é até relativamente fácil comparado com a sua implantação. Isso depende muito mais de entender de gente do que qualquer outra coisa. 
Pense nisso&#8230;

Psicanálise e a Administração Estratégica

Como um dos pilares do estudo sobre o comportamento humano, a psicanálise pode contribuir pra que o autoconhecimento e a busca pra entender o comportamento do outro sejam formas significativas de gestão estratégica.

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À medida que o tempo passa e a chamada evolução avança vertiginosamente na vida das pessoas, uma coisa se torna mais difícil de ser efetuada a cada instante: pensar no mais simples. O homem tende a complicar tanto as coisas, colocando tantas variáveis em cada situação que pensar e agir sobre o óbvio se torna sua maior necessidade e sua maior virtude. 
Basta ver pela quantidade de decisões que tomamos a cada dia e que, em sua grande maioria, não temos tempo para fazer o básico: pensar. É a fundamental capacidade que distingue o homem de todos os outros animais, mas raramente é efetuada com a precisão necessária. Simplesmente porque complicamos. 
A cada vez que temos algum problema, buscamos com todo nosso esforço e a todo custo pensar apenas na solução dele (ou seja, buscamos apenas uma saída ao invés de pensarmos em pelo menos duas alternativas para que possamos escolher qual delas é a melhor). Ou então, fazemos ainda pior. Pensamos sim, mas de forma tão complicada, com tantas variáveis, sins e nãos, que esquecemos o maior objetivo de nossas vidas: ser feliz. 
O grau de complexidade que nos metemos é tão grande e nos acostumamos tanto a eles, que as empresas basicamente se esquecem de agir sobre as coisas mais simples, o que muitas vezes provoca aumento de custos e ineficácia. 
Engraçado que isso ocorre exatamente quando os seus clientes querem o melhor que estas possam oferecer, mas da forma mais simples e que esteja realmente ao seu alcance, tanto quanto ao grau de compreensão e, principalmente, de uso. 
Como exemplo, basta consultar os manuais de equipamentos ou observar com atenção algumas propagandas efetuadas. A quantidade de termos técnicos usados, principalmente o uso de expressões em inglês, é tão grande que confunde o cliente. A própria observação da propaganda mostra que existe, sim, toda uma preocupação sobre a exposição das características dos produtos, mas raramente esta se lembra de explicar os benefícios. 
Para o consumidor, o mais importante, o básico, para despertar o princípio da propaganda, chamado AIDA, (atenção, o interesse, desejos, e a ação de compra) passa pela capacidade de demonstrar a essência, o benefício, que se terá com o produto. E que os termos técnicos servem apenas para os criadores e suas criaturas. Para as pessoas comuns, o que vale é sempre a velha relação custo x benefício, ou investimento x retorno, como importante instrumento de decisão. 
Afinal, de complicado já basta a vida.

A coisa mais difícil de se fazer

<div>Incontestavelmente, uma das maiores preocupações das empresas hoje em dia é com a redução de custos. E as limitações para que esta seja realmente efetiva dentro da organização também são bastante claras, como os níveis de qualidade exigidos pelo mercado e a busca da excelência competitiva junto aos demais concorrentes. </div>
<div>Muito se fala em revisão de processos e enxugamento de níveis a cada revisão. O que é correto e necessário. Mas, não seria muito melhor termos pensado de forma enxuta desde o começo? Não seria melhor se tivéssemos esticado o prazo um pouco (eu disse um pouco!) mais para pensarmos em como fazer da maneira mais enxuta visando à redução dos custos de forma muito mais inteligente do que apenas reduzindo o número de pessoas envolvidas em um projeto? </div>
<div>Claro que sim. </div>
<div>Muitos de nós cometemos o erro crasso de achar que redução de custos é apenas menos gente trabalhando. Mas, sabemos também que não é a pura verdade. Muitas das vezes ao colocarmos mais uma pessoa na linha de produção de um produto podemos simplificar o processo sem sobrecarga de trabalho e principalmente aumentando a velocidade de produção. Mas, operando com prazos cada vez mais apertados, como podemos planejar de forma correta e em busca da melhor competitividade e lucratividade? </div>
<div>Esse é o grande problema: visamos sempre o que é possível, não o que é melhor. E assim complicamos as coisas, os processos, as tarefas e as atividades. </div>
<div>Tanto nos cursos e palestras que ministro quanto nas consultorias que faço, as pessoas ficam surpresas com as idéias que surgem para melhorar os aspectos competitivos de sua empresa através da simplificação de processos e tarefas. Muitas das vezes comentam que se os prazos não fossem tão curtos e as metas tão altas teriam realizado um trabalho efetivamente melhor. </div>
<div>Pensar de forma tradicional acaba quase sempre em encontrar o mesmo caminho. É necessário que o novo executivo aprenda a pensar de forma objetiva sobre o seu resultado como a essência de seu trabalho de tal maneira que seu foco seja mantido naquilo que chamamos de arquitetura estratégica. O conceito trazido por Nadler, em seu livro Transformação Organizacional, traz a tona o principal objetivo de uma organização: manter-se viva e desenvolvendo. </div>
<div>Muitos confundem as duas expressões: crescimento e desenvolvimento. O crescer é possível pelo inchamento da organização, seja aumentando os níveis hierárquicos existentes, o quadro de funcionários ou o nível das receitas. Muitas querem crescer sem sequer dar algum destes três passos imprescindíveis para isso. E pior, acabam aumentando os números de processos, de tarefas meio e atividades fins sem manter o foco no resultado. E o fim quase sempre é o mesmo: aumento de custos. </div>
<div>De que adianta a empresa crescer sem aumentar as margens de lucro e conquistar um melhor posicionamento? Não teria sido melhor pensar em desenvolvimento e não em crescimento?</div>
<div>O desenvolvimento se dá pela busca incessante em aumentar o valor que a empresa tenha para os grupos envolvidos. Por isso mesmo que a estratégia deve sempre ser estudada e reavaliada.</div>
<div>Um dos pontos que sempre devem ser abordados em seus estudos estratégicos deve ser como a simplificação deve ajudar a organização. E geralmente recomendo este item como ponto de partida. É comum vermos em uma organização o excesso de disfunção da burocracia simplesmente porque a maior preocupação foi com o crescimento e não com o desenvolvimento em si. </div>
<div>Mas simplificar, por simplificar também não é a solução dos problemas.</div>
<div>Se de um lado temos organizações que se preocuparam em apenas crescer visando maiores fatias de receitas, temos, por outro lado, outras organizações que simplificam tanto que não conseguem força produtiva para alcançar patamares melhores de desempenho, acreditando que se mantiverem seus níveis menores podem manter seus pontos de lucratividade já alcançados, incorrendo assim em uma doença organizacional que chamamos de miopia estratégica. </div>
<div>O segredo da simplificação é que esta deve sempre estar focada no principal objetivo da organização buscando alguma forma de aumentar os níveis qualitativos e quantitativos de produtividade da organização em si visando sempre aumentar a lucratividade. Veja bem a mudança de foco. O importante passa a ser a lucratividade e não apenas a receita. </div>
<div>Afinal, de que adianta crescer e lucrar menos?</div>
Pense nisso! E qualquer coisa que precisar, conte comigo.

Sempre dá para simplificar

Em muitos cursos e palestras que ministro para equipes de vendas a pergunta que mais ocorre é: Como ser um vendedor de sucesso? 
Muitos profissionais querem trilhar o caminho das pedras para o sucesso em vendas, mas não conseguem entender a essência das vendas bem feitas. É neste ponto que cometem sues maiores erros. Todos querem trilhar o caminho do sucesso mas esquecem, na maioria das vezes de efetuar o seu dever de casa como profissionais de vendas. 
Para a grande maioria de vendedores comuns, uma venda bem feita é aquela que o produto ou serviço é vendido, o cliente efetuou o pagamento e pronto. Este pode até ser o objetivo de um horizonte de tempo mais curto. Mas, na verdade, a essência de uma venda bem feita não é somente isso. É muito mais... 
Todos sabem que a atividade de vendas é responsável pela entrada de receitas em uma organização. E o vendedor de sucesso sabe que em sua atividade há todo um conjunto de pressupostos que acabam por culminar no seu objetivo e que nem sempre se traduzem em dinheiro. 
Este é outro erro bastante comum cometido por vendedores. Acreditam que sua principal moeda de valor é dinheiro. Os vendedores de sucesso sabem que o dinheiro, na verdade, é conseqüência das demais moedas de valor que são aplicadas e resgatadas em cada momento que estão em frente a um de seus clientes. 
Costumo dizer que duas das principais moedas de valor que são de prioridade para um vendedor de sucesso são o relacionamento e a inteligência. Sei que muitos de vocês dirão que já praticam um ótimo grau de relacionamento com seus clientes e é exatamente neste ponto que entra a segunda moeda de valor. O vendedor de sucesso usa a inteligência de marketing para alcançar resultados cada vez mais satisfatórios. 
Quantos destes relacionamentos com seus clientes se traduzem em repetição de compras? 
E mais: Quantas destas repetições são crescentes? Ou Quantas destas repetições geram outros clientes? Quantos não compram a um prazo acima do prazo médio de retorno do cliente? 
É. Ser um vendedor de sucesso não é ter uma boa lábia, daquelas que vendem geladeira para esquimó, como diziam há tempos. Hoje o vendedor de sucesso tem de saber bastante sobre as técnicas de marketing e como adequá-las a cada estilo ou tipo de cliente. 
É por isso que o grau de relacionamento torna-se tão importante. O objetivo deste relacionamento deve extrapolar a questão puramente financeira. Deve sim buscar compreender cada estágio de compra que se encontra cada candidato a cliente ao longo da visita e efetivamente chegar a um ponto que demonstre aos dois lados o quanto seu produto ou serviço poderá ajudá-los. 
Neste relacionamento, cuide do grau de relacionamento com cada um de seus clientes como se cuidasse de alguém de extrema importância para você. Cuide desse relacionamento da maneira como você gostaria de ser tratado. Cuide do interesse dos seus clientes como quem cuida do próprio interesse. Comprometa-se. Envolva-se. Mas faça a diferença dos demais vendedores que se preocupam apenas em receber o cliente como fonte de receita. 
E se o volume de clientes estiver aumentando, o que é uma tendência quando se trabalha da forma correta com vendas, busque ou crie mecanismos que lhe permitam administrar corretamente cada momento de contato. Planeje seu tempo de vendas de tal maneira que possa ter disponível um tempo para encontrar novos clientes sem deixar os antigos de lado. 
Boa parte das vendas deixam de se repetir porque o vendedor ampliou tanto a sua carteira de clientes que agora não dispõe de tempo e/ou habilidade suficiente para dar a devida atenção aos seus clientes, ou porque está procurando novos clientes ou por causa do acúmulo de trabalho. 
Portanto, estabeleça uma cota de novos clientes semanal e busque atingi-la, mas não deixe de fazer contato com clientes antigos periodicamente. Dê-lhes a devida atenção. Busque compreender sues anseios, necessidades e desejos. Ajude-os a resolver problemas, seja aqueles pertinentes a sua área de atuação ou não. Torne-se uma pessoa realmente importante para o dia-a-dia de seus clientes. 
Um instrumento fácil de fazer, chamado matriz de clientes, consiste em grande ajuda ao vendedor de sucesso. 
Primeiro, estabeleça uma relação entre os tempos médios de compras de seus clientes. Em seguida, estabeleça o potencial de compra de cada um deles. A seguir, verifique a capacidade de crescimento do volume de compra de cada um deles. Divida estas informações cruzadas em três listas cuja variável principal é o grau de relacionamento. Seja levando alternativas, soluções, ouvindo queixas e problemas e correndo para solucioná-los, enfim fazendo algo em prol do desenvolvimento dele, como pessoa, empresa e cliente. Agora invista seu tempo de maneira a contemplar as três listas proporcional aos graus de importância de relacionamento e não de faturamento. 
Agora é com você. Lembre-se o vendedor de sucesso não é um mero tirador de pedidos. Ele sabe o quanto seu trabalho é realmente importante para o seu cliente e faz tudo para ajudá-lo a alcançar os seus resultados. 
O vendedor de sucesso é o profissional que usa como principal lema da carreira: Vender é a arte de crescer e fazer crescer.

A essência de uma venda bem feita

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

Psicanálise e a Administração Estratégica

Edson Gil

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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