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O Planejamento Estratégico é uma ferramenta abordada em qualquer curso de administração e áreas afins, mas afinal de contas, qual a importância do planejamento e da função controle para o gestor e quais os riscos que o gestor corre não realizando o planejamento?
À luz do 
dicionário, Planejar possui por sinônimo “plano de trabalho pormenorizado”, em 
complementariedade: Função ou serviço de preparação do trabalho. Ou seja, 
trata-se de uma função, entre as tais propostas pelas funções administrativas, (Planejar, organizar, dirigir e controlar) cujo objetivo é estabelecer parâmetros detalhados, embasados na disponibilidade 
de recursos, a fim de auxiliar o gestor na tomada de decisões. Sua importância 
consiste em direcionar o processo decisório à execução eficiente e eficaz das 
atividades.
O risco inerente 
a não aplicabilidade da correta utilização do Planejamento Estratégico, portanto não basta apenas elaborar o planejamento, é necessário o acompanhar de fato, consiste 
na falta de controle sobre as atividades, má utilização dos recursos 
disponíveis e despreparo em relação às adversidades, tornando o gestor reativo, 
situação esta que se dá quando o gestor não participa ativamente do ambiente 
negocial.
Pré-estabelecer 
padrões de desempenho aceitáveis para a organização consiste em um dos 
resultados de um bom Planejamento Estratégico, entretanto a não comparação do 
desempenho real com os padrões estipulados pode comprometer todo o esforço 
empregado na elaboração do planejamento, ou seja, a função administrativa: 
controle, cuja proposta é realizar a comparação entre esses padrões, é 
fundamental para que os objetivos organizacionais planejados sejam atingidos.
Até mesmo a mais 
remota das atividades exige a presença da função planejamento, pois mesmo que 
empiricamente, o gestor sempre planejará o 
processo decisório. Portanto não é possível a realização de uma tarefa sem 
planejamento, o que pode ocorrer é o planejamento não adequado às circunstâncias propostas e a não observância aos padrões estabelecidos através do controle.

Qual a importância do planejamento e da função controle para o gestor?

"Até mesmo a mais remota das atividades exige a presença da função planejamento, pois mesmo que empiricamente, o gestor sempre planejará o processo decisório."

Qual a importância do planejamento e da função controle para o gestor? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ao questionar alguns alunos sobre o conceito de Marketing Pessoal costumo ouvir diversos exemplos e tentativas de autopromoção, entretanto na maioria dos casos eles tentam explicar o simples da maneira mais complexa possível. Por este motivo resolvi escrever sobre o tema.
Quando sou questionado acerca do Marketing Pessoal costumo utilizar o seguinte conceito: "O Marketing Pessoal é o esforço de adaptação e mudança na maneira de pensar, comportar e agir, com o objetivo de conquistar e manter seguidores que contribuam para atingir objetivos pessoais, sociais e profissionais".
Parece complexo? Fique tranquilo pois vou destrinchar o conceito para que possamos compreender a simplicidade por detrás deste tema. Quando falamos em adaptação estamos nos remetendo à ideia de ajuste ou adequação, ou seja, na tentativa de melhoramos o nosso marketing pessoal diante das empresas ou grupos sociais devemos nos ajustar às expectativas organizacionais e nos adequar ao contexto social o qual estamos inseridos.
Já o esforço de mudança exige a alteração de um estado, modelo ou situação anterior, para um estado, modelo ou situação posterior, em outras palavras, a mudança traduz a concepção de que devemos sair da inércia e é necessária para que possamos nos adaptar às expectativas organizacionais outrora mencionadas, portanto devemos mudar nossa maneira de pensar e agir, de modo que diariamente venhamos nos tornar o modelo de profissional ideal.
Em continuidade o conceito destaca a conquista, que nada mais é do que conseguir ter em mãos aquilo que se deseja, porém conquistar a confiança e credibilidade das pessoas não é o suficiente, devemos focar na manutenção da imagem que passamos para a organização (Daí a concepção de mudança, lembra?), afinal de contas a conquista de nada vale se a manutenção não comprovar a mudança de atitude, pois se nos esforçamos para passar uma imagem que não condiz com a realidade, podemos afirmar que o tempo se encarregará de tornar explicito o verdadeiro produto que queremos vender através do nosso Marketing Pessoal.
Enfim, se conseguirmos nos adaptar, mudar, conquistar e manter a nossa imagem de "produto ideal" diante das organizações, estamos explicitando de maneira positiva o nosso Marketing Pessoal e assim conseguimos atingir os nossos objetivos.

Você realmente sabe o que é marketing pessoal?

Por vezes somos instigados em nosso ambiente de trabalho a sermos funcionários com atitude, a fim de que as metas organizacionais e pessoais sejam atingidas.
Se questionarmos empiricamente, todos sabemos o que é ter atitude e as vezes até avaliamos as atitudes dos outros, entretanto por vezes não sabemos quais fatores influenciam as atitudes e como podemos nos tornar o profissional com as atitudes almejadas pelas organizações.
O conceito de atitude traz em seu bojo, entre outras, a concepção de resposta avaliativa perante um objeto, pessoa ou situação. Quando falamos em reposta, partimos do princípio da ação e reação, ou seja, as atitudes são reações embasadas em diversos fatores que direcionam nossas vidas. Afinal de contas, o que nos influencia a responder positivamente ou negativamente às circunstâncias as quais somos submetidos todos os dias?
Existem três fatores que estão ligados diretamente à maneira que avaliamos o ambiente o qual estamos inseridos, são eles a cognição, a afetividade e o comportamento.
A Cognição está ligada à aquisição de conhecimento através da percepção, logo se conhecemos algo, nossas respostas positivas ou negativas se tornam embasadas e nos dispomos a participar ativamente dos processos, portanto o estudo e domínio dos temas envolvidos são fundamentais para que possamos ter a atitude almejada pela organização.
A Afetividade traduz a ideia de sentimentos e emoções, portanto se gostamos ou não de uma determinada pessoa, situação ou objeto. Ao fazer o que gostamos temos uma pré-disposição a responder positivamente às circunstâncias em questão. Gostar de algo influencia diretamente na maneira como agimos e visualizamos o contexto, os relacionamentos interpessoais que o digam.
O comportamento é uma reação observável nos indivíduos em determinadas circunstâncias, ou seja a maneira como exteriorizamos nossas atitudes. Vale ressaltar que a maneira com que reagimos com o ambiente influencia nossas atitudes, portanto além da afetividade e da cognição, nossos traços psicológicos direcionam nossas atitudes. O autoconhecimento é importante, a fim de que possamos criar ambientes confortáveis nos quais nossas atitudes possam ser exteriorizada da maneira mais eficaz para os nossos objetivos.
As atitudes dependem do nosso conhecimento acerca do ambiente em que estamos inseridos, da nossa afetividade e de como nos comportamentos diante das circunstâncias.

Você é uma pessoa de atitude? Saiba quais fatores influenciam nossas atitudes

<div>Esses dias, após uma discussão entre logística reversa e gestão ambiental, fui questionado acerca de a quem deve ser atribuída a responsabilidade da logística reversa, sendo assim optei por compartilhar com vocês o meu ponto de vista acerca do tema. </div>
<div>Os resíduos de uma organização são de responsabilidade da empresa que os gerou. Assim, todo o resto de embalagens, caixas, plásticos, dentre outros, precisam ter um destino. A reciclagem e a sustentabilidade são práticas de responsabilidade social, e é nesse cenário que atua a logística reversa. </div>
<div>A logística reversa tem a função de gerir o fluxo do retorno dos bens de pós-venda e pós-consumo ao ciclo de negócios ou de produção, ou seja, planejar, organizar, dirigir e controlar. Dá-se no sentido inverso: não do ponto de origem ao de consumo, mas sim do local de consumo ao de origem.</div>
<div>Os consumidores valorizam o comportamento sustentável, e a consciência ecológica que eles têm desenvolvido exigirá cada vez mais que as empresas sejam comprometidas com a sustentabilidade. Além disso, é crescente a preocupação com o meio ambiente, o que indica a necessidade de adaptação a essa nova realidade. As vantagens da logística reversa, porém, vão além da construção de uma imagem positiva a partir de boas práticas. Ela é capaz também de ter impacto direto sobre o fluxo econômico da empresa, pois permite o reaproveitamento de materiais e a reutilização de embalagens. </div>
<div>Sendo assim, as empresas possuem responsabilidade executora na implantação da logística reversa e a sociedade a responsabilidade de fiscalizar tais políticas.</div>

Afinal de contas, de quem é a responsabilidade da logística reversa?

Tássio Bueno, diretor executivo da Natureza Distribuidora, ensina como alinhar disciplina de processos, governança e foco na última linha para proteger o caixa e a rentabilidade corporativa.



Tássio Bueno comanda a gestão executiva da Natureza Distribuidora, consolidando a companhia como uma das maiores referências em distribuição veterinária do país. Sob sua liderança direta, o negócio atingiu escala nacional ao aliar rigor técnico de processos, logística de alta precisão e solidez financeira. Sua trajetória é marcada por uma evolução completa na cadeia de comando, iniciando no operacional puro, avançando pela coordenação tática e assumindo a definição estratégica do negócio. Essa vivência prática e sem atalhos dá a Tássio a autoridade de quem compreende exatamente onde os executivos se perdem na euforia do crescimento e como blindar a empresa contra a ilusão dos números inflados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Governança Executiva: O Papel Real do CEO Não É Apagar Incêndios</h2>



Pergunta: Por que tantos executivos que subiram pela competência técnica acabam sufocando a própria operação em vez de liderar estrategicamente?



Insight de Tássio Bueno: “Eles não respeitam as camadas de gestão. Eu vim do operacional, fui para o tático e cheguei ao estratégico, que é o caminho de muitos executivos. O erro clássico é entrar demais na operação e interferir onde não deve. O verdadeiro papel do CEO é definir o caminho e tirar as pedras da frente. Para isso, você precisa dominar os fundamentos financeiros, comerciais e operacionais, não para fazer o trabalho dos outros, mas para auditar, entender e cobrar com precisão.”



A confusão entre liderança estratégica e microgerenciamento é um dos gargalos mais caros das empresas em fase de escala. Quando o líder máximo atua como bombeiro operacional, a organização perde clareza de rumo e cria dependência tóxica, desresponsabilizando a média gerência. O domínio multidisciplinar de métricas e indicadores de negócios serve exatamente para conceder autonomia à equipe com auditoria contínua, garantindo que o tempo do C-level seja investido na remoção de atritos estruturais e na alocação inteligente de capital.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha da Escala: Faturamento É Vaidade, Margem Líquida É Sanidade</h2>



Pergunta: Qual foi o teste mais duro da sua carreira que mudou para sempre a sua régua sobre expansão de negócios?



Insight de Tássio Bueno: “O sucesso cega a gente. Em determinado momento, estruturei um processo extremamente audacioso que gerou um faturamento espetacular, mas um resultado financeiro péssimo. A qualidade da última linha ficou comprometida porque crescemos sem qualidade. É preciso ter humildade na hora de projetar a expansão e questionar friamente se cada real investido no crescimento vai retornar multiplicado para o caixa.”



Crescimento desordenado é a causa mortis mais frequente de operações aparentemente saudáveis. Para a alta liderança, acelerar vendas sem preservar a contribuição marginal corrói a liquidez e fragiliza a estrutura de capital, tornando a organização refém de dívidas operacionais. Decisões estratégicas de expansão devem priorizar a eficiência unitária e a geração de caixa operacional antes de qualquer ambição de ganho de participação de mercado, blindando a sustentabilidade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Disciplina de Execução: Estratégia Sem Ritualística Diária É Apenas Documento Morto</h2>



Pergunta: Como você impede que as metas do planejamento estratégico se percam na rotina corrida da equipe?



Insight de Tássio Bueno: “É preciso ter um processo muito claro e uma ritualística rigorosa. Temos um planejamento implementado, mas quando ele não é vivido na rotina, vira só uma tela bonita no computador. Em nossa cultura, estabelecemos rituais semanais inegociáveis para confrontar o plano com os dados e fatos reais, ajustando a rota sem desviar do objetivo principal.”



A distância entre concepção estratégica e entrega prática reside exclusivamente na frequência e na qualidade dos rituais de controle. C-levels de alta performance constroem cadências executivas de prestação de contas que conectam objetivos de longo prazo com as prioridades semanais de cada departamento. Essa disciplina impede que o ruído diário desvie a energia da organização, transformando o planejamento em um mecanismo vivo de geração contínua de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As corporações globais de referência na Fortune 500 que sobrevivem a choques econômicos mantêm um dogma inegociável em qualquer indústria: caixa é rei em qualquer empresa. A regra de ouro dos conselhos mais experientes dita que, antes de pensar em retirar lucro ou celebrar faturamento bruto, a prioridade absoluta da liderança é gerar caixa e reinvestir estrategicamente para manter o motor financeiro autossuficiente. O crescimento sem geração de caixa líquido não é expansão, é apenas o adiamento de uma crise de solvência.



Existe uma diferença abissal entre lideranças que apenas conhecem metodologias e aquelas que de fato as transformam em cultura viva. As companhias que dominam seus mercados utilizam frameworks estruturados, como OKRs e rotinas sistemáticas de revisão, para desdobrar a visão corporativa em metas objetivas e mensuráveis aplicáveis a qualquer segmento. O grande erro da maioria dos executivos é tratar o planejamento como um evento burocrático de início de ano, quando deveriam torná-lo o balizador diário da alocação de recursos e da proteção do caixa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Pergunta: Você está construindo uma empresa que gera caixa real ou apenas um negócio que financia o próprio crescimento ilusório?

O sucesso cega: sua empresa gera caixa real ou apenas financia vaidade?

Existe uma pergunta que eu gostaria que mais empresas fizessem antes de decidir o que vão publicar: o que exatamente precisamos que essa comunicação provoque no negócio?



Parece simples, mas, na prática, ela costuma aparecer depois de perguntas muito mais operacionais. Quantos posts vamos fazer? Em que veículos de imprensa vamos sair? Precisamos publicar mais no LinkedIn? Quantos vídeos devemos produzir? Em quais canais ainda não estamos presentes?



Nenhuma dessas perguntas está errada, o problema é quando elas viram o ponto de partida de qualquer estratégia de comunicação e marketing. Quando a comunicação passa a ser planejada a partir do volume de conteúdo, da frequência de publicação ou da quantidade de canais ocupados, fica muito fácil confundir movimentação com estratégia e visibilidade com resultado. 



Nunca foi tão fácil produzir e distribuir conteúdo. Ao mesmo tempo, nunca tivemos tantos canais, formatos, empresas e pessoas disputando atenção. Isso não significa que uma marca precise estar em todos os lugares, mas sim que ela precisa entender onde estão as pessoas capazes de influenciar seu negócio e o que precisa construir com elas.



Depois de mais de uma década trabalhando com comunicação e acompanhando centenas de empresas, uma coisa ficou muito clara para mim: antes de discutir comunicação, precisamos discutir o negócio.



Qual é o momento da empresa? O que ela quer alcançar? Com quem precisa construir relacionamento? Como quer ser percebida e como é percebida hoje? E, principalmente, quais evidências ela tem para sustentar a percepção que deseja construir?



São essas respostas que deveriam determinar a estratégia de comunicação. A imprensa pode cumprir um papel importante de validação e reputação. O LinkedIn pode ajudar a construir autoridade de executivos e relacionamento B2B. Um evento com 50 pessoas pode gerar mais valor para determinada empresa do que um conteúdo visto por 50 mil. O canal deveria ser consequência da estratégia, e não o contrário.



E os dados mostram que essa discussão está longe de ser apenas conceitual. Um levantamento da Conversion com 349 empresas brasileiras mostra que 59% publicam conteúdo próprio semanalmente, enquanto oito em cada dez produzem conteúdo sem ter uma estratégia para levá-lo à imprensa. Produzir já virou rotina. Transformar essa produção em reputação e valor para o negócio ainda é um desafio.



Isso também muda a forma como olhamos para os resultados. Alcance, visualizações, seguidores e curtidas não são métricas inúteis. Elas ajudam a entender distribuição e interesse, o problema começa quando se tornam o objetivo final.



Para uma empresa B2B, por exemplo, ser vista pelas 200 pessoas certas pode ter muito mais impacto do que alcançar 200 mil pessoas que pouco interferem no seu negócio. Uma matéria pode não gerar milhares de acessos e, ainda assim, chegar a um potencial cliente, investidor, parceiro ou futuro talento. Um evento pequeno pode abrir conversas comerciais relevantes. Um conteúdo de um executivo pode não viralizar, mas ajudá-lo a ocupar um espaço de autoridade importante para a companhia.



Por isso, gosto de pensar na comunicação em camadas. Primeiro, estão os indicadores de distribuição. Depois, os sinais de interesse e envolvimento. Mas precisamos avançar até os indicadores de percepção e comportamento. A marca começou a ser associada aos atributos que queria construir? Passou a ser procurada pelos assuntos nos quais deseja ser referência? Está chegando às conversas das quais gostaria de participar? Está criando relações que antes não existiam?



A conversa com a liderança também precisa partir dessa lógica. Se existe um objetivo comercial, podemos observar leads qualificados, origem das oportunidades e influência da comunicação sobre o pipeline. Se o objetivo é reputação, precisamos acompanhar atributos associados à marca, qualidade das menções, presença nas conversas relevantes e relacionamento com stakeholders.



Isso não significa afirmar que uma matéria na imprensa gerou determinado valor em receita ou que um post foi responsável sozinho por uma decisão de compra. A comunicação raramente funciona de maneira tão linear. Seu papel é ajudar a criar contexto, confiança, lembrança e percepção ao longo do tempo e precisamos ser capazes de observar se tudo isso está contribuindo para a direção que o negócio decidiu seguir.



Talvez uma das maiores evidências dessa desconexão esteja na distância entre aquilo que uma empresa acredita ser, aquilo que comunica e aquilo que o mercado consegue enxergar. Já vi empresas com teses de negócio extremamente interessantes quando conversamos com seus fundadores, mas que, olhando para o site e para as redes sociais, poderiam ser confundidas com qualquer concorrente. Também já vi empresas que evoluíram profundamente, mas continuavam sendo percebidas a partir da comunicação que faziam anos atrás.



E existe o movimento contrário: empresas tentando comunicar uma imagem que a experiência ainda não consegue sustentar. Nesse caso, não existe estratégia de conteúdo capaz de resolver o problema. Reputação não é apenas aquilo que uma empresa fala sobre si. É o resultado acumulado daquilo que ela diz, daquilo que terceiros dizem e, principalmente, daquilo que ela entrega.



Por isso, eu não começaria corrigindo o Instagram, aumentando a frequência de posts ou criando mais um canal. Começaria entendendo qual é a verdade estratégica da empresa hoje, onde o negócio quer chegar e qual percepção precisa construir para ajudá-lo nesse caminho. Depois vêm a narrativa, mensagens, evidências, formatos e canais.



No fim, a comunicação mais eficiente não é necessariamente a que produz mais ou aparece mais. É a que consegue fazer a empresa ser compreendida pelas pessoas certas e contribuir para as decisões que realmente importam para o negócio.



Porque uma comunicação que não conversa com o negócio pode gerar alcance, conteúdo, seguidores, matérias e uma agenda cheia de iniciativas. Pode inclusive parecer um sucesso quando olhada de fora. Mas, se ninguém consegue explicar o que todo esse movimento deveria transformar, existe uma boa chance de estarmos chamando vaidade de estratégia.

A comunicação que não conversa com o negócio está fadada a gerar vaidade

A diferença entre ter audiência e gerar resultado começa antes da contratação do influenciadorA reunião de resultados vai bem até aparecer uma pergunta simples: o que, de fato, a campanha entregou para o negócio? Na apresentação, há um número bonito de visualizações, comentários e alcance. Mas, quando alguém tenta conectar aqueles resultados ao objetivo que justificou o investimento, a conversa nem sempre é tão clara.Não vejo isso como um problema da creator economy. Vejo como um problema de gestão. O mercado aprendeu rapidamente a contratar criadores de conteúdo, mas ainda encontra dificuldade para definir o que espera de cada parceria e como irá avaliar o investimento.É comum a escolha começar por uma lista de perfis. Primeiro se discute quem é maior, quem está em alta e quem tem o vídeo com mais visualizações. Só depois aparece a pergunta que deveria abrir o briefing: qual comportamento queremos provocar?Uma marca pode precisar se tornar conhecida em uma nova região, apresentar um produto, gerar visitas qualificadas a uma loja, estimular testes ou produzir conteúdo para seus próprios canais. Nenhum desses objetivos é errado. O erro é tratá-los como se fossem equivalentes e esperar que um mesmo relatório responda por todos.Quando o objetivo é reconhecimento, faz sentido avaliar alcance, qualidade da exposição e associação da mensagem à marca. Quando se busca ação, entram indicadores como visitas qualificadas, cadastros ou vendas, sempre considerando limitações de atribuição. Se o conteúdo também será usado em anúncios, o valor dos direitos de utilização precisa fazer parte da avaliação.Imagine dois criadores. Um reúne milhões de seguidores em temas muito diversos. Outro conversa diariamente com uma comunidade menor, mas bastante interessada em um assunto específico. Para determinada campanha, o primeiro pode oferecer escala. Para outra, o segundo pode entregar contexto e confiança.Não existe uma regra segundo a qual perfis pequenos sempre performam melhor. Existe adequação. A decisão depende da mensagem, do público, do formato, do orçamento e da capacidade do criador de inserir aquele assunto na conversa que já mantém com sua comunidade.Uma audiência não é apenas um número. É um conjunto de expectativas. Quando a marca ignora essa relação, aumenta o risco de produzir uma publicidade que interrompe o conteúdo em vez de fazer parte dele.Uma comparação responsável precisa incluir os custos que ficam fora da negociação inicial: equipe, criação, edição, aprovação, operação, mídia paga, exclusividade e direitos de uso. Um vídeo aparentemente barato pode sair caro se exigir muitas adaptações ou não puder ser reutilizado. Um contrato maior pode fazer sentido se trouxer formatos, alcance e aplicações comerciais que realmente ajudem o plano da empresa.Também é preciso olhar para o tempo. Uma campanha feita em uma única publicação pode ter efeito diferente de uma parceria construída ao longo de meses, em que o público passa a reconhecer a relação entre a marca e o criador. São estratégias distintas e devem ser cobradas e avaliadas dessa forma.Eu começaria por cinco respostas objetivas: qual problema de negócio a campanha pretende resolver; quem precisa ser alcançado; qual entrega concreta esperamos do criador; quais custos e direitos estão incluídos; e que evidências serão usadas para avaliar o resultado.Só depois disso escolheria os perfis. E procuraria evitar um erro frequente: pedir ao influenciador que replique exatamente uma peça publicitária já pronta. Muitas vezes, é a linguagem que ele desenvolveu com a audiência que torna a parceria relevante. O briefing precisa proteger a mensagem da marca sem eliminar a criatividade que motivou a contratação.Cupons e links rastreáveis ajudam a conectar algumas ações a resultados. Pesquisas e indicadores de busca podem mostrar outros efeitos. Nenhuma dessas medidas, isoladamente, revela toda a influência que uma campanha exerceu sobre a decisão de compra.Por isso, bons relatórios não devem apenas exibir números; precisam explicar contexto, método e limitações. Quando uma conversão é atribuída a uma campanha, é importante deixar claro como essa atribuição foi feita. Quando o objetivo é percepção de marca, não faz sentido fingir que toda entrega pode ser reduzida à venda imediata.Marketing de influência não é aposta e também não é fórmula mágica. É uma decisão de comunicação que precisa conversar com os objetivos da empresa, com seu orçamento e com a realidade da comunidade escolhida.A melhor pergunta, no fim, não é quantas pessoas viram o conteúdo. É o que aquela exposição significou para o negócio e como a empresa sabe disso. Uma resposta honesta a essa pergunta vale mais do que qualquer gráfico impressionante.Tiago Xisto atua há mais de 17 anos em marketing, comunicação e gestão de projetos. É fundador da Continuum, diretor comercial na Ramar Media e professor na FIAP. Escreve sobre creator economy, estratégias comerciais e economia digital no Mercado Diário .

Qual a importância do planejamento e da função controle para o gestor?

Weslei Nascimento

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Sobre o autor

Weslei Nascimento

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