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A origem do termo inglês Progressive Web Apps ou PWAs elas são o novo passo para a evolução da web. Em 1993, nos primórdios da web, o suporte existia para sites estáticos com HTML, mas no ano de 1995 nasceu o JavaScript, que transformou a web em dinâmica.
A Web 2.0 com o Ajax veio aparecer quase 10 anos depois, fato esse que possibilitou a busca e/ou envio de dados para o servidor sem precisar fazer atualização da página no browser.
Com o lançamento do HTML5 e do CSS3 no início dos anos 2010, iniciou-se a era do design responsivo. E, agora, estamos presenciando a era da PWA.
Nos últimos cinco anos, a web evoluiu muito! Hoje, é possível usar a câmera do computador por meio do browser para tirar fotos ou fazer streaming de vídeo. As API&#8217;s da web continuam evoluindo e isso tem possibilitado aplicações cada vez mais complexas somente com o uso de HTML, CSS e JavaScript.
Todas essas evoluções registradas na web estão nos permitindo levar todas essas funcionalidades para o mobile também. É aqui que entra a PWA.
O que é uma PWA?
No entanto, como podemos definir a PWA? Uma Progressive Web Apps é aquela que implementa um conjunto de técnicas para oferecer a melhor experiência na web e, progressivamente, oferece funcionalidades que antes só estavam disponíveis nativamente, seja no desktop ou no mobile.
Uma PWA pode ser vista também como uma evolução híbrida entre as páginas da web regulares (ou sites) e um aplicativo móvel.
10 características que uma PWA deve ter
O Google diz que uma PWA deve apresentar 10 características que listaremos abaixo.
&#8211; Progressiva: para qualquer usuário, independentemente do browser (nesse caso, usuários com browsers mais novos tem acesso a mais funcionalidades da aplicação, como acesso offline); &#8211; Descobrível: identificado como “app” por motores de busca; &#8211; Lincável: pode ser compartilhada através de uma URL e não requer uma instalação complexa; &#8211; Responsiva: ajustável em qualquer tamanho de tela (desktop, mobile, tablet); &#8211; App-like: gera no internauta a mesma sensação no momento da navegação e propicia o mesmo comportamento de um app nativo, ou seja, quando se acessa a PWA da plataforma mobile; &#8211; Uma PWA estará sempre atualizada e isso faz com que o internauta não precise parar o que está fazendo, acessar a loja de apps para atualizar, pois é o browser o grande responsável por detectar e atualizar automaticamente caso seja necessário; &#8211; Instalável: é possível adicionar um ícone na tela principal do smartphone, tablet ou como um aplicativo do browser (Google Chrome Apps); &#8211; Engajável: o usuário pode ser constantemente engajado através de notificações push ou com outras funcionalidades engajáveis; &#8211; Segura: uso somente com HTTPS; &#8211; Independente de conectividade: funciona offline.

PWA (Progressive Web Apps)

PWA e sua relação com a evolução da internet

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Certamente, você em algum momento já deve ter ouvido falar de marketing viral. Essa ferramenta muito comum no marketing pode ser usada por qualquer pessoa, pois seu objetivo consiste em fazer com que muita gente espalhe a mensagem que você quer transmitir. Esse é um meio muito eficaz de compartilhar algo, pois ela é quase gratuita. &#13;
Sua missão consiste na criação de uma campanha irrestível! Sim, as pessoas têm que sentir que precisam compartilhar. Se isso não acontecer, a campanha de marketing viral não tem sentido. &#13;
Tanto quem repassa quando quem recebe precisarão de alguma forma estar conectados e o efeito deve ser tão grande a fim de fazer com que as pessoas que recebem continuem passando o material pra frente. &#13;
Mensagem para campanha de marketing viral deve ser contagiante&#13;
Para surtir efeito, sua mensagem precisará ser muito mais do que interessante ou engraçada, ela precisará ser contagiante!&#13;
O marketing viral consiste no aproveitamento do bom e velho boca-a-boca, por isso sua mensagem precisará ser algo simples, mas que choque de forma positiva, por meio do uso de um texto inteligente aliado a fotos, gráficos e algum mecanismo que faça com que as pessoas interajam enviando para todos os seus contatos, inclusive aqueles que nem são tão amigos assim. &#13;
Como viralizar?&#13;
Uma forma de viralizar, caso você tenha um negócio, é pedir aos seus clientes que façam vídeos sobre eles mesmos falando do seu produto e/ou serviço e apontando os motivos pelos quais eles começaram a fazer uso. O depoimento de pessoas reais que tem problemas verdadeiros em vídeos simples e caseiros são muito eficientes! &#13;
Para não errar, busque mostrar o que foi feito para pessoas que não integram o seu convívio social mais próximo, pois a opinião de pessoas que estão mais “distantes” é que te ajudarão na definição do seu viral. &#13;
Esteja aberto a opiniões, dicas e conselhos, porém atenção ao que elas falarem, pois a honestidade neste caso e em todos os outros é sempre de grande valia. &#13;
Aposte em jovens e adolescentes, ouça o que eles tem a dizer, eles estão sempre antenados e esteja certo de que eles são os melhores para te ajudar a melhorar o que foi criado ou pelo menos você estará ouvindo o que eles tem a dizer. &#13;
Apesar de estarmos fazendo um artigo sobre marketing viral e você que lê e vai colocar em prática, precisa ter em mente que nem sempre o que fizer será considerado viral, seja criado de forma simples ou com a ajuda de uma agência. &#13;
Afinal, ninguém pode garantir que uma campanha de marketing viral obterá sucesso, porém o que você não pode é ter medo de tentar! É claro que na primeira vez as coisas podem não sair assim como o planejado. &#13;
Porém, essa será uma ótima oportunidade para você tirar lições e a partir disso, tentar mais uma, duas, três, quatro, quantas vezes forem necessárias. Tenha em mente que mesmo que as coisas não saiam como planejado, alguma experiência e conhecimento você levará consigo.

Campanha de marketing viral: sim ou com certeza?

O envio de boletins informativos por e-mail ainda continua sendo uma ferramenta de marketing digital poderosa, apesar de antiga.As campanhas de marketing vêm sendo criadas há mais de quatro décadas e o número de usuários ainda sobe, ano após ano. Afinal, dados apontam que quase quatro milhões de pessoas usam o e-mail todos os dias ao redor do mundo. Um dos benefícios, mas não o único do uso de uma estratégia para e-mail marketing é que quase dois terços da população global podem ser impactados por ela. Além disso, esse envio é fácil de administrar, o investimento é baixo, a segmentação é alta assim como a mensuração.No entanto, todas as vantagens do e-mail marketing só estão à disposição quando os usuários sabem o básico. Por isso, nós preparamos um post especial para que suas campanhas de e-mail marketing sejam efetivas.Campanhas de e-mail marketing devem conquistar novos assinantes e leads verificadosAqueles que optam pelo envio de e-mail marketing precisam saber que a regra mais importante é a conquista de novos assinantes e de leads verificados. Quanto mais assinantes, mais ROI você terá, porém para isso, é fundamental considerar o tipo do seu negócio.O conteúdo do seu site precisa ser incrível e o público precisa ser cativado a se inscrever.Linhas de assunto precisam despertar a atenção de quem recebe o e-mailPapel decisivo. Assim podemos dizer que é a atuação das linhas de assunto, pois são elas que farão com que a pessoa opte por abrir ou não e-mail. Afinal, quem recebe algo por e-mail quer ter sua atenção despertada por meio de um título bem elaborado que seja capaz de despertar a curiosidade e que motive a pessoa a continuar lendo.As linhas de assunto detentoras de alto desempenho são aquelas que normalmente trazem emojis, comentários engraçados, declarações que são capazes de surpreender o leitor ou que contêm números.Estudos apontaram que quase 60% das marcas que recorrem aos emojis em suas linhas de assunto em um e-mail conseguiram fazer com que mais pessoas abrissem o material recebido.Devido a isso, sua missão é: entenda como o usuário se comporta, aposte na criatividade e escreva linhas de assunto que impactem o seu público-alvo.Linha de assunto criativa pede e-mail com o mesmo estiloDe nada adiantará escrever uma linha de assunto criativa se o conteúdo do e-mail não segue o mesmo padrão. Por isso, sua missa é entregar o que está sendo prometido no título.Então, aposte em e-mails curtos e diretos com parágrafos pequenos, mas que tenham lógica e seguindo o que a marca prega.E-mail marketing deve ser segmentado e personalizadoMuita gente esquece, mas é fundamental que as pessoas recebam e-mail seguindo suas características pessoais e para isso, será preciso segmentar o público seja por afinidade de conteúdo, sexo, localização ou idade e posições no funil de vendas.Além disso, é preciso personalizar os e-mails, pois isso fará com que o conteúdo fique mais interessante.E-mail marketing precisa ser responsivoAssim como o site, o e-mail marketing também deve ser responsivo, pois caso contrário, ele corre sérios riscos de ser excluído apenas três segundos após ter sido recebido.Por isso, envie materiais que sejam exibidos de forma correta em todos os tipos de telas dos mais variados dispositivos.Consistência e CTAÉ fundamental que sua empresa não desista do envio dos e-mails, porém esse encaminhamento não pode ser constante de forma que deixe o destinatário cansado.Por esse motivo, a recomendação é encontrar um equilíbrio. A dica é enviar apenas uma vez por semana, pois esse prazo faz com que os assinantes fiquem envolvidos e ansiosos na espera por mais conteúdos a cada semana.Como a missão do e-mail marketing é fazer com que o público-alvo fique interessado e engajado, é preciso incluir um call to action (CTA). O botão deve ser claro e capaz de fazer com que com poucos movimentos a pessoa consiga responder instantaneamente ao que foi apresentado no material.Revise o conteúdoInfelizmente, muita gente sai disparando e-mail sem fazer a devidamente correção, porém a ausência desse cuidado vai comprometer sua credibilidade imediatamente ou com o passar do tempo. A revisão é imprescindível, pois só assim erros serão eliminados.Usuários precisam ter clareza, caso optem pelo cancelamento da assinaturaPor melhores que seus conteúdos sejam alguém hora ou outra optará pelo cancelamento e você, não pode impedir que ele faça isso. Por isso, em todos os e-mails marketing enviados coloque a opção de cancelamento. Ela deve ser visível e fácil de ser encontrada.Apesar de ter uma abrangência enorme, o e-mail marketing só vai cumprir o seu papel quando as dicas de eficiência forem seguidas. Por esse motivo, use cada uma delas, pois só assim suas campanhas serão realmente eficientes

Como tornar minhas campanhas de e-mail marketing realmente eficientes?

As melhores práticas de marketing que ensinam a respeito do envio de e-mails afirmam que eles só devem ser mandados por meio de endereços reais, porém o que muitos se esquecem é que apesar de reais, esse e-mails não permitem o envio de uma resposta e essa é uma situação que precisa mudar. &#13;
Quando sua empresa impede que a pessoa responda o e-mail recebido, ela entende que quem enviou o e-mail não está assim tão preocupado com ela, pois transmite a sensação de que você quer que ela te ouça, mas o contrário não acontece. Por esse motivo, o seu cliente deve se comunicar com a sua empresa por todos os meios, inclusive pelo e-mail marketing.&#13;
Outro ponto que muitos se esquecem é que nem sempre a mensagem será entregue a todos os destinatários, porque como eles não conhecem o remetente, o serviço de e-mail e ISP's já estão configurados para enviar as mensagens diretamente para o lixo eletrônico.&#13;
Sendo assim, a melhor conduta é permitir que aja resposta, pois isso vai impedir que o seu e-mail caia direto nas pastas de lixo ou spam, e ainda, gerem maior conversão geral, pois tiveram mais sucesso na hora da entrega.&#13;
 &#13;
Taxa de conversão diminui quando empresa opta pelo envio de um e-mail “sem resposta”&#13;
A taxa de conversão de um e-mail sem possibilidade de resposta também tende a cair, porque para as pessoas a mensagem recebida vai parecer que foi enviada por uma máquina que é fria e impessoal e isso desmotiva o destinatário.&#13;
Outro problema que e-mail sem resposta traz é o aumento de queixas como spam. Algumas pessoas tem dificuldade ou não gostam de perder tempo procurando o link para cancelar sua assinatura em uma determinada lista e acabam clicando em responder para pedir que seu endereço seja retirado.&#13;
Contudo, quando elas observam que não vão conseguir concluir a ação, é comum clicarem no botão “denunciar spam” e isso não é bom para sua empresa, concorda?&#13;
 &#13;
Ausência de e-mail com resposta impede atualização de lista de contato&#13;
Além disso, quando sua empresa impede a resposta, as chances de não manter uma lista de contato atualizada é muito grande, sabe por que? Quando a pessoa te manda uma resposta, indica que ela quer atualizar o seu perfil para continuar recebendo sua informações.&#13;
Caso você não possibilite isso, dificilmente as informações recentes serão atualizadas, porque nem sempre a pessoa terá paciência e tempo para acessar o seu website.&#13;
Fazendo uso de um endereço de e-mail real, você terá informações corretas e com isso, sua lista de contatos ficará atualizada e mais do que isso, os e-mails que já não existem mais serão eliminados trazem como consequência o aumento das taxas de abertura.&#13;
Outra forma de garantir que a pessoa receba seu e-mail é pedindo ao destinatário que ele te coloque na lista de permissões ou que adicione o endereço de e-mail da sua empresa em seu catálogo de endereços.&#13;
Boa parte dos ISP's não possibilitam que a pessoa adicione um e-mail sem resposta aos seus catálogos de endereços e se sua empresa não estiver listado no catálogo de endereços, fatalmente ele irá para o spam e depois para a pasta de lixo eletrônico.&#13;
Por fim, as pessoas respondem e-mails, pois desejam ter sua opinião ouvida, pedir ajuda ou fazer um elogio. Por esse motivo, é fundamental permitir que esse feedback ocorra.

Conheça alguns motivos que devem fazer com que sua empresa pare de usar e-mails “sem resposta”

Na era da IA, a empresa que deseja ser encontrada e recomendada precisa primeiro tornar coerentes suas vendas, entregas, dados e cultura.Por Daniel Riffel MerinoUma empresa pode investir em campanhas, atualizar o site, contratar especialistas em mídia e ainda assim perder confiança no momento decisivo. Não porque tenha pouca visibilidade, mas porque sua promessa comercial não sobrevive à experiência do cliente.O padrão é conhecido. O marketing comunica diferenciais. Vendas amplia expectativas para fechar contratos. A operação recebe demandas que não foram preparadas. O atendimento administra a frustração. Depois, a organização tenta resolver o problema com uma nova campanha de reputação.Essa sequência se tornou ainda mais cara na era das ferramentas de busca semântica e das respostas geradas por inteligência artificial. Não porque máquinas consigam observar diretamente a cultura de uma companhia, mas porque, dependendo da ferramenta, do acesso à web e da indexação, podem recuperar ou sintetizar parte dos rastros que a companhia deixa: avaliações, fontes, conteúdo assinado, casos, dados, linguagem usada por clientes e consistência entre canais. Isso não garante precisão, completude ou recomendação.Autoridade digital, portanto, não é uma técnica de marketing. É a manifestação pública de uma operação coerente.A promessa que a operação não sustentaToda empresa faz uma promessa. Às vezes ela é explícita; qualidade, agilidade, proximidade, inovação. Em outros casos, aparece nas expectativas criadas por um vendedor, no preço cobrado ou no padrão de resposta a uma dúvida do cliente.O problema começa quando essa promessa não encontra um processo capaz de sustentá-la.Uma empresa que vende velocidade, mas depende de aprovações confusas, não tem apenas um gargalo operacional. Ela tem uma contradição de marca. Uma empresa que se apresenta como consultiva, mas mede seu time comercial apenas pelo volume de contratos, cria um incentivo para prometer além do necessário. Uma organização que anuncia cuidado com o cliente, porém não transforma reclamações em melhoria de processo, terceiriza sua reputação para o acaso.É possível esconder essas falhas por algum tempo com uma comunicação eficiente. Não é possível eliminá-las por meio da comunicação.O primeiro passo para construir autoridade é reconhecer que reputação é acumulativa. Cada contato confirma ou enfraquece a interpretação que o mercado faz da empresa. Cada exceção mal resolvida pode virar retrabalho, cancelamento, comentário público ou resistência na próxima venda.O que é autoridade operacionalAutoridade operacional é a capacidade de manter coerência, de forma repetida, entre aquilo que a empresa promete, decide, entrega e consegue demonstrar.Essa definição desloca a conversa de “parecer competente” para “ser verificável”. A organização não precisa divulgar segredos estratégicos nem transformar todo cliente em peça publicitária. Ela precisa saber apresentar, com honestidade, como produz valor e quais evidências sustentam essa afirmação.Há quatro dimensões que formam essa autoridade.1. Vendas alinhadas à capacidade de entregaVender bem não é maximizar expectativas. É criar clareza suficiente para que o cliente compreenda o problema resolvido, os limites da solução, as responsabilidades de cada parte e o resultado que pode ser acompanhado.Quando vendas promete o que a operação não consegue executar, a empresa antecipa uma dívida de confiança. O contrato pode entrar; margem, retenção e indicação começam a sair. Em seguida vêm retrabalho, concessões para conter atritos, ciclos comerciais mais longos e a perda de energia gerencial que deveria estar dedicada a melhorar o negócio.2. Processos que tornam a qualidade repetívelNão existe escala sustentada por atos heroicos. Se a qualidade depende sempre da intervenção do fundador ou de uma pessoa-chave, a empresa possui talento, mas não possui ainda um sistema.Processos não servem para engessar a organização. Eles servem para tornar claros os critérios de decisão, as passagens de responsabilidade, os padrões mínimos e os momentos em que uma exceção precisa ser tratada. É assim que a entrega deixa de variar conforme o humor, a sobrecarga ou a memória de quem executa.3. Cultura que protege a promessa sob pressãoCultura não é o conjunto de valores em uma apresentação institucional. É a conduta que prevalece quando o prazo aperta, o cliente questiona e a liderança não está presente.Uma cultura favorável à autoridade é aquela em que as pessoas podem registrar um erro, recusar uma promessa inviável, levar um sinal do cliente para a área responsável e discutir decisões com base em critérios conhecidos. Ela não elimina conflitos; impede que conflitos sejam escondidos até se tornarem crise.4. Dados e experiência convertidos em evidênciaMuitas empresas têm informações valiosas, mas não têm memória organizada. Elas acumulam objeções no CRM, tickets no atendimento, retornos em pesquisas, lições de projetos e conhecimento disperso entre profissionais. Sem rotina de leitura e síntese, cada área aprende isoladamente e a empresa recomeça a mesma conversa a cada ciclo.Dados só se tornam ativos de autoridade quando ajudam a tomar uma decisão melhor, melhorar a experiência ou explicar com precisão o que a organização faz. Um caso bem contextualizado, um método documentado ou uma análise de uma dúvida recorrente oferecem mais confiança do que uma página repleta de superlativos.Por que IA, busca e reputação amplificam o que já existeExpressões como&nbsp;AEO&nbsp;(Answer Engine Optimization),&nbsp;GEO&nbsp;(Generative Engine Optimization) e&nbsp;LLMO&nbsp;(Large Language Model Optimization) têm ganhado espaço nas conversas de marketing e tecnologia. São termos de mercado, não um conjunto de regras oficiais e estáveis. Apesar das diferenças de nomenclatura, apontam para um mesmo fenômeno: usuários estão fazendo perguntas e recebendo respostas sintetizadas, em vez de percorrer apenas listas de links.Isso não cria uma fórmula secreta de posicionamento. Os próprios fundamentos recomendados pelos mecanismos de busca continuam sendo conteúdo útil, dados corretos, fontes confiáveis, boa experiência de navegação e conformidade técnica básica, como registra a documentação do Google.Também não é correto afirmar que um modelo de linguagem “audita” processos internos ou “premia” uma empresa por ter uma cultura específica. O que pode ser encontrado são os efeitos externos dessa estrutura: clareza na comunicação, especialistas que assumem autoria, consistência das informações, avaliações, experiências relatadas e evidências que terceiros conseguem checar.Essa distinção é relevante para a gestão. Quem tenta resolver a questão apenas com palavras-chave acaba produzindo conteúdo que descreve uma empresa idealizada. Quem resolve a questão na operação passa a produzir, naturalmente, provas de uma empresa real.O uso responsável de IA para identificar oportunidadesInteligência artificial pode ampliar a capacidade de observar o mercado. Ela ajuda a organizar grandes volumes de conversas comerciais, pesquisas, comentários, documentos, solicitações de suporte e consultas recorrentes. Dessa leitura podem surgir indícios de&nbsp;demanda reprimida: problemas frequentes que os concorrentes atendem mal ou ainda não compreendem.Entretanto, um indício não é uma oportunidade pronta.O gestor precisa distinguir três etapas:1.&nbsp;Mapear sinais. Quais dores, objeções e perguntas se repetem? Em qual segmento? Em qual etapa da jornada?2.&nbsp;Formular hipóteses. O problema é relevante? Há uma causa comum? Existe uma proposta de valor possível?3.&nbsp;Validar a capacidade. Há clientes dispostos a testar? A empresa consegue entregar com qualidade? Que indicador confirmará que a hipótese faz sentido?Há um limite inegociável nesse uso. Dados pessoais, sensíveis, confidenciais ou identificáveis não devem ser inseridos em ferramentas de IA sem avaliação de privacidade, segurança, base legal, contrato e aprovação interna.IA contribui sobretudo nas duas primeiras etapas: acelera a triagem de informação e ajuda a enxergar padrões. A validação exige contato com a realidade, julgamento executivo e responsabilidade operacional.O risco é confundir velocidade analítica com certeza. Uma ferramenta pode resumir mil comentários; não pode, sozinha, decidir se a empresa deve reposicionar uma linha de negócio, contratar uma equipe ou assumir uma promessa nova.&nbsp;Um diagnóstico de 30 dias para o gestorConstruir autoridade operacional não exige começar por uma transformação total. Exige localizar a principal ruptura entre discurso e experiência.Nos próximos 30 dias, um gestor pode conduzir um diagnóstico simples:-&nbsp;Semana 1 — Promessa: peça a marketing, vendas, operações e atendimento que escrevam, separadamente, qual é a principal promessa feita ao cliente. Compare as respostas.- Semana 2 — Jornada: &nbsp;escolha um ponto crítico, como diagnóstico, onboarding, primeira entrega ou suporte. Registre o que foi prometido, quem é responsável, onde há espera e o que o cliente de fato percebe.- Semana 3 — Evidência: reúna objeções, tickets, avaliações, cancelamentos, renovações e casos de sucesso. Procure padrões, não frases isoladas.- Semana 4 — Decisão: selecione uma contradição que possa ser corrigida, defina o responsável, o prazo e a evidência que indicará melhora.O objetivo não é produzir um relatório elegante. É criar uma conversa recorrente entre as áreas que hoje contam histórias diferentes sobre a mesma empresa.Quando essa conversa amadurece, o marketing deixa de correr atrás de argumentos genéricos. Ele passa a encontrar método, aprendizado, especialistas e provas que merecem ser comunicados.&nbsp;O novo arquiteto de negóciosA liderança contemporânea precisa se aproximar mais da engenharia de sistemas do que da ideia tradicional de comando. O&nbsp;arquiteto de negócios&nbsp;não centraliza todas as respostas; ele projeta condições para que as respostas corretas se repitam.Isso significa conectar metas comerciais a limites de capacidade, transformar dados em aprendizado, definir direitos de decisão, preservar a voz do cliente nas rotinas de gestão e registrar aquilo que hoje depende de pessoas específicas. Significa também reconhecer que uma ferramenta só melhora aquilo que a organização está disposta a medir, discutir e mudar.Modelos de estruturação podem ajudar nesse trabalho. O seu valor, porém, não está no nome ou na apresentação. Está na capacidade de converter estratégia em rotinas, responsabilidades, indicadores e comportamentos observáveis.Empresas que desenvolvem essa disciplina tornam-se mais fáceis de entender. E empresas fáceis de entender, porque são consistentes de verdade, tendem a ser mais fáceis de escolher.Na era da IA, a pergunta não é se uma marca aparecerá em uma resposta. A pergunta mais importante continua sendo a mesma de antes:&nbsp;a experiência vivida pelo cliente confirma a promessa que a empresa faz?Se a resposta for sim, a tecnologia terá algo real para encontrar. Se a resposta for não, nenhuma otimização compensará por muito tempo a distância entre a narrativa e a operação.&nbsp;Referências editoriaisGoogle Search Central — AI features and your website(https://developers.google.com/search/docs/appearance/ai-features)Google Search Central — conteúdo útil, confiável e feito para pessoas(https://developers.google.com/search/docs/fundamentals/creating-helpful-content)&nbsp;&nbsp;Por Daniel Riffel Merino&nbsp;

Autoridade digital é consequência da operação, não do marketing

A busca por independência financeira está entre os principais motivos que levam brasileiros a empreender. Segundo o estudo Empreendedorismo 2026, realizado pelo Consumer Insights UOL, 45% dos empreendedores apontam a autonomia financeira como uma das razões para abrir um negócio. A geração de renda aparece em seguida, citada por 39% dos entrevistados, enquanto 37% mencionam a flexibilidade de horários.Na gastronomia, esse movimento encontra um mercado de grande dimensão. O setor de alimentação fora do lar movimentou R$287,9 bilhões no Brasil em 2025, segundo levantamento da Wise Sales em parceria com a Associação Brasileira da Indústria de Alimentos (ABIA). Dos cerca de 1,2 milhão de estabelecimentos ativos no país, mais de 70% eram pequenos negócios.É nesse cenário que a confeitaria e a gastronomia aparecem como alternativas para quem deseja transformar uma habilidade em fonte de renda. Bolos, doces, salgados, marmitas e outros produtos podem marcar o início de uma atividade empreendedora, muitas vezes dentro da própria casa. O desafio surge quando a produção deixa de ser uma renda eventual e passa a depender de organização para se manter."Muitas pessoas começam porque sabem cozinhar bem e percebem que existe uma demanda pelo que produzem. O primeiro passo é identificar uma habilidade que pode gerar renda. A partir daí, porém, é preciso entender que existe uma diferença entre vender um produto e administrar um negócio", afirma Glaucio Athayde, CEO do Instituto Gourmet, rede especializada em cursos profissionalizantes de gastronomia.A trajetória de muitos pequenos empreendedores da alimentação começa de forma parecida. Uma receita preparada para familiares é elogiada, vira uma encomenda de um amigo e, pouco a pouco, chega a novos clientes. Conforme os pedidos aumentam, o que antes era uma atividade informal passa a exigir decisões relacionadas a compras, produção, preços, estoque, entregas e atendimento.É nesse momento que a habilidade culinária precisa vir acompanhada de uma visão mais ampla sobre o negócio. Não basta saber quanto custa uma receita: é preciso entender quanto custa produzir, qual é a margem de cada produto, quanto deve ser reinvestido e qual valor pode ser destinado às despesas pessoais."Um dos principais desafios é fazer o empreendedor entender que o dinheiro que entra não representa necessariamente o lucro. É preciso colocar na conta os ingredientes, embalagens, gás, energia, transporte, taxas e o valor do próprio trabalho", explica Athayde.O preço precisa começar pelos custosDefinir o preço apenas com base no que outros profissionais cobram é uma prática comum entre quem está começando. Acompanhar o mercado é importante, mas o cálculo precisa partir da realidade de cada negócio.Um bolo vendido por R$100, por exemplo, pode parecer bastante rentável quando os ingredientes custaram R$40. Mas, ao incluir embalagem, gás, energia, transporte, taxas e o tempo dedicado à produção, o resultado pode ser diferente.Não existe, segundo Athayde, um preço universal para um produto: cada negócio tem uma estrutura de custos, um público e uma realidade diferentes, e o empreendedor precisa conhecer os próprios números antes de decidir quanto cobrar.Mais do que definir um valor competitivo, conhecer os custos permite identificar quais produtos realmente contribuem para o resultado do negócio. Um item que vende muito não necessariamente é o que apresenta a melhor margem de lucro.À medida que a atividade se profissionaliza, o conhecimento necessário também muda. A técnica culinária continua fundamental, mas passa a dividir espaço com temas como gestão financeira, precificação, atendimento, vendas e planejamento.Uma pesquisa nacional do Sebrae sobre microempreendedores individuais do setor de alimentos e bebidas mostra a relevância da alimentação entre as atividades exercidas por MEIs: das vinte atividades mais comuns entre esses empreendedores, sete estão relacionadas ao segmento.O cenário reforça que a entrada no mercado pode acontecer em escala pequena, mas a continuidade do negócio depende de organização."Aprender uma técnica nova pode abrir uma oportunidade de venda, mas entender gestão é o que ajuda o profissional a tomar decisões melhores. Ele precisa saber o que vende, quanto custa, quanto sobra e onde faz sentido investir", diz Athayde.Cinco cuidados para quem quer viver da gastronomiaConheça o custo real de cada produto:&nbsp;ingredientes, embalagem, energia, gás, transporte, taxas e mão de obra.Separe as contas pessoais das empresariais:&nbsp;mesmo com a produção em casa, mantenha um controle específico do negócio.Baseie o preço em números:&nbsp;a concorrência ajuda a entender o mercado, mas quem decide o preço são os custos e a margem.Identifique os produtos mais rentáveis:&nbsp;o que mais vende nem sempre é o que mais deixa de lucro.Invista em capacitação:&nbsp;técnica para elevar a qualidade, e gestão, atendimento e vendas para estruturar o negócio.Para Athayde, a organização financeira não deve ser deixada para depois: pode começar junto com os primeiros pedidos, mesmo que a produção ainda seja pequena e aconteça dentro de casa."Vender o que você sabe fazer é só o começo. A independência financeira vem depois, quando esse trabalho vira algo que você entende, controla e consegue sustentar com o tempo", conclui.Sobre Instituto Gourmet&nbsp;Com mais de dez anos de mercado, o Instituto Gourmet Brasil é a maior rede nacional de franquia especializada em cursos profissionalizantes na área da gastronomia. Criado para quem&nbsp;deseja empreender, ingressar no mercado gastronômico, obter formação profissional da área&nbsp;ou aprender por hobby, o&nbsp;Instituto Gourmet oferece opções de cursos de&nbsp;curta, média e longa duração, com flexibilidade nos horários,&nbsp;aulas práticas e foco na interação do aluno. Criada em 2014, a rede ingressou na franchising em 2017 e já conta com mais de&nbsp;100 unidades abertas em todo o país.&nbsp;

Da cozinha de casa ao negócio: o que separa uma renda extra de uma empresa sustentável

A autonomia empresarial é indispensável à economia de mercado, mas sua existência formal não significa igualdade material entre os agentes econômicos. Uma pequena empresa dependente de um grande fornecedor, um franqueado submetido à estrutura econômica do franqueador, um trabalhador formalmente autônomo ou um consumidor diante de uma plataforma digital podem celebrar contratos juridicamente válidos e, ainda assim, ocupar posições profundamente desiguais.O problema interessa diretamente à Administração porque poder privado também é poder organizacional. Quando uma empresa consegue impor preços, condições contratuais, padrões tecnológicos, mecanismos de controle ou custos de saída que a contraparte dificilmente consegue contestar, a questão deixa de ser apenas contratual e passa a envolver governança, risco, concorrência, compliance e legitimidade econômica.A tese central deste artigo é que a autonomia empresarial deve ser analisada não apenas pela liberdade formal de contratar, mas pela distribuição efetiva de poder dentro da relação econômica.Autonomia privada e igualdade não são sinônimosO Direito brasileiro não adotou uma concepção absoluta de liberdade econômica.A Constituição estabelece simultaneamente a valorização do trabalho humano, a livre iniciativa, a propriedade privada, sua função social, a livre concorrência e a defesa do consumidor como elementos da ordem econômica. O mercado constitucional brasileiro, portanto, não é estruturado pela liberdade isoladamente, mas pela coexistência de diferentes princípios.&nbsp;A Lei da Liberdade Econômica reforçou a proteção à livre iniciativa, à boa-fé e aos contratos, além de estabelecer a intervenção subsidiária e excepcional do Estado sobre a atividade econômica.&nbsp;Isso não significa, entretanto, que toda relação privada deva ser presumida materialmente equilibrada.O próprio Código Civil contém uma tensão deliberada: ao mesmo tempo em que reconhece a liberdade contratual, submete-a à função social do contrato; presume contratos civis e empresariais paritários e simétricos até que existam elementos concretos que justifiquem afastar essa presunção; preserva a alocação de riscos negociada; e impõe probidade e boa-fé aos contratantes.&nbsp;A palavra decisiva é presunção.Se a simetria é uma presunção jurídica, ela não pode transformar-se em dogma administrativo. O gestor que presume igualdade onde existe dependência pode tomar uma decisão juridicamente defensável no papel e economicamente desastrosa na realidade.O poder privado também produz assimetriasA assimetria econômica não surge apenas quando existe uma grande corporação diante de uma pessoa física.Ela pode aparecer entre duas empresas sofisticadas.Uma startup pode depender de uma infraestrutura tecnológica fornecida por uma multinacional. Um comerciante pode depender de determinada plataforma digital para alcançar consumidores. Um franqueado pode assumir obrigações operacionais que limitam sua capacidade de reorganizar o próprio negócio. Um fornecedor pode depender de um comprador responsável por parcela substancial de sua receita.Nessas situações, ambas as partes são juridicamente capazes, possuem CNPJ, assessoria jurídica e capacidade de celebrar contratos. A igualdade formal existe.Mas a capacidade de dizer não pode ser radicalmente diferente.Essa distinção é fundamental para a Administração: poder de negociação não se mede apenas pela capacidade de assinar um contrato, mas também pela capacidade econômica de recusá-lo, renegociá-lo ou abandoná-lo.É nesse ponto que a análise jurídica encontra a economia comportamental. O agente economicamente dependente não decide necessariamente diante de alternativas equivalentes. Custos de saída, medo de perda de receita, dependência tecnológica, investimentos já realizados e assimetrias informacionais alteram o conjunto real de escolhas disponíveis.A liberdade continua existindo juridicamente, mas seu espaço econômico pode ter diminuído.A jurisprudência reconhece que a assimetria pode existir entre empresasO Superior Tribunal de Justiça oferece exemplo particularmente relevante no campo dos contratos empresariais.No REsp 1.803.752/SP, envolvendo contrato de franquia, a discussão alcançou a chamada dependência empresarial. O julgamento reconheceu que a estrutura contratual pode restringir a liberdade de organização do franqueado e produzir desequilíbrio durante a execução da relação. Ao mesmo tempo, a Corte rejeitou a ideia de que qualquer prejuízo empresarial autorize simplesmente a transferência dos riscos normais da atividade para a outra parte.&nbsp;A distinção é extraordinariamente importante para os administradores.Assimetria não equivale automaticamente a ilicitude.Uma relação pode ser assimétrica e perfeitamente legítima. O problema jurídico surge quando a desigualdade concreta encontra um limite normativo que impede determinado exercício do poder, quando há abuso, violação da boa-fé, prática abusiva, infração concorrencial ou comprometimento de direitos juridicamente protegidos.A assimetria, portanto, é melhor compreendida como variável de diagnóstico, não como conclusão jurídica automática.Consumidor, empresa e a vulnerabilidade concretaO Direito do Consumidor demonstra com clareza essa lógica.O STJ consolidou uma abordagem segundo a qual uma pessoa jurídica pode, em determinadas circunstâncias, receber proteção do CDC quando demonstrada vulnerabilidade perante o fornecedor. A Corte utiliza a chamada teoria finalista mitigada, exigindo análise concreta da vulnerabilidade técnica, jurídica, econômica, fática ou informacional.&nbsp;O contraste é instrutivo.Uma empresa não se torna vulnerável simplesmente porque é pequena. Tampouco uma grande empresa é necessariamente hipersuficiente em qualquer relação.A vulnerabilidade depende da arquitetura daquela relação específica.Isso produz uma consequência estratégica para a gestão: o tamanho da empresa não substitui a análise do poder relacional.Uma companhia pode ser gigante perante seus consumidores e vulnerável perante uma infraestrutura tecnológica monopolizada. Pode possuir enorme capacidade financeira e, simultaneamente, depender criticamente de determinado fornecedor. Pode exercer poder sobre seus empregados e sofrer forte dependência de uma plataforma ou de uma cadeia produtiva.A empresa não possui uma posição fixa de poder. Ela ocupa posições diferentes conforme a relação econômica examinada.O paradoxo da autonomia empresarialSurge então uma aparente contradição.De um lado, limitar excessivamente a autonomia privada pode destruir eficiência econômica, aumentar custos de transação e reduzir incentivos ao investimento.De outro, tratar qualquer contrato como manifestação suficiente de igualdade pode legitimar estruturas privadas nas quais uma parte possui capacidade de impor condições que a outra simplesmente não consegue recusar.A solução não está em escolher entre liberdade e intervenção.Está em distinguir liberdade de contratar de liberdade dentro do contrato.A primeira diz respeito à entrada na relação.A segunda diz respeito à capacidade efetiva de influenciar sua execução, renegociar condições, administrar riscos e sair dela.É precisamente nessa segunda dimensão que muitas relações empresariais contemporâneas revelam sua assimetria.O limite concorrencial do poder privadoQuando a assimetria ultrapassa a relação bilateral e passa a afetar mercados, a análise também ingressa no Direito da Concorrência.A Lei nº 12.529/2011 estabelece mecanismos de prevenção e repressão às infrações contra a ordem econômica e considera ilícito, entre outras hipóteses, o exercício abusivo de posição dominante. A legislação também esclarece que a conquista de mercado decorrente de maior eficiência, por si só, não constitui ilícito.&nbsp;Essa ressalva é essencial.Ser poderoso não é, por si só, ser ilícito.Empresas podem adquirir poder de mercado porque inovaram, reduziram custos, criaram produtos superiores ou organizaram melhor sua produção.O problema começa quando o poder adquirido passa a ser utilizado de maneira incompatível com a ordem jurídica.Para a Administração, isso significa que poder econômico deve ser tratado como ativo e, simultaneamente, como variável de risco.A lição do trabalho: liberdade empresarial também possui fronteirasA mesma tensão aparece no Direito do Trabalho.No julgamento do Tema 725, o STF reconheceu a licitude da terceirização e de outras formas de divisão do trabalho entre pessoas jurídicas distintas, independentemente do objeto social das empresas envolvidas, mantendo a responsabilidade subsidiária da contratante.&nbsp;A decisão reforça a relevância constitucional da liberdade de organização produtiva.Mas ela não transforma qualquer estrutura empresarial em juridicamente imune.A liberdade de organizar a produção convive com responsabilidades legais específicas. O administrador não deve interpretar a autonomia empresarial como autorização genérica para deslocar riscos jurídicos, econômicos ou sociais para agentes com menor capacidade de absorvê-los.Esse é um ponto crucial de governança: estratégias juridicamente possíveis continuam exigindo avaliação de externalidades e responsabilidades.Assimetria como variável de governançaUma organização madura deveria incorporar a análise de assimetria aos seus processos decisórios.Antes de celebrar ou renovar uma relação estratégica, o administrador deveria perguntar:Quem possui efetivamente poder de negociação?Qual das partes suporta maior custo de saída?Existe dependência econômica ou tecnológica?Há assimetria relevante de informação?Quem controla os dados, a infraestrutura ou o acesso ao mercado?A alocação contratual de riscos corresponde à capacidade real de cada parte suportá-los?Existem mecanismos efetivos de renegociação?A contraparte possui alternativas economicamente viáveis?A estrutura cria risco concorrencial, consumerista, trabalhista ou regulatório?O contrato formaliza uma relação equilibrada ou apenas documenta uma dependência preexistente?&nbsp;Essas perguntas transformam uma questão tradicionalmente jurídica em instrumento de gestão preventiva de riscos.A autonomia que ignora a dependência pode produzir risco empresarialExiste ainda uma dimensão comportamental.Administradores tendem a avaliar contratos pelo valor nominal, pelas garantias formais e pela aparência de racionalidade econômica. Entretanto, relações de dependência podem produzir comportamentos de acomodação.Uma empresa que investiu milhões em determinada tecnologia pode aceitar cláusulas que não aceitaria no início da negociação. Um fornecedor dependente de um único comprador pode suportar condições economicamente ruins porque o custo de perder aquele cliente é ainda maior.O contrato permanece formalmente voluntário.A decisão, porém, foi moldada pela estrutura de dependência.É justamente nesse ponto que a Administração pode contribuir para o Direito: não basta perguntar se a decisão foi voluntária. É necessário compreender quais alternativas estavam realmente disponíveis quando ela foi tomada.A síntese: autonomia relacionalA partir dessa tensão, proponho uma categoria analítica que pode ser útil à gestão: autonomia relacional.Ela significa que a autonomia empresarial deve ser avaliada considerando simultaneamente a liberdade jurídica do agente e a estrutura econômica na qual essa liberdade é exercida.Não se trata de substituir a autonomia privada pela tutela estatal. Trata-se de reconhecer que a liberdade contratual opera dentro de relações concretas de poder.A autonomia relacional permite três conclusões.Primeiro, assimetria não significa automaticamente abuso.Segundo, igualdade formal não demonstra necessariamente equilíbrio material.Terceiro, quanto maior a dependência estrutural, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de governança, transparência, avaliação de riscos e controle jurídico da relação.Essa perspectiva oferece uma síntese entre dois extremos: o paternalismo que presume incapacidade dos agentes econômicos e o formalismo que presume igualdade sempre que existe capacidade jurídica.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira autonomia empresarial não se mede apenas pela liberdade de contratar, mas pela capacidade efetiva de suportar, negociar e abandonar uma relação de dependência.”O que isso muda na prática para os administradoresA consequência mais importante é abandonar a ideia de que o departamento jurídico deve entrar em cena apenas depois que o conflito surgiu.A assimetria deve ser identificada antes.Em relações estratégicas, a governança deveria mapear dependências críticas, concentração de fornecedores, custos de substituição, riscos de lock-in tecnológico, concentração de receitas, poder de barganha, cláusulas de saída e mecanismos de reajuste.O contrato passa, assim, a ser analisado como instrumento de arquitetura de poder, e não apenas como documento de distribuição de obrigações.Essa mudança é especialmente relevante em mercados digitais, franquias, cadeias de fornecedores, plataformas, terceirização, distribuição, contratos bancários e relações empresariais de longa duração.ConclusãoO Direito não existe para eliminar o poder privado. Uma economia de mercado depende dele. Empresas precisam decidir, investir, contratar, inovar, assumir riscos e organizar livremente seus recursos.Mas o poder privado não desaparece porque o contrato é privado.Ele apenas muda de endereço.Quando uma empresa possui capacidade desproporcional de determinar preços, condições, informações, padrões tecnológicos ou custos de saída, a Administração precisa enxergar essa concentração como elemento de governança. O Direito, por sua vez, dispõe de diferentes mecanismos para impedir que a autonomia privada seja convertida em abuso.A questão contemporânea, portanto, não é saber se a empresa é livre.É descobrir quanto poder existe por trás dessa liberdade e sobre quem esse poder incide.É nessa passagem da autonomia abstrata para a autonomia relacional que o Direito encontra uma de suas tarefas mais sofisticadas: preservar a liberdade econômica sem confundir liberdade formal com igualdade material.

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Luiz

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