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Existem algumas características frequentemente associadas a empresários de sucesso e é importante ressaltar que elas podem variar de acordo com o perfil de cada um.&nbsp;Segue algumas dessas características para você analisar, adquirir e melhorar se você busca empreender.
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Paixão: &#8220;Paixão e trabalho duro superam o talento e a genialidade em qualquer dia.&#8221; &#8211; Casey Neistat
Um dos principais ingredientes que você precisa ter é a paixão e a motivação certa para alcançar o sucesso. Embora o talento e a inteligência sejam extremamente importantes, eles não são suficientes para realizar grandes feitos. É preciso muito trabalho, dedicação e uma profunda paixão pelo que você está fazendo para realmente ter sucesso nos negócios. Ao identificar sua paixão e se esforçar para transformar suas ideias em realidade, você aumenta suas chances de superar qualquer obstáculo que a vida empreendedora te apresentar.
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Criatividade e inovação: &#8220;Inovação distingue um líder de um seguidor.&#8221; &#8211; Steve Jobs
Geralmente, os empreendedores já nascem com a capacidade de apresentar ideias, produtos ou serviços novos e inovadores que os diferenciam de seus concorrentes. O fato é que aqueles que são criativos e capazes de inovar e apresentar novas ideias são os que lideram o caminho em seu segmento, enquanto aqueles que simplesmente seguem o status quo ficam para trás. Inove e seja criativo, tenha ideias novas e empolgantes.
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Pele em risco: &#8220;O maior risco é não correr risco nenhum. Em um mundo que está mudando muito rapidamente, a única estratégia que certamente falhará é não correr riscos.&#8221; &#8211; Mark Zuckerberg
Em um mundo em rápida mudança, os empreendedores que têm medo de correr riscos provavelmente ficarão para trás. Correr riscos pode parecer ser algo assustador, mas geralmente é necessário para alcançar grandes feitos e causar um impacto real em seu segmento. Ao assumir riscos calculados você aproveita as novas oportunidades que surgem dessa experiência, e essa prática vai fazer com que você se sinta cada vez mais confortável de lidar com a incertezas e instabilidades que surgem no dia a dia.
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Resiliência e persistência: &#8220;O sucesso não é definitivo, o fracasso não é fatal: o que conta é a coragem de continuar.&#8221; &#8211; Winston Churchill
É extremamente importante ter resiliência e persistência nos negócios. De acordo com o mestre Churchill, o sucesso não é um estado permanente e o fracasso não é o fim do caminho. O que realmente importa é ter coragem de continuar, mesmo diante das adversidades. Nos negócios, os empreendedores são obrigados a enfrentar contratempos e desafios, mas é sua capacidade de se levantar e seguir em frente que determinará seu sucesso.&nbsp;
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Adaptabilidade: “Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente. É o que melhor se adapta às mudanças.&#8221; &#8211; Charles Darwin
Não são os mais fortes ou os mais inteligentes que sobrevivem a longo prazo, mas sim aqueles que são capazes de se adaptar às novas circunstâncias e nos negócios, funciona exatamente assim. Quem é capaz de ajustar suas estratégias à medida que as condições do mercado mudam, possuem mais chances de sucesso contra aqueles que teimosamente seguem um estratégia fixa. Ao permanecer flexível e adaptável, você pode ficar à frente e prosperar em um ambiente de negócios em constante mudança.&nbsp;
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Pensamento estratégico: &#8220;Uma visão sem ação não passa de um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Mas uma visão com ação pode mudar o mundo.&#8221; &#8211; Joel A. Barker
Quem possui uma visão clara sobre seus objetivos, dá o primeiro passo para conquistá-lo. A visão fornece a direção e o propósito, orientando suas tomadas de decisão. E com um plano estratégico sólido você não é facilmente desviado por oportunidades de curto prazo, perdendo de vista o seu objetivo principal. A visão e a estratégia fornecem um roteiro para o sucesso, podendo te ajudar a atingir seus objetivos e prosperar a longo prazo.
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Networking: “Seja genuinamente interessado pelas outras pessoas.” &#8211; Dale Carnegie
Foque em construir relacionamentos profissionais fortes e cultivar uma rede de contatos diversificada. Nos negócios, o networking é essencial para construir parcerias e identificar novas oportunidades. Ao investir tempo e esforço na construção de relacionamentos, você pode expandir seu conhecimento, obter acesso a oportunidades valiosas e consequentemente aumentar a visibilidade da sua marca no setor. Isso, por sua vez, vai te ajudar a aumentar sua reputação e a aprimorar seus negócios a longo prazo.
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Conclusão, &#8220;Empreendedorismo não é sobre ideias. É sobre fazer as ideias acontecerem.&#8221; &#8211; Scott Belsky

Quais são as principais características de um empreendedor?

"Empreendedores são simplesmente aqueles que entendem que há pouca diferença entre obstáculo e oportunidade, e são capazes de usar ambos a seu favor." - Nicolau Maquiavel

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Na verdade, muitos empreendedores bem-sucedidos iniciaram seus próprios negócios sem nenhuma educação ou diploma.No entanto, existem certas áreas de estudo que podem ser úteis para quem deseja empreender:&nbsp;<ul><li>Gestão de pessoas</li><li>Soft skills (inteligência emocional, comunicação, liderança, trabalho em equipe, criatividade, proatividade)</li><li>Marketing&nbsp;</li><li>Vendas</li><li>Finanças</li><li>Economia&nbsp;</li></ul>&nbsp;Esses são alguns tópicos que vão te ajudar a construir uma base interessante de conhecimento, no entanto, irão apenas se consolidar com a prática diária.Além disso, já existem alguns cursos de empreendedorismo disponíveis na internet.Mas vale a pena ressaltar que empreender requer um conjunto diversificado de habilidades. Embora a educação tradicional possa ser útil, ela não é o único caminho para o seu sucesso como empreendedor.&nbsp;“Lembrar que você vai morrer um dia é a melhor maneira que eu conheço para não cair na armadilha de que você tem algo a perder. Você já está nu. Não há razão para não seguir seu coração.” - Steve Jobs

Qual é a faculdade para ser empresário?

O fato é que nós, empresários, precisamos bater três metas principais para poder constatar que o negócio está na rota certa.&nbsp;1 - A empresa deve gerar lucro suficiente para cobrir suas despesas.2 - Precisa ter a capacidade de investir em seu próprio crescimento.3 - Deve conseguir retornar os valores investido pelos sócios.&nbsp;Além disso, é importante analisar constantemente sua margem de lucro, que é a porcentagem de receita que resta após a dedução de todas as despesas. Uma margem de lucro saudável varia de acordo com o setor que você atua, mas geralmente uma margem de lucro inicial entre 10% - 15% é considerada saudável.&nbsp;Outra métrica a ser considerada é o (ROE - Return on Equity) retorno sobre o patrimônio líquido, que mede quanto de lucro o negócio gera em relação ao valor do patrimônio líquido investido no negócio. Um ROE saudável varia (também) de acordo com o setor que você atua, mas geralmente um ROE de pelo menos 15% é considerado saudável.&nbsp;É importante ressaltar que a saúde financeira da sua empresa não deve ser analisada apenas pelo seu lucro. Outros fatores, como liquidez, fluxo de caixa e níveis de endividamento, também precisam ser considerados.&nbsp;&nbsp;"Uma empresa que visa o&nbsp;lucro&nbsp;é, não apenas falsa, mas também irrelevante. O&nbsp;lucro&nbsp;não é a causa da empresa, mas sua validação…” - Peter Drucker.&nbsp;&nbsp;Esse pensamento do mestre Drucker sintetiza que, embora o lucro seja essencial para um negócio, ele não deve ser o objetivo principal. Em vez disso, o foco principal deve ser fornecer valor a seus clientes e fornecer produtos ou serviços que atendam às suas necessidades.&nbsp;Outro ideia relevante é que a lucratividade pode beneficiar não apenas os sócios da empresa, mas também seus colaboradores. Uma empresa lucrativa tem mais possibilidades de pagar salários justos e investir no desenvolvimento e treinamento de seus colaboradores.&nbsp;Em resumo, embora não haja uma porcentagem fixa de lucro que possa definir se uma empresa é saudável, a lucratividade é essencial para que ela sobreviva e prospere no longo prazo. No entanto, o foco principal deve ser sempre a criação de valor para seus clientes e colaboradores e não apenas o lucro em si.&nbsp;&nbsp;"Uma empresa saudável é como um motor de última geração, e a lucratividade é o combustível que o mantém funcionando." - Heitor Castro

Quanto tenho que ter de lucro?

Precificar seu produto ou serviço requer uma análise de alguns fatores e definir o preço certo é importante para maximizar sua lucratividade e manter a competitividade no mercado.&nbsp;&nbsp;Vamos lá.&nbsp;<ul><li>Custos</li></ul>O primeiro passo para precificar um produto é determinar seus custos. Você precisa entender os custos associados à produção e a venda, incluindo materiais, mão de obra, despesas gerais e quaisquer outras despesas existentes. Isso ajudará você a estabelecer o preço mínimo que precisa cobrar para atingir o ponto de equilíbrio.&nbsp;<ul><li>Pesquisa</li></ul>O segundo passo é pesquisar e entender de forma profunda o mercado. Você precisa entender seus concorrentes e o mercado como um todo para ter uma ideia de quanto os clientes estão dispostos a pagar por um produto similar. Isso ajudará você a entender o que o mercado suportará e qual é o preço mais competitivo para você aplicar.&nbsp;<ul><li>Mercado-alvo</li></ul>Você precisa determinar o seu mercado-alvo. Como disse certa vez o economista Thomas Sowell: “A primeira lição da economia é a escassez: nunca há o bastante de algo para satisfazer todos aqueles que o querem”. Você precisa considerar o seu mercado-alvo, compreender sua cultura, sua localidade, a disposição financeira do público desejado e o que eles estão dispostos a pagar pelo seu produto. Clientes diferentes podem ter diferentes sensibilidades a preços e disposição a pagar, por isso é importante entender seu perfil e suas preferências.&nbsp;<ul><li>Valor percebido</li></ul>O quarto passo é considerar o valor percebido do seu produto. Quando um cliente compra uma furadeira, ele não quer o buraco na parede. A furadeira é apenas um detalhe, um meio para um fim, mas o que as pessoas realmente querem é o buraco que ela faz e é mais do que isso. Ninguém quer só o buraco em si. O que as pessoas querem é a prateleira que será pendurada ali. E além disso, na verdade, o que elas desejam é a sensação que terão quando perceberem como tudo ficará organizado ao colocarem suas coisas na prateleira instalada na parede. O fato é que devemos pensar em como os clientes percebem o valor do seu produto, o caminho que eles percorrem no momento de consumir e quais recursos ou benefícios que eles podem estar dispostos a pagar mais.&nbsp;<ul><li>Teste</li></ul>Procure sempre testar diferentes estratégias de preços. O economista John Maynard Keynes disse: "A dificuldade não está nas novas ideias, mas em escapar das antigas”. Pode ser necessário experimentar diferentes pontos de preço, agrupar produtos ou serviços ou oferecer promoções ou descontos para ver o que funciona melhor para seu produto e mercado. Pense sempre em se moldar e se adaptar ao perfil de consumo do cliente.&nbsp;<ul><li>Monitorar</li></ul>O último passo é seguir monitorando e ajustando os preços ao longo do tempo. Depois de estabelecer um preço, é importante monitorar as vendas e a lucratividade para determinar se algum ajuste é necessário ao longo do tempo.&nbsp;Como disse certa vez o economista Friedrich Hayek:"A curiosa tarefa da economia é demonstrar aos homens o quão pouco eles realmente sabem sobre o que imaginam que podem projetar".&nbsp;&nbsp;Conclusão, precificar um produto ou serviço requer uma consideração cuidadosa de custos, pesquisa de mercado, clientes-alvo, valor percebido, teste e monitoramento. Seja criativo para desenvolver seus produtos e determine o preço correto para você conseguir ganhar mercado e alcançar o sucesso desejado.

Como dar o preço em um produto?

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

Quais são as principais características de um empreendedor?

Heitor Castro

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Heitor Castro

founder, co-founder, CEO, partner, investor, mentor n’ writer. ——

“Earn with your mind, not your time”

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