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<p>Uma das faculdades humanas a que dou mais importância na hora de avaliar um candidato a um lugar de direção é a que se designa como &#8220;horizonte de tempo&#8221;. Aprendi isto nos anos 80 e cada vez mais acredito que é uma aptidão mental surpreendente e de uma utilidade indiscutível no nosso tempo.</p>
<p>Lembro que o &#8220;horizonte de tempo&#8221; parece só existir no ser humano e fica a dever-se aos chamados &#8220;lobos frontais&#8221; do cérebro onde actua nossa mente executiva. Na prática traduz a capacidade de concebermos a dimensão tempo para nela projetarmos e planejarmos ações no futuro (a médio e a longo prazo). É um trabalho muito cerebral mas o resultado é um processo mental.</p>
<p>Por outras palavras, o &#8220;horizonte de tempo&#8221; representa a extensão máxima de tempo que a nossa mente consegue alcançar e imaginar em direção ao futuro, permitindo-nos aí colocar as nossas &#8220;agendas mentais&#8221;. Por exemplo, quando planejamos as atividades para o próximo ano nós estamos usando o nosso &#8220;horizonte de tempo&#8221;. A cada instante da vida estamos, aliás, a utilizá-lo para podermos atuar no minuto seguinte, mais logo, amanhã, para o próximo mês, para o ano, etc.</p>
<p>Acontece que algumas pessoas são capazes de trabalharem mentalmente com ideias e projetos que se estenderão muito longe no tempo e outras revelam dificuldade. Seus esforços mentais para lidarem com períodos de tempo alongados saem infrutíferos. A sua contribuição torna-se mais pobre nas reuniões em que se planejam iniciativas a longo prazo.</p>
<p>Na prática, os grandes visionários revelam possuir amplos &#8220;horizontes de tempo&#8221; mentais. Também os futuristas profissionais (como Alvin Tofler e James Canton) têm essa faculdade. Muitas vezes acreditamos, com alguma ingenuidade nossa, que os visionários e os futuristas são apenas pessoas bem informadas, intuitivas e muito criativas (quando não acontece pensarmos que são meros adivinhos!). Na verdade, as suas faculdades mentais ultrapassam esses atributos.</p>
<p><strong>Seu &#8220;horizontes de tempo&#8221; revela também sua inteligência<br /></strong>Aumentam as provas científicas de que quanto mais profundamente o nosso cérebro for capaz de atuar com a dimensão tempo-futuro mais inteligentes somos. Nas pessoas em que o &#8220;horizonte de tempo&#8221; é pequeno verifica-se alguma rigidez na elasticidade de resposta a desafios em que o fator tempo-futuro seja decisivo.</p>
<p>Em épocas como a nossa &#8211; em que temos de lidar com a complexidade, a ambiguidade, a rapidez dos acontecimentos e o paradoxo &#8211; as pessoas habilitadas a funcionar com amplos &#8220;horizontes de tempo&#8221; estão mais à-vontade para responderem criativamente aos desafios. </p>
<p>Conclui-se facilmente que na hora de uma empresa escolher o seu timoneiro deve preocupar-se em encontrar alguém que, além de outros predicados, possua uma ampla capacidade de conjugar o futuro com o presente.</p>
<p>Qual é habitualmente o perfil destas pessoas? Pois bem, eu dou muita importância aos seguintes pontos:</p>
<p>&#8211; estar aberta a um amplo leque de fontes de informação; <br />
&#8211; ser capaz de obter mais do que uma resposta para os problemas;<br />
&#8211; saber usar conhecimentos ou informações contraditórias para gerar respostas alternativas; <br />
&#8211; pensar criativamente;<br />
&#8211; dar igualmente atenção às questões periféricas dos grandes problemas;<br />
&#8211; não ter receio de gerar e expor novas teorias ou explicações mesmo que, numa primeira fase, pareçam bizarras e impossíveis;<br />
&#8211; encarar a incerteza como recurso! </p>
<p>Para testar os candidatos costumo perguntar-lhes sobre o que pensam como evoluirá a sociedade, a empresa e eles próprios, assim como seus projetos e ideias de futuro. Acreditem que a diversidade de respostas é muito grande mas o mais confrangedor é que são poucas as pessoas que revelam flexibilidade mental suficiente para lidar com &#8220;horizontes de tempo&#8221; amplos.</p>
<p>Como prática ativa costumo aconselhar que as pessoas façam exercícios de imaginação sobre o futuro a 10 ou 20 anos de distância. Não é um trabalho de adivinhação que pretendo mas de agitação mental e de expansão da consciência. Também a leitura de artigos, sites e livros sobre visões do futuro são muito úteis pois abrem nossos horizontes mentais. <br />
Sugestão: <a href="http://www.theextremefuture.blogspot.com">www.theextremefuture.blogspot.com</a><br />
Visite também meu blog.<br /><strong><em>Nelson S. Lima</em></strong></p>


Qual é o seu "horizonte de tempo"?

Uma das faculdades humanas a que dou mais importância na hora de avaliar um candidato a um lugar de direção é a que se designa como &#8220;horizonte de tempo&#8221;. Aprendi isto nos anos 80 e cada vez mais acredito que é uma aptidão mental surpreendente e de uma utilidade indiscutível no nosso tempo. Lembro que [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>Você teria uma remuneração maior migrando para a carreira em gestão de projetos? Em uma resposta direta, eu não sei. PORÉM, eu posso afirmar categoricamente que você ganharia mais na sua ocupação atual se você pudesse desenvolver a capacidade de entregar mais e melhores resultados. Estou certo?</p>&#13;
&#13;
<p>Pois bem, o trabalho de um gestor de projetos ou gerente de projetos é tirar ideias do papel por meio de planos exequíveis, organizando recursos para atingir objetivos e entregar resultados. Seja qual for a sua área de atuação, cedo ou tarde, você terá que gerenciar projetos, assumindo funções temporárias como um gerente de projetos acidental. O sucesso desses projetos vai determinar o sucesso da sua carreira. Que tal alguns exemplos?</p>&#13;
<h2>Sim, você é um gestor de projetos</h2>&#13;
<p>Profissionais de finanças responsáveis por uma reestruturação, médicos responsáveis pela expansão de uma rede hospitalar, advogados responsáveis por um projeto de fusão ou aquisição (M&A), farmacêuticos responsáveis pelo lançamento de um novo produto... A lista é imensa. Não existe uma única profissão ou empresa que não esteja envolvida com projetos. Portanto, você precisa aprender as três principais metodologias de gestão de projetos que eu vou explicar mais adiante. Antes de falar sobre essas abordagens, você precisa entender a "projetização" que está ocorrendo atualmente.</p>&#13;
<h2>Muitas vagas para gerentes de projetos</h2>&#13;
<p>O Project Management Institute fez um levantamento e descobriu que 88 milhões de vagas relacionadas à gestão de projetos serão criadas até 2030. Parece muito, mas não é. Lendo o parágrafo anterior, parecem poucas vagas. Imagine a quantidade de novos projetos no agronegócio, nas áreas de infraestrutura e logística, tecnologia, engenharias... sem contar os pequenos e médios projetos nas empresas privadas, nas organizações sem fins lucrativos, nos órgãos de governo, ou até mesmo projetos pessoais.</p>&#13;
<p>Se existem tantas vagas e as remunerações são elevadas e atrativas, por que as pessoas não se tornam gerentes de projetos?</p>&#13;
<h2>Seu currículo deve ser um portfólio de projetos</h2>&#13;
<p>Quem assistiu a minha <a href="https://www.youtube.com/playlist?list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9" target="_blank" rel="noopener"><strong>nova série de vídeos no YouTube</strong></a> pôde conhecer um pouco da minha história. Eu apresentei o meu currículo de duas maneiras diferentes. Quando eu falei sobre os meus diplomas e sobre as organizações em que eu trabalhei, ninguém ficou impressionado. É assim, o seu curriculum acaba sendo "só mais um". Por mais que você tenha MBAs, certificações e até doutorado. Você passou por pequenas ou grandes empresas. Todo mundo passou.</p>&#13;
<p>Aliás, comentários no chat comprovam o que eu estou falando. As pessoas têm dificuldade de encontrar melhores remunerações e vagas, mesmo possuindo diplomas e certificações. Por quê? Porque o seu currículo é um amontado de certificados e cargos "genéricos".</p>&#13;
<p>Em seguida, eu apresentei o meu currículo como um portfólio de projetos. Eu descrevi os projetos dos quais participei e os projetos que eu liderei de 2004 até agora, bem como seus resultados. Uai, que diferença! A mesma pessoa. Ninguém me contrata porque eu sou PMP (existem 790 mil PMPs no mundo). Ninguém me contrata porque eu tenho graduação no ITA, mestrado ou doutorado (também existem milhares). As pessoas e as empresas me contratam porque eu gerenciei projetos do início ao fim com bons resultados. Tive projetos fracassados, mas eu tenho um ótimo "<em>track record</em>" porque eu sigo metodologias e boas práticas internacionais. Faz sentido para você?</p>&#13;
<h2>Os três obstáculos para se tornar um bom gerente de projetos</h2>&#13;
<p>Por fim, na <a href="https://www.youtube.com/watch?v=0sZwzMa8O64&list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9&index=1&t=713s&ab_channel=MarioTrentim-Gest%C3%A3odeProjetos" target="_blank" rel="noopener"><strong>Aula 1</strong></a>, eu contei a minha história para desmistificar três obstáculos que impedem você hoje de se tornar um bom gerente de projetos.</p>&#13;
<h3>Mito 1 - "Quero muito trabalhar com GP, mas não tenho nenhuma graduação na área"</h3>&#13;
<p>Uma graduação é útil. Mas não é necessária para gerenciar projetos. Aliás, você pode obter a certificação mais valiosa do mercado sem ter uma graduação. A famosa e desejada certificação PMP (Project Management Professional) do PMI.org pode ser obtida por pessoas com ou sem graduação. E eu te ajudo com as certificações na <strong><a href="https://www.youtube.com/watch?v=VPPrYX6lw1o&list=PLnhUek92-enh0lLdGpmrXwpQKpqub6aM9&index=3&ab_channel=MarioTrentim-Gest%C3%A3odeProjetos" target="_blank" rel="noopener">Aula 3</a></strong>.</p>&#13;
<h3>Mito 2 - "As empresas da minha região são atrasadas e não tem oportunidade para GPs por aqui"</h3>&#13;
<p>As organizações em que eu trabalhei provavelmente eram muito mais atrasadas do que a sua organização atual. Estamos falando de quase 20 anos de progresso! Digo mais, até hoje, as maiores oportunidades estão nas empresas que têm baixa maturidade em gestão de projetos. Nessas organizações, você pode se destacar, fazendo um bom trabalho a partir de técnicas simples. Afinal, "em terra de cego, quem tem um olho é rei". Foi assim comigo.</p>&#13;
<p>Quando eu comecei a gerenciar projetos em 2004, meu chefe não queria saber de planejamento. Ele não gostava de me ver sentado na mesa fazendo cronogramas (fazendo nada, segundo ele!). Meu chefe queria que eu estivesse em campo, orientando as equipes de manutenção. Eu chegava mais cedo e criava os planos. Os resultados falam por si. Eu fui promovido 4 anos depois ao cargo de Chefe do Departamento de Planejamento Técnico.</p>&#13;
<h3>Mito 3 - "Para ser GP preciso saber programação, inglês, engenharia e uma porrada de outras coisas"</h3>&#13;
<p>Infelizmente, as pessoas continuam associando gestão de projetos à tecnologia e às engenharias, megaprojetos. Você precisa ser engenheiro, saber inglês e programação, no mínimo, para se tornar gerente de projetos. Um grande mito. Um grande erro. Você pode começar do zero, pode começar exatamente agora. Pode fazer uma transição de carreira. Não vai ser fácil, mas é possível. Com esforço, dedicação e boa orientação, você vai alavancar sua carreira como gerente de projetos.</p>&#13;
<h2>Próximos passos</h2>&#13;
<p>Agora que você já entendeu a importância da gestão de projetos para todas as organizações e profissões, trate de buscar conhecimento e adquirir experiência nessa área. Você pode começar por artigos em blogs, vídeos no YouTube e pesquisas no Google. À medida em que você dominar os conceitos iniciais, busque livros ou cursos de curta duração. </p>&#13;
<p>O importante é não ficar parado.</p><p><em>(Imagem: iStockPhoto)</em></p>&#13;



Você também pode ser um gestor de projetos

<h2>Por que gestão de projetos?</h2>&#13;
<p>As pessoas bem-sucedidas em qualquer profissão ou cargo são aquelas que têm a capacidade de entregar resultados. Mas como podemos transformar sonhos e objetivos nas entregas tangíveis que realizam benefícios? A resposta está na gestão de projetos. Aliás, o mercado de trabalho sempre valorizou os profissionais que "fazem acontecer", pessoas que "colocam a mão na massa" e que tiram as ideias do papel com sucesso.</p>&#13;
<p>Basta participar de alguma dinâmica ou entrevista de emprego e você vai se deparar com questionamentos a respeito da sua experiência em projetos. Por exemplo, um profissional de marketing deve descrever a realidade prática do seu trabalho, como foi o planejamento de uma campanha, a organização de um evento, o desenvolvimento de um novo projeto de marca. O mesmo vale para advogados, contadores, médicos, profissionais das áreas de finanças, recursos humanos e todas as demais. </p>&#13;
<p>O escritor e economista Tom Peters, há 20 anos, afirmou que a gestão de projetos seria a profissão do futuro. Na verdade, a gestão de projetos se tornou uma competência fundamental para a vida pessoal e profissional. As pessoas aprovadas em concursos públicos extremamente concorridos são aquelas que organizaram seu projeto pessoal em um plano de estudos factível. Outros exemplos de projetos incluem viagens, mudança para outro país, construção ou reforma da sua casa. </p>&#13;
<h2>Entregando resultados</h2>&#13;
<p>Há pessoas que estão sempre ocupadas, cheias de iniciativas, mas com poucas "acabativas". Essas pessoas estão sobrecarregadas, sentem o peso da improdutividade e enxergam o fracasso dos seus projetos no horizonte. Pessoas competentes em suas áreas técnicas, referência em suas profissões, não conseguem entregar resultados satisfatórios porque não conhecem boas práticas para o gerenciamento de projetos eficaz.</p>&#13;
<p>Mas não precisa ser assim. Você pode aprender a gerenciar projetos de maneira simplificada, observando os passos a seguir:</p>&#13;
<h3>1) Iniciando o projeto</h3>&#13;
<p>Outro escritor estadunidense, Stephen Covey, afirma que todo empreendimento deve começar tendo um objetivo em mente. Considerando que o projeto tem outras pessoas e partes interessadas, é fundamental alinhar expectativas logo no começo. A etapa de iniciação envolve definir objetivo e justificativa do projeto, descrevendo seu escopo e entregas de maneira preliminar, para que possamos obter estimativas de alto nível. Você pode fazer isso em uma reunião, utilizando o modelo PM Canvas.</p>&#13;
<h3>2) Planejando o projeto</h3>&#13;
<p>O planejamento do projeto é essencial para detalhar requisitos e entregas, permitindo a criação de um cronograma de tarefas exequível e coerente. Para isso, você pode utilizar uma ferramenta chamada de Estrutura Analítica do Projeto (EAP), decompondo as fases e entregas do seu projeto em uma visão gráfica e hierárquica. Uma boa EAP ajuda a conceber um bom cronograma, estimativas de recursos e orçamento. O plano de gerenciamento do projeto pode incluir documentos auxiliares para o gerenciamento das comunicações e dos riscos, por exemplo.</p>&#13;
<h3>3) Execução do projeto</h3>&#13;
<p>Uma vez concluído o plano, precisamos mobilizar os recursos e orientar a execução para tirá-lo do papel. Um bom gerente de projetos sabe como conduzir reuniões eficazes, gerencia conflitos e desenvolve os membros da equipe por meio de sua liderança. É importante destacar que o plano pode e deve ser modificado, conforme necessário, para atingir os objetivos do projeto.</p>&#13;
<h3>4) Monitoramento e controle</h3>&#13;
<p>Uma bússola (objetivo) e um mapa (plano) são primordiais para chegar ao destino. Todavia, você e a sua equipe devem estar continuamente observando os resultados da execução. Monitoramento e controle envolvem coletar informações e comparar o plano com a realidade. Além disso, caso sejam necessárias mudanças, devemos utilizar um processo formal para garantir a integridade das linhas de base.</p>&#13;
<h3>5) Encerrando o projeto</h3>&#13;
<p>Finalmente, ao término do projeto, você deve tomar bastante cuidado com a transição do resultado final para operações ou para o cliente. O encerramento do projeto é uma etapa que deve envolver a finalização das entregas, o arquivamento da documentação e contratos, as lições aprendidas e tarefas adicionais relacionadas a treinamentos, garantia do produto ou serviço e relatório final.</p>&#13;
<h3>Agora é com você!</h3>&#13;
<p>Escolha um projeto para tirar do papel e assista esse vídeo passo-a-passo: </p>&#13;
<figure><iframe width="500" height="281" src="//www.youtube.com/embed/l2yIZgE2DD4" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe></figure>&#13;
<p> Em menos de 15 minutos, você vai entender os benefícios do gerenciamento de projetos na prática, observando os exemplos de projetos que eu criei.</p>&#13;
<p>Eu tenho certeza de que você conseguirá melhores resultados utilizando a gestão de projetos daqui para frente. Volte para deixar seus comentários e compartilhe com seus colegas.</p><p><em>(Imagem: iStockPhoto)</em></p>



Aprenda Gestão de Projetos e seja promovido

<p>Como assim, o prazer impede a felicidade? Geralmente associamos a felicidade a uma certa quantidade de prazeres. O ideal de felicidade mostra pessoas consumindo ou vivendo experiências. O conflito entre prazer e felicidade não ocorre por questões morais, éticas ou em função do poder aquisitivo, mas decorre de reações químicas que ocorrem no nosso cérebro, conforme descrito no livro <em>Hackeando a mente norte-americana: prazer vs. felicidade</em>, escrito pelo neuroendocrinologista Dr. Robert Lustig (<a href="https://controversia.com.br/2018/03/23/hackeando-a-mente-norte-americana-prazer-vs-felicidade/" target="_blank" rel="noopener">https://controversia.com.br/2018/03/23/hackeando-a-mente-norte-americana-prazer-vs-felicidade/</a>). Ele explica que o termo "hackear" é utilizado quando alguém está vivendo uma realidade construída por outra pessoa. Por exemplo, quando a publicidade da indústria alimentícia nos induz a comer mais açúcar do que deveríamos e nos convence de que aquilo é bom e saudável, estamos sendo "hackeados". </p>&#13;
<p>Dr. Lustig diz que o "prazer é dopamina" e a "felicidade é serotonina", dois neurotransmissores que fazem a transmissão de dados entre os neurônios. A serotonina regula o humor, o apetite, o desejo sexual, a sensibilidade etc. Ela é quem dá o colorido da vida. Já a dopamina causa bem-estar por meio de recompensas, aquela sensação boa de conquista, mas que sempre quer mais. </p>&#13;
<p>Quando consumimos algo que nos dá prazer, "acionamos a dopamina", que excita o neurônio, mas se ele ficar muito excitado, tende a morrer. O mecanismo de defesa que o cérebro utiliza é reduzir o número de receptores disponíveis para a estimulação. Com isso, diminui o prazer e a pessoa tende a aumentar a dose para compensar, para voltar a ter o prazer anterior. Chegará um momento em que não fará mais efeito, pois se atingiu a "tolerância" e os neurônios começam a morrer. </p>&#13;
<p>Por outro lado, a serotonina é inibitória, ela desacelera os neurônios, diminui a ansiedade, o excesso de pensamentos e resulta no processo de contentamento, que pode ser chamado de felicidade. Porém, o excesso de dopamina consegue desregular a serotonina. Aí se dá o conflito entre prazer e felicidade. O prazer sempre é de curto prazo, enquanto a felicidade é de longo prazo. O prazer é querer para si, já a felicidade é dar, compartilhar. O prazer tende a ser individual e a felicidade, coletiva. </p>&#13;
<p>O autor do livro diz que prazer ao extremo leva ao vício, seja comportamental ou em substâncias, e prescreve medidas simples que apoiam a serotonina: dormir, meditar, se exercitar, dieta baixa em frutose, alimentos ricos em ômega 3 e, sobretudo, viver a nossa realidade. </p>&#13;
<p>A publicidade do mundo corporativo confundiu propositalmente prazer e felicidade. Prazer dá para comprar, felicidade, não. Eles prometem felicidade, mas entregam prazer. As gerações anteriores buscavam recompensas no álcool, nas drogas ou correndo uma maratona, já as novas elevam os seus níveis de dopamina quando recebem likes e visualizações nas suas redes sociais. A lógica continua a mesma: "eu quero mais, eu quero mais, eu preciso de mais dopamina". Os prazeres se transformaram nos analgésicos para as dores da vida. Será a felicidade, cada vez mais, um artigo de luxo?</p><p><em>(Imagem: iStockPhoto)</em></p>



Quanto mais prazer você procura, mais infeliz você fica!

<p><em>O marketing precisa ir além da atração. Ele tem um papel fundamental em manter o lead ativo, engajado e seguro de que está no caminho certo</em></p>



<p>Se a sua empresa tem um ciclo de vendas longo, você já sabe: captar o lead é só o começo. Entre o primeiro contato e o fechamento, pode haver semanas ou até meses de indecisão, comparações, reuniões internas e etapas de aprovação.</p>



<p>Nesse cenário, sumir ou repetir o mesmo discurso são erros fatais. O lead esfria, esquece de você ou avança com outro fornecedor que soube manter o relacionamento.</p>



<p>Por isso, o marketing precisa ir além da atração. Ele tem um papel fundamental em manter o lead ativo, engajado e seguro de que está no caminho certo, até que esteja pronto para decidir.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que o ciclo de vendas se estende no B2B</h2>



<p>Ciclos longos não significam falhas no processo. Muitas vezes, eles fazem parte da natureza do negócio:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>A compra envolve múltiplos decisores</li>



<li>O investimento precisa ser validado com outras áreas</li>



<li>Existe comparação com concorrentes e avaliação técnica</li>



<li>A contratação tem impacto estratégico na operação do cliente</li>
</ul>



<p>Ou seja: não basta despertar interesse. É preciso sustentar a confiança ao longo do tempo — e isso exige presença, consistência e conteúdo com propósito.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O erro de tratar todos os leads como iguais</h2>



<p>Muitos times de marketing encerram sua atuação depois que o lead entra no CRM. A partir dali, jogam toda a responsabilidade para vendas. Mas nem todo lead está pronto para uma conversa comercial no dia seguinte.</p>



<p>Tratar todos os contatos da mesma forma gera dois problemas: abordagem fora de hora e perda de timing.</p>



<p>É aí que entra o papel do marketing em manter o lead em movimento, mesmo que ainda não seja hora de avançar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como o marketing pode manter o lead engajado até a decisão</h2>



<h4 class="wp-block-heading">1. Fluxos de nutrição com conteúdo contextual</h4>



<p>Nem todo lead precisa receber um e-book genérico ou um post motivacional no Instagram. Leads que estão em fase de consideração precisam de comparativos, estudos de caso, conteúdos que tirem dúvidas e eliminem objeções.</p>



<p>O objetivo aqui não é forçar a decisão, mas <strong>ajudar o lead a amadurecer com segurança</strong>.</p>



<h4 class="wp-block-heading">2. Tráfego pago estratégico (remarketing)</h4>



<p>Durante um ciclo longo, é natural que o lead interaja com outros fornecedores, saia do radar ou volte a pesquisar. Campanhas de remarketing bem feitas mantêm sua marca visível durante todo o processo de decisão, reforçando autoridade, diferenciação e constância.</p>



<h4 class="wp-block-heading">3. E-mails com cadência inteligente</h4>



<p>Sequências de e-mails com conteúdo útil (não promocional) ajudam a manter o lead próximo. Isso pode incluir:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Novos materiais educativos</li>



<li>Depoimentos de clientes</li>



<li>Cases aplicáveis</li>



<li>Convites para webinars ou apresentações</li>
</ul>



<p>A ideia é seguir presente, sem ser invasivo.</p>



<h4 class="wp-block-heading">4. Integração com CRM para leitura de sinais de compra</h4>



<p>Se o lead volta a visitar o site, abre e-mails específicos, assiste a um vídeo de case... esses são sinais importantes. Com marketing e CRM integrados, o time comercial pode reabordar com contexto e no momento certo.</p>



<h4 class="wp-block-heading">5. Conteúdo direcionado para múltiplos decisores</h4>



<p>Nem sempre quem baixou o material é quem decide. Por isso, o marketing precisa prever conteúdos que falem também com o financeiro, a diretoria, o TI, cada um com suas preocupações.</p>



<p>Marketing estratégico prepara o terreno para que o comercial não precise recomeçar toda a conversa do zero com cada parte interessada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que o marketing entrega quando é bem estruturado</h2>



<p>Quando essas ações estão bem implementadas, o que se vê é:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>Leads mais conscientes e preparados para a conversa comercial</li>



<li>Vendas com menos resistência e mais previsibilidade</li>



<li>Menos pressão sobre o time comercial para “forçar” o fechamento</li>



<li>Um funil mais saudável e sustentável</li>
</ul>



<p>Marketing não é só geração. É acompanhamento, construção e sustentação da decisão.</p>



<p>Se o seu ciclo de vendas é longo, o marketing não pode ser superficial. Ele precisa atuar como ponte entre o interesse inicial e a decisão final — mantendo o lead ativo, engajado e com percepção de valor crescente.</p>



<p>Mais do que aparecer no começo da <a href="https://taumkt.com.br/voce-conhece-a-jornada-de-compra-do-seu-lead/">jornada</a>, é estar presente no momento certo com a mensagem certa!</p>

Ciclo de vendas longo: como o marketing pode manter o lead engajado até a decisão

<p><em>João Cerqueira, Area VP de Solution Consulting da ServiceNow para América Latina, revela como líderes C-level podem usar inteligência artificial para potencializar decisões estratégicas sem perder o fator humano</em></p>



<h3 class="wp-block-heading"><strong>Sobre João Cerqueira</strong></h3>



<p>João Cerqueira é Vice-Presidente de Área para Solution Consulting na ServiceNow, liderando a transformação digital em toda a América Latina. Com formação em Engenharia Eletrônica, Marketing de Serviços e Administração de Empresas, construiu uma trajetória sólida em liderança de pré-vendas e soluções empresariais, com passagem estratégica na Hewlett-Packard.</p>



<p>Na ServiceNow, João lidera iniciativas que aceleram a transformação digital em setores como Finanças, Telecom, Manufatura e Varejo, sendo reconhecido por conectar equipes e posicionar a empresa como parceira estratégica. Sua expertise em agentes autônomos e IA aplicada oferece insights únicos sobre como executivos podem navegar a intersecção entre decisões tradicionais e inovação tecnológica.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O tripé decisório: como alinhar estratégia, cliente e pessoas</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Com tantas variáveis em jogo, como você define os parâmetros para uma decisão realmente estratégica?</p>



<p><strong>Insight de João Cerqueira:</strong> “É a mistura dos 3. Tem que estar alinhado à estratégia e essa estratégia tem que virar objetivos muito bem definidos, metas bem alinhadas a isso. O cliente precisa estar nesse viés para a decisão. Os seres humanos em um sentido mais amplo.”</p>



<p>O que torna essa abordagem poderosa é sua simplicidade estruturada. Enquanto muitos executivos se perdem em análises complexas, Cerqueira estabelece um filtro claro: se a decisão não passa pelos três pilares simultaneamente, ela provavelmente não é a certa. Isso evita o erro comum de priorizar apenas métricas financeiras ou pressões de mercado, garantindo que cada escolha estratégica tenha sustentação completa para gerar resultados duradouros.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Experiência vs. urgência: o segredo da tomada de decisão sob pressão</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Em um mundo de múltiplas possibilidades e decisões urgentes, qual é seu método para não errar?</p>



<p><strong>Insight de João Cerqueira:</strong> “O KM rodado, não é a idade, é a experiência no assunto. Para evitar ruídos eu consulto muito pessoas. Mesmo que seja urgente, em toda a minha carreira nunca vi algo que eu não pudesse conversar com alguém para ter um olhar mais amplo. Toda verdade tem vários pontos de vista.”</p>



<p>A genialidade está em desafiar a cultura da “decisão solitária” que ainda domina muitos C-levels. Cerqueira prova que velocidade e consulta não são opostos - são complementares. Ao sistematizar a busca por perspectivas diversas, mesmo em cenários de pressão, ele evita os pontos cegos que custam milhões em reversões estratégicas. É uma metodologia que transforma urgência em vantagem competitiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. IA como expansão cognitiva: potencializando análise sem perder o controle</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Como você usa inteligência artificial no seu processo decisório sem se tornar dependente dela?</p>



<p><strong>Insight de João Cerqueira:</strong> “É na parte analítica, eu uso a IA para expandir a minha inteligência. Um cliente precisava de uma mudança, para fazer isso em uma empresa, eu precisava de um ROI. Com a IA eu pude varrer e encontrar mais clientes que viveram situações similares, para validar e montar um BP… E entrou em roadmap. Qual é o grande risco? A IA não sabe dizer não, se não souber fazer as perguntas.”</p>



<p>O diferencial está na clareza do papel: a IA como amplificador, não substituto. Cerqueira demonstra como usar tecnologia para acelerar validação e identificação de padrões, mantendo o julgamento estratégico humano. O alerta sobre “fazer as perguntas certas” é crucial - a IA é tão boa quanto a qualidade das questões que você formula. Isso exige que executivos desenvolvam uma nova competência: ser um “prompt engineer” estratégico.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Adaptabilidade: a nova skill executiva</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong> Quais são as novas competências necessárias para líderes na era da IA?</p>



<p><strong>Insight de João Cerqueira:</strong> “Adaptabilidade, a estratégia de 10 virou 3, e agora de um ano e até meses. Tudo é muito rápido, o executivo que não é super adaptável rápido. Não podemos ser os donos das verdades.”</p>



<p>A aceleração dos ciclos estratégicos exige uma mudança fundamental na mentalidade executiva. A adaptabilidade não é mais um diferencial - é uma necessidade de sobrevivência. Cerqueira destaca que a humildade intelectual se torna crítica: executivos que se apegam a “verdades absolutas” ficam obsoletos rapidamente em um ambiente onde dados e contextos mudam constantemente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



<p>Empresas como Microsoft, Google e Amazon já demonstram como a combinação de estratégia estruturada com IA aplicada gera vantagem competitiva sustentável. A diferença não está em quem “usa” IA, mas em quem consegue integrá-la organicamente aos processos decisórios sem perder a essência estratégica humana.</p>



<p>A ServiceNow tem sido pioneira em mostrar como qualquer dado necessário para alimentar IA com governança e segurança ppotencializam a experiência do ser-humano e expandem nossa capacidade de transformar a execução sem comprometer a qualidade das decisões. O erro que a maioria comete é tratar IA como solução mágica, quando na verdade ela é uma tecnologia que amplifica tanto acertos quanto erros de processo.</p>



<p>A adaptabilidade que Cerqueira menciona - onde ciclos estratégicos se comprimem de anos para meses - não é apenas sobre velocidade, mas sobre manter a qualidade decisória mesmo sob pressão temporal extrema.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



<p><strong>Você está usando IA para tomar decisões mais rápidas ou para tomar decisões melhores?</strong></p>

A IA vai substituir sua intuição executiva?

<p><em>A “vitória de Pirro” nos lembra que nem toda vitória é vitória. Porque, no final, a conquista só vale a pena se você ainda tiver energia, pessoas e sanidade para desfrutá-la</em></p>



<p>Pirro foi rei do Épiro, uma região da Grécia Antiga, e viveu entre 319 a.C. e 272 a.C. Era considerado um dos melhores estrategistas militares da época, inclusive, muitos historiadores dizem que ele tinha habilidades comparáveis às de Alexandre, o Grande, de quem era parente distante.</p>



<p>Ambicioso e determinado, Pirro estava sempre em busca de expandir seu reino.</p>



<p>A expressão “vitória de Pirro” surge de um conflito específico travada entre Pirro e a poderosa República Romana.</p>



<p>Cidades gregas na região da Itália estavam sendo pressionadas por Roma e pediram ajuda a Pirro. Ele viu ali uma oportunidade de poder, influência e expansão territorial. Então atravessou o mar com seu exército, levando consigo sua imensa tropa de soldados.</p>



<p>Pirro derrotou os romanos, que não esperavam a estratégia e a força de seu exército.<br>Mas essa vitória já custou caro: muitos de seus homens mais experientes morreram.</p>



<p>No ano seguinte, outra batalha aconteceu. Pirro venceu de novo, e a vitória foi ainda mais sangrenta. Ele perdeu generais, soldados veteranos e boa parte do núcleo mais habilidoso do seu exército. Os romanos, por outro lado, apesar de sofrerem baixas, tinham uma vantagem enorme: podiam recrutar novos soldados rapidamente, enquanto Pirro dependia de tropas limitadas vindas da Grécia.</p>



<p>Quando seus comandantes o parabenizaram pela vitória, ele respondeu:</p>



<p>“Se eu conseguir mais uma vitória como esta, estarei arruinado.”</p>



<p>Foi aí que nasceu a famosa expressão.</p>



<p>Ele venceu a batalha, mas perdeu tantos soldados, tantos recursos e tanta força, que o triunfo se tornou uma derrota disfarçada.</p>



<p>Hoje, muitos vivem a mesma lógica, só que a batalha não é militar: é financeira.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O dinheiro como troféu, e a vida como campo de batalha</h2>



<p>Em um mundo que exalta performance, produtividade e conquistas materiais, é fácil transformar o dinheiro no grande troféu da existência. E não há nada errado em buscar prosperidade, pelo contrário, ela é importante. O problema começa quando toda a estratégia de vida se concentra em ganhar mais, custe o que custar.</p>



<p>É nesse momento que surgem as “vitórias de Pirro” modernas.</p>



<p>A pessoa conquista:</p>



<ul class="wp-block-list">
<li>um cargo elevado,</li>



<li>uma renda maior,</li>



<li>um patrimônio chamativo,</li>



<li>um estilo de vida admirado…</li>
</ul>



<p>Mas, ao olhar ao redor, percebe que o preço cobrado foi alto demais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A batalha perdida que parece vencida</h2>



<p>Assim como Pirro, muitos dizem “venci” enquanto ignoram o que ficou no chão do campo de batalha.</p>



<ul class="wp-block-list">
<li><strong>A saúde caiu primeiro - </strong>O corpo deu sinais, mas os sinais foram silenciados com café, analgésicos e “quando der, eu cuido”.</li>



<li><strong>Os relacionamentos foram ficando pelo caminho - </strong>Amigos, família, filhos, parceiros, todos esperaram pela famosa promessa: “só mais um pouco”.</li>



<li><strong>O tempo, o recurso mais finito, evaporou - </strong>No fim, a pessoa descobre que ganhou dinheiro, mas perdeu vida.</li>



<li><strong>A alegria e o brilho no olhar foram substituídos por exaustão - </strong>E o troféu que parecia valioso começa a parecer um fardo.</li>
</ul>



<p>Isso é uma vitória de Pirro: alcançar o topo, mas chegar vazio.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O engano da conquista a qualquer custo</h2>



<p>O dinheiro tem uma característica sedutora: ele parece justificar todos os sacrifícios.<br>Dizemos que estamos construindo o futuro, garantindo estabilidade, buscando “liberdade”. Mas liberdade que exige prisão diária não é liberdade, é troca.<br>Uma troca injusta, porque entrega a vida no presente em nome de um futuro que ninguém sabe se chegará.</p>



<p>Pirro venceu, mas perdeu sua força. Muitos vencem financeiramente, mas perdem em outras áreas da vida. Portanto, o elemento dinheiro é o elemento errado para ser considerado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O equilíbrio como estratégia de longo prazo</h2>



<p>A verdadeira guerra que você deve travar é por felicidade, realizações, relacionamentos, conexões e saúde. Se todas as suas batalhas são por dinheiro, você pode até vencê-las, mas possivelmente vai perder a guerra.&nbsp;</p>



<p>É logico que temos fases na vida em que damos mais importância a um determinado aspecto da vida em detrimento de outro, entretanto, quando essa assimetria se torna permanente, o preço da vitória começa a ficar alto demais.</p>



<p>O que começa como um período necessário, foco, esforço, dedicação intensa, pode facilmente se transformar numa prisão invisível, em que você passa a acreditar que só mais um pouco de dinheiro vai, enfim, trazer o equilíbrio que falta. Mas esse “só mais um pouco” raramente tem fim.</p>



<p>E assim, a vida vai escorrendo pelas laterais: você conquista cifras, mas perde presença; alcança metas, mas se distancia das pessoas; ganha prestígio, mas perde energia; aumenta o patrimônio, mas diminui a vitalidade.</p>



<p><strong>O problema não é lutar pelo dinheiro, é lutar somente por ele.</strong></p>



<p>Porque, no final, a verdadeira vitória não é só acumular recursos, mas ter com quem, como e em qual estado você vive e compartilha esses recursos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Vencer sem se perder</h2>



<p>A “vitória de Pirro” nos lembra que nem toda vitória é vitória. Porque, no final, a conquista só vale a pena se você ainda tiver energia, pessoas e sanidade para desfrutá-la.</p>

Qual é o seu "horizonte de tempo"?

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