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Lembra do artigo anterior? Pois bem, o artigo anterior falava sobre o negócio nascer de uma sementinha chamada ideia, e que para essa sementinha crescer e dar frutos era preciso “cuidá-la”. O Plano de Negócios é a melhor forma de começar a cuidar do seu empreendimento. É sua função mostrar os melhores caminhos para que o negócio seja promissor.
“Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado”. (PAVANI, Claúdia. Plano de Negócios: um guia para o vôo da sua empresa).
Na prática, um PN (Plano de Negócio) só é elaborado quando o empresário pleiteia investimentos externos, pois costuma ser uma exigência de instituições financiadoras como bancos, por exemplo. Representa um espelho do que é (ou deve ser) a empresa. Mas quando é elaborado apenas com a intenção de atender exigências de instituições financiadoras, o documento costuma ser tendencioso sinalizando um grande potencial lucrativo que nem sempre se confirma. Isso implica não apenas em perdas, como também em frustração. A relevância dessa ferramenta tem mais a ver com a sobrevivência e o sucesso da empresa do que muitos empresários conseguem perceber.
O principal objetivo do Plano de Negócio é nortear as ações do empreendedor. Nele, o empresário deve relacionar, item a item, quais são as principais características do negócio que pretende abrir, teorizando o que pode acontecer na prática. Assim, é possível se antecipar aos problemas e corrigi-los ainda no papel. Contempla um conjunto de informações, análises, resumos e vários outros planos específicos que, juntos, formam o roteiro desse complexo processo que é “plantar uma ideia” e fazer sua semente crescer e dar frutos. De forma bem resumida, segue relação das principais etapas e tópicos de um PN simples:
&#8211; Sumário executivo: forma jurídica, enquadramento tributário e fonte dos recursos; &#8211; Análise de mercado (pode ser embutido no Plano de Marketing); &#8211; Plano de Marketing: produto, preço, praça e promoção; &#8211; Plano Operacional: arranjo físico, capacidade produtiva, processos operacionais, logística; &#8211; Plano Financeiro: estimativas de investimentos, custos, despesas, ponto de equilíbrio; &#8211; Planejamento estratégico: cenários, análise SWOT, missão, valores, objetivos, metas.
Não necessariamente o Plano de Negócio vai seguir rigorosamente essa ordem. Há diferentes tipos e propósitos. Dependendo do propósito, o documento pode ser mais ou menos extenso e dar ênfase aos pontos relacionados a sua finalidade. Se o propósito for, por exemplo, obter financiamento, o Plano Financeiro será bem mais minucioso afim de atender as exigências dos bancos e investidores. Nesse caso, é importante ter em mente que os investidores não costumam ler todo o PN (ao menos, não com a mesma atenção), apenas a parte que lhes interessa. O PN deverá ser adequado de forma a atender essa peculiaridade. Mas, se o objetivo da elaboração do Plano é o desenvolvimento, lançamento e crescimento inicial da empresa, o Plano Operacional deve ser o de maior destaque, com grande nível de detalhamento. E assim, segue-se a lógica: o PN deve ser adequado ao seu propósito.
Cada um dos planos que compreendem o Plano de Negócio, servem para identificar as características da empresa e, por meio de sua análise, verificar se o negócio é viável ou não. Portanto, antes de “plantar sua semente”, avalie se o solo é propício para fazer a planta crescer e dar frutos. Se perceber que não é, procure uma nova área ou uma nova semente e&#8230;
boa colheita!
“O empreendedor é aquele que se joga em um precipício e aprende a montar um para-quedas no meio do caminho, então ele precisa de um bom Plano de Negócios para correr riscos menores e calculados.” Nilson Delfino de Oliveira
Referências:
https://blog.luz.vc/como-fazer/plano-de-negocios/ http://revistapegn.globo.com/Como-comecar/noticia/2013/06/como-montar-um-plano-de-negocio-simples-e-pratico.html https://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_neg%C3%B3cios
Dicas de leitura: http://www.blogsenacsp.com.br/erros-do-empreendedor/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3B4gIv0ufBR3CQI41jHfkKDg%3D%3D

Qual é a função do Plano de Negócio?

Você acredita que um plano pode ser responsável pelo sucesso ou insucesso do seu negócio?

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Planejar e definir metodologia de gestão para qualquer que seja o tamanho e origem da empresa não é tarefa fácil. Mas, em geral, empresas de origem familiar, costumam oferecer maior resistência à mudanças. Aquelas que apresentam crescimento sucessivo fazem com que a gestão tenham ainda mais resistência a mudanças, pois “em time que está ganhando não se mexe”. Para quê correr riscos de uma mudança que pode não dar certo se a metodologia atual (ou falta dela) está funcionando? Para Taleb, o crescimento econômico é fruto de riscos assumidos. Mas algumas pessoas jogam “roleta-russa” e acham que é uma boa ideia continuar agindo como sempre, simplesmente porque estão “sobrevivendo”. Segundo ele, a tese sobre os seres humanos serem otimistas, parece justificar que correr riscos seja um empreendimento positivo, glorificado na cultura comum.
 O psicólogo Danny Kahneman mostrou evidências de que “costumamos correr riscos não por arrogância e sim por ignorância e cegueira em relação à probabilidade!” E defende que, o fato de chegar com sucesso à qualquer que seja o objetivo não significa validação para continuar seguindo nos mesmo riscos. O suposto “sucesso” apenas sinaliza que fomos os “outliers” da vez, mas não é uma garantia de perpetuidade.
 
Ignorar os riscos é a primeira das muitas armadilhas que os empreendedores enfrentam. Negligenciar a necessidade de um plano sobre o que fazer, como fazer e onde chegar (o “famoso” Plano de Negócios) pode ser uma passagem só de ida para as estatísticas de empresas que fecham antes dos 5 anos de vida.
 A maioria dos empreendedores brasileiros costumam abrir um negócio por entusiasmo ou necessidade de sobreviver num mercado sem emprego. Uma pesquisa divulgada pelo IBGE em 2014 e em 2017 destacou ainda, que as empresas de pequeno porte são mais suscetíveis ao fechamento. (http://www.valor.com.br/brasil/5144808/maioria-das-empresas-fecha-portas-apos-cinco-anos-diz-ibge)
 
As MPEs representam 27% do PIB do país e empregam a maioria dos funcionários com carteira assinada. No entanto, esse número não contempla a quantidade de pequenas empresas que fecham com menos de dois anos. Quase metade das micro empresas que abriram em 2012 estavam fechadas em 2014, segundo uma pesquisa realizada e apresentada pelo SEBRAE em 2016. http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-empresas-no-brasil-102016.pdf
 Já é fato conhecido que, no Brasil, cerca de ⅓ das empresas fecham em dois anos. Um dos motivos, levantados pela FGV e SEBRAE, é a falta de planejamento e preparo, principalmente para momentos de crise. (http://www.infomoney.com.br/negocios/noticia/5997459/terco-das-empresas-fecham-anos-brasil-conheca-segredos-das-que)
 A maioria dos empreendedores brasileiros costumam abrir um negócio por entusiasmo ou necessidade de sobreviver num mercado sem emprego. O IBGE divulgou que em 2014 e em 2017, as empresas de pequeno porte são mais suscetíveis ao fechamento. (http://www.valor.com.br/brasil/5144808/maioria-das-empresas-fecha-portas-apos-cinco-anos-diz-ibge)
 Uma pesquisa do IBMEC e do SEBRAE, ambos de São Paulo, revelaram alguns motivos para o fechamento precoce das empresas, entre eles:
“A probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietário gastou até cinco meses planejando o negócio é maior do que daquele que gastou um ano ou mais nesse planejamento. Esse resultado indica que, mesmo que o empreendedor não tenha experiência no ramo, ele pode compensá-la capacitando-se antes de abrir o negócio, buscando informações e novos conhecimentos que podem ser úteis na antecipação de problemas e na inclusão no mercado.”
 Na prática, o mito compartilhado entre MPEs de “está funcionando como está”, esconde as oportunidades de alavancagem do negócio e blinda a iniciativa e a vontade do empreendedor em definir métodos. No entanto, convencer um empreendedor de que metodologias utilizadas na TOYOTA ou na GOOGLE vão ajudá-lo, não é o melhor dos argumentos para convencê-los a melhorar seu sistema de gestão. Os microempreendedores consideram essa realidade muito distante das suas e por isso demandam maior atenção de órgãos como SEBRAE para ações de apoio e conscientização.

O impacto da falta de planejamento em MPE´s

O alpinismos é um esporte de risco elevado, exige consideráveis conhecimentos técnicos, físicos, psicológicos, de material e equipamento, planejamento financeiro...
 
Qualquer semelhança com características exigidas à um empreendedor não é mera coincidência.
 
Empreender exige muito mais do que um sonho e a vontade de sentir as famosas “borboletas no estômago”. Empreender é o risco de enfrentar um futuro incerto. É um ato de coragem, mas, sobretudo, um ato de rebeldia contra o comodismo.
 
O que muitos empreendedores esquecem é que todo ato de rebeldia tem consequências.
 
Não planejar o empreendimento é uma das "causa mortis" mais comuns entre empreendimentos que morrem antes de completar 5 anos. Portanto, antes de começar a escalada, planeje e calcule o risco: vale a pena? Se o risco for realmente alto, o sucesso tem de ser diretamente proporcional. Caso contrário, não vale a pena.
 
Para Reid Hoffman, “empreender é como saltar de um penhasco e construir uma avião durante a queda”. Será que vale mesmo a pena o risco de não ter todo material e equipamento para terminar o avião antes do impacto?
 
Ao empreender leve em consideração suas motivações, você está empreendendo por amor ao que faz ou por necessidade? Ter consciência da motivação faz com que a escolha do modelo de gestão seja determinante para o sucesso do negócio. Além disso, outras perguntas iniciais são indispensáveis para auxiliar na decisão de empreender:
 
- De onde virá o investimento inicial? 
- Qual é o custo desse capital?
- Qual é o prazo de retorno? 
 
É válido salientar que nada substitui um bom Plano de Negócios na hora de decidir, racionalmente, se empreender é o seu negócio. É no Plano de Negócios que todos os custos, prazos e expectativas de retornos financeiros serão relacionados. 
 
Portanto, antes de comprar sua passagem rumo ao Himalaia, certifique-se que seu planejamento financeiro é realista, e que você tem equipamentos, conhecimentos técnicos, físicos e psicológicos suficientes para encarar esse monte chamado Empreendedorismo, para não acabar sendo mais um que ficará pelo caminho do caminho.

O que os alpinistas e os empreendedores têm em comum?

Há um grande equívoco em relacionar “gerência” e “liderança” como sinônimos. Não são!
Ao recorrer aos dicionários online, descobrimos que gerenciar carrega significados de ações diretas e mecanizados, enquanto liderar é uma forma de inspirar, motivar, influenciar. 
Ao recorrer à literatura, muitos dos livros sobre administração enfocam a necessidade de entender a diferença entre gerenciar e liderar e a importância de conseguir fazer com que as duas habilidades distintas caminhem juntas.
Sobre o tema, entre os livros mais populares, podemos facilmente entender porque John, de o Monge o Executivo, precisou passar uma temporada num mosteiro e porque o Rei Wu, em A arte da guerra, convocou o General Sun Tzu para treinar seu exército.
Na vida real, acompnhamos em tempo real, Steve Jobs ser demitido da empresa que construiu por ter sido considerado um líder questionável e um gestor falho. Walt Disney prova que não adianta influenciar pessoas e fazer com que acreditem em seu sonho, se não for capaz de geri-lo como negócio.
Mas, de fato, qual é a real diferença entre gerenciar e liderar?
Para Fábio Quiroga, GERENCIAR é planejar, organizar, executar e controlar as ATIVIDADES que facilitem o processo de trabalho. Liderar é a ARTE de influenciar pessoas, atraindo seguidores e promovendo mudança de mindset. 
“Precisamos liderar pessoas e gerenciar processos”. Fábio Quiroga
No mundo regido pela era da informação, AI, IOT, robotização...o ato de gerenciar não pode estar alheio ao ato de liderar. As pessoas precisam de líderes, alguém a quem confiar, seguir, admirar, respeitar. É o Desenvolvimento Gerencial que vai promover o autodesenvolvimento, a responsabilidade que um gerente possui em assumir o seu crescimento e aprimorar a sua capacidade de conduzir equipes por meio da liderança.As organizações modernas precisam fazer com que as pessoas estejam engajadas em seu propósito, e isso não é possível apenas com gerenciamento, mas com liderança.
Uma pesquisa do Instituto Gallup revelou que 87% dos trabalhadores do mundo inteiro não estão engajados em seu trabalho. Este “desengajamento” representa um “dreno” que anualmente custa entre 100 e 120 bilhões de dólares para o Brasil e entre 450 e 550 bilhões de dólares para os Estados Unidos.
Por outro lado, a mesma pesquisa provou que o engajamento representa 22% de aumento na produtividade, aumento de 21% na lucratividade, 10% em retenção de clientes e diminuição de 37% no absenteísmo, 25% na rotatividade e 48% em acidente de trabalho.
Para Chiavenato, o clima organizacional “representa o conjunto de sentimentos predominantes numa determinada empresa e envolve a satisfação dos profissionais tanto com os aspectos mais técnicos de suas carreiras e trabalho, quanto aspectos afetivos e emocionais, refletindo em suas relações com os colegas de trabalho, com os superiores e com os clientes de modo geral. É a tendência de percepção que os membros de uma organização possuem a respeito de seu grau de satisfação em relação ao conjunto ou a determinada característica desta organização”. 
A capacidade de um gestor em liderar pessoas, proporciona uma melhor qualidade do clima organizacional. A liderança eficaz e inovadora é capaz de implantar um modelo de gestão sustentável, de forma a conscientizar a todos os envolvidos no processo, a importância do equilíbrio entre produção, lucro e meio ambiente. As empresas estão se empenhando em ações que promovam o desenvolvimento gerencial, a fim de conquistar o equilíbrio e um clima organizacional harmonioso.
Desenvolver uma gerência não é apenas treinar aquele que possui as características de um líder. Este desenvolvimento deve estar alinhado ao planejamento estratégico da organização com vistas a alcançar os objetivos traçados e melhores resultados. Desenvolver gerentes é integrar o espírito de liderança na organização.
Para Chiavenato (2012, p.30), “a definição de liderança envolve dois aspectos importantes: 1- A capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito 2- A tendência dos liderados de seguirem aqueles que percebem como instrumentos para satisfazerem seus próprios objetivos e necessidades pessoais.
“Liderança é o processo que uma determinada pessoa é capaz de exercer influenciando pessoas ou grupos para realização de objetivos ou uma determinada situação. O líder é a pessoa que sabe ajustar todas as características de seus subordinados”. (Chiavenato, p. 145)
O desenvolvimento gerencial é, então, uma forma de a organização promover a criação de um clima organizacional favorável ao engajamento e, consequentemente, aos lucros. 
Diante do exposto, é possível inferir que o ato de gerenciar vem sendo imbuído do ato de liderar. Com isso, percebemos que há muito tempo os profissionais, principalmente de administração, deixaram de ser avaliados apenas pelo seu “invejável” currículo. Segundo Peter Drucker, em entrevista para uma grande rede de TV americana, “todas as revistas e livros especializados em Administração, estão cheios de conselhos sobre como gerenciar outras pessoas. Porém, você não pode esperar um bom desempenho de pessoas a menos que você mesmo seja eficiente. A ênfase está na própria eficiência. A empresa é reflexo de seus executivos". Segundo Drucker, a maioria das pessoas que tiveram sucesso souberam fazer a pergunta chave: “o que precisa ser feito?”. Não é o que “eu quero fazer”, mas o que precisa ser feito.
Para Hatakeyama (1995), a função do gerente hoje, tem dois aspectos: o ocupacional e o humano. Para o autor, o aspecto ocupacional refere-se as atividades de planejar, executar e colher resultados. Enquanto que o aspecto humano referente as interrelações, administração de conflitos e motivacionais.
Vicente Falcone, em O verdadeiro Poder, destaca que existem 3 fatores fundamentais para obtenção de resultados em qualquer iniciativa: método, liderança e conhecimento técnico. Mas que, dentre eles, a liderança é realmente a “peça chave”. Sem liderança não há impulsionamento para que o métoco e o conhecimento técnico promova as mudanças necessárias dentro da organização.
De fato o gestor ocupa uma posição estratégica com importante impacto sobre a organização nos diversos níveis.
“Organização é uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua, com o intuito de atingir um objetivo comum”. CHIAVENATO (2014)
Um bom gestor promove a satisfação dos stakeholders, reflexos sobre a produtividade, além de promover a retenção de talentos em longo prazo, atingindo assim, de modo sustentável, os objetivos organizacionais. 
O objetivo do desenvolvimento gerencial é desenvolver competências que promovam o crescimento pessoal e profissional de modo a impactar positivamente nos resultados organizacionais. 
“Desenvolvimento Gerencial é um conjunto organizado de ações educacionais no sentido de desenvolver habilidades e competências gerenciais como: liderança, motivação e condução de equipe”. Idalberto Chiavenato (2012, p.34)
As organizações podem promover o desenvolvimento gerencial por meio de:
- Treinamentos - Incentivar autonomia de decisão - Delegar responsabilidades - Avaliação de desempenho 
O profissional também pode procurar desenvolver sua capacidade gerencial e de liderança através de:
- Autoconhecimento - Comunicação oral e escrita - Assumir responsabilidades
As habilidades gerenciais requeridas são: - Planejamento e organização - Julgamento - Comunicação oral e escrita - Persuasão - Percepção auditiva - Motivação - Liderança
Uma das vantagens do desenvolvimento gerencial é ter gestores treinados e alinhados aos objetivos estratégicos da empresa tendem a se comportar com mais compromisso e colaboração, gerando resultados positivos para organização com criatividade, inovação e sinergia
Para concluir, podemos dizer que Gerenciar é um termo de conotação administrativa, na qual os conhecimentos, técnicas e habilidades são amplamente aplicados em uma organização. No entanto, em um ambiente complexo e competitivo, desenvolver habilidades gerenciais vai muito além de seus aspectos técnicos. A liderança, quando bem desenvolvida, atrai para si os colaboradores que atuam com base em exemplos e ações de seus gestores, motivados a levar o desenvolvimento e a obtenção de resultados positivos para organização.

Desenvolvimento Gerencial e Liderança: qual é o real impacto nos resultados organizacionais?

Quando o caixa gira e a gestão não acompanha (guia rápido para empresários de 500k–5mi)



Se o seu negócio fatura entre R$ 500 mil e R$ 5 milhões por ano, provavelmente você trabalha muito, vende bem e está sempre apagando incêndios. O que mais trava o próximo passo não é “falta de vontade”, e sim falta de rotina nos bastidores: RH, finanças e contabilidade andando cada um de um jeito. A boa notícia: dá para arrumar sem virar a empresa de cabeça para baixo.



1) RH claro e formal. Gente é o maior custo e o maior risco. Mantenha todo mundo registrado corretamente, com folha organizada e combinados por escrito. Isso dá previsibilidade e evita surpresas trabalhistas. Quem olha seu negócio (fornecedores, bancos, parceiros) enxerga estabilidade quando vê o RH redondo.



2) Caixa toda semana (com 13 semanas à frente) marque um horário fixo na semana para revisar: o que entrou, o que vai entrar, o que saiu e o que vai sair nas próximas 13 semanas. Não precisa sistema caro; uma planilha simples resolve. Essa visão evita sustos, melhora compras e te dá coragem para dizer “sim” ou “não” com base em número, não em sensação.



3) Conciliação diária dos recebíveis.



4) PF ≠ PJ (sempre) vendas, recebimentos e pagamentos no CNPJ. Misturar pessoal com empresa bagunça o retrato do negócio, dificulta decisões e fecha portas. Separar é simples e muda o jogo.



5) DRE gerencial todo mês. Peça ao seu contador (ou monte você) um DRE gerencial enxuto: quanto entrou, quanto custou vender, despesas, resultado. Não é papel para a gaveta é painel de voo. Mesmo quem está no Simples se beneficia (e, por regra contábil, deve manter escrituração e apurar o resultado do exercício). Combine um fechamento curto todo mês para olhar isso.



6) Pastinha viva de documentos.



7) Conversas mais fortes com parceiros. Com essas rotinas ativas, você conta uma história clara. Fica mais fácil negociar prazos com fornecedores, planejar compras e, quando fizer sentido, discutir soluções de capital de giro com quem te atende no banco. O foco deixa de ser “qual taxa” e vira “quanto sai do meu caixa por mês e como reduzimos isso com processo”.

Improviso demais, previsibilidade de menos

As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem



Você está surfando as melhores ondas?



Talvez esteja apenas a deriva na prancha, mas KEEP CALM…



Fazendo essa analogia com o Surf, podemos literalmente entender como as “tendências” aparecem, literalmente como ondas em um mar propício para &nbsp;prática do surf, mas se você não estiver atento, pode perder o tempo e deixar passar talvez a melhor “onda” da sua vida…



A internet acelerou a vivência das tendências, como tão rápidas surgem, na mesma velocidade ou mais rápido ainda elas desaparecem e cabe a nós, empreendedores estarmos atentos para adaptarmos aos nossos empreendimentos, tirando bons resultados de suas ações.



Nos últimos dias tivemos o “morango do amor” que rapidamente tomou conta das principais redes socias do nosso país, com ele, muitos empreendedores (nossos sufistas preparados) conseguiram transformar essa tendência em bons resultados, alavancando seus empreendimentos.



O setor mais proveitoso sem dúvida, foi o de doces, mas tivemos diversos setores que moldaram a “onda” (tendência) e surfaram de forma espetacular.&nbsp;



De um ponto de vista mais ´técnico, essa foi uma excelente oportunidade para apresentação de produtos e serviços, fidelização de clientes e aquisição de novos, estruturação para uma nova produção, além de muitos outros pontos.&nbsp;



Mas infelizmente, nem todos tiveram essa visão, apenas produziram os “morangos do amor” e venderam, claro que vender é um dos pontos chaves, mas quem soube explorar as oportunidades criadas por essas vendas, sem dúvida alguma, conseguiu um novo posicionamento no mercado atual.



As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem, claro que nem todas &nbsp;podem servir para todos os tipos de negócios, as estar antenado faz total diferença nessa era da informação ágil.



Você está preparado para surfa a melhor onda?

Tendências: surfe as melhores ondas!

Mesmo com bons produtos, marketing e vendedores qualificados, muitas empresas B2B e B2C sofrem com instabilidade nas vendas. A causa? Um desalinhamento invisível, estrutural, emocional e estratégico que nenhum playbook ensina a resolver



Mesmo com bons produtos, marketing afiado e vendedores experientes, muitas empresas estão perdendo mercado de forma quase imperceptível. Elas continuam faturando, seguem ativas no digital, têm time engajado, mas algo trava. Os leads não evoluem, os ciclos aumentam, a taxa de conversão despenca. E ninguém entende o porquê.



Não é um problema de pitch. Nem de preço. É de estrutura.



O crescimento é desejado por todos. Mas ele cobra um preço: a coerência operacional.



Em 2025, empresas B2B e B2C enfrentam um novo tipo de desafio: o desalinhamento estrutural invisível. Ele acontece quando setores escalam de forma independente, vendas acelera, marketing puxa audiência, mas o atendimento, o financeiro e a cultura interna não acompanham. O resultado é uma máquina que avança em zigue-zague, com decisões incoerentes e desperdício de energia.



Esse tipo de ruído não aparece em um gráfico. Ele se manifesta no cansaço das equipes, na sensação de apagar incêndios diários, na dificuldade de prever resultados com clareza.



E o mais perigoso: na ilusão de que está tudo bem.



A maioria das consultorias vai olhar para o funil comercial e propor ajustes: melhorar a qualificação, trocar o script, reestruturar a jornada.



Mas o problema real não está no funil. Está entre os funis. Entre o marketing que gera leads sem conversar com quem vai vender. Entre o time de vendas que não entende o que o cliente realmente quer.



Esse espaço entre os sistemas; os vazios não mapeados; é onde as empresas sangram mercado sem notar.



Empresas que cresceram na marra, com times talentosos mas desorganizados, acumulam camadas de complexidade que ninguém nunca parou para reorganizar.



Não existe uma liderança que orquestra. Existe uma liderança que bombeia.



Bombeia motivação. Bombeia cobrança. Bombeia meta. Mas não constrói sincronia.



Essa ausência de sincronia é o que faz empresas promissoras ficarem para trás. Não por falta de capacidade, mas por falta de um modelo organizacional que enxergue a empresa como um organismo interdependente.



Empresas que voltam a crescer com consistência em 2025 têm algo em comum: previsibilidade. Mas não aquela previsibilidade superficial de pipeline ou metas mensais. Estamos falando de previsibilidade sistêmica, que nasce da integração silenciosa entre diagnóstico, cultura, dados, operações e liderança.



Elas não gritam inovação.



São empresas que substituíram o improviso pelo alinhamento. Que criaram uma espécie de sistema de engrenagens invisíveis que conecta pessoas, processos e decisões em tempo real.



Essa é a virada de chave que ainda assusta algumas lideranças. Você pode ter os melhores closers, os melhores SDRs e o melhor CRM. Mas se não tiver uma estrutura que elimina ruídos e gera ritmo, vai continuar vendendo por esforço, não por sistema.



E o esforço tem prazo de validade. O sistema, não.



Daniel Riffel Merino



Criador de frameworks silenciosos para estruturação empresaria&nbsp;



Especialista em crescimento previsível, cultura de liderança e orquestração comercial



Autor do livro COLIDO 2.0 — O Framework Revelado (lançamento previsto para 2025).

Qual é a função do Plano de Negócio?

Eliana Sfalsin

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Sobre o autor

Eliana Sfalsin

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