leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Fica mais fácil compreender sobre a maturidade de uma empresa quando entendemos o termo maturidade ligado às pessoas. A maturidade de uma pessoa, em geral, está associada ao conhecimento que ela adquiriu ao longo do tempo e, principalmente, a como ela domina esse conhecimento e consegue transformá-lo em resultados. Amadurecer significa desenvolver-se e evoluir continuamente. E uma organização ou empresa? Como reconhecer uma empresa madura? Ou melhor, como reconhecer o nível de maturidade em que se encontra a empresa uma vez que o processo de amadurecimento é contínuo? Analogamente, podemos dizer que a maturidade empresarial está associada ao conhecimento interiorizado ao longo do tempo e como esse conhecimento se transforma em resultados efetivos. Dessa forma, podemos ter a maturidade da empresa relativa aos seus principais processos e saber o nível como eles são planejados, executados, controlados e gerenciados. Vejamos um exemplo prático: quais os procedimentos no processo de “pagamentos” de sua empresa? Eles são os mesmos de alguns anos atrás? Provavelmente algumas coisas mudaram. Em geral, as situações diferentes, os erros, as falhas ajudaram a melhorar e aperfeiçoar as práticas. Porém, a constante mudança também pode trazer perdas. Por exemplo: uma pessoa pode sair da empresa e a atividade que ela desempenhava pode deixar de ser executada ou ser feita com má qualidade, caso esse conhecimento não esteja devidamente formalizado ou não seja repassado a outros. Mas, mesmo nesses casos, é possível aprender para fazer melhor da próxima vez. <img decoding="async" style="float:left;margin:0px 10px 10px 0px;width:250px;height:231px;" src="https://s3.amazonaws.com/imagens-email/fotolia.png" alt="Maturidade de gestão empresarial" />Nível de maturidade de gestão Uma empresa também pode apresentar níveis de maturidade diferentes quando analisamos as diversas áreas da gestão: processos básicos, estratégia, marketing, sustentabilidade, pessoas, inovação etc. Conhecer e identificar o nível de maturidade de gestão da empresa é um diferencial importante, pois esclarece os aspectos que estão gerando gargalos e atrapalhando o desenvolvimento do negócio, ajuda a potencializar as áreas de oportunidades e, por fim, facilita e orienta os pontos a serem desenvolvidos.

Qual o nível de maturidade de uma empresa?

Saiba como se forma a maturidade empresarial e como identificar uma empresa madura

Qual o nível de maturidade de uma empresa? | Administradores

https://s3.amazonaws.com/imagens-email/fotolia.png

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O sonho de qualquer empreendedor é entender seu cliente a ponto de conseguir antecipar suas necessidades, aumentando assim sua produtividade e a rentabilidade dos negócios. Nesse contexto, o conceito de CRM (Customer Relationship Management) não pode deixar de ser utilizado. Analisar o perfil dos clientes e avaliar atendimentos realizados anteriormente é importante para dar mais qualidade ao atendimento e criar um padrão que satisfaça os consumidores.
Os sistemas CRM permitem gerenciar de forma automatizada informações sobre o comportamento do cliente, como seus hábitos de consumo, por exemplo. Tendo esses dados em mãos, você pode interagir de maneira mais assertiva com cada cliente, desenvolvendo um atendimento personalizado conforme suas particularidades. Mas vale ressaltar que pro bom funcionamento dessa ação, as informações sobre seus clientes devem ser atualizadas constantemente.
Na medida em que as empresas vão interagindo com seus clientes elas vão obtendo mais dados e armazenando em seu sistema CRM. Essa base de informações, uma vez sistematizada e automatizada, vai definindo e aprimorando a forma de interagir com esse cliente. De outra forma, não é possível gerir todo o volume de atendimento de maneira ordenada e clara para servir aos propósitos das empresas.
É possível encontrar diversos sistemas CRM desenvolvidos para atender e automatizar a demandas de qualquer tipo de empresa, inclusive a de pequenos negócios. No entanto, por mais eficazes que essas soluções possam ser, é sempre importante recordar que, sozinhas, elas não conseguem causar os efeitos esperados.
Então, o que fazer?
Para usuários iniciantes, e até mesmo para mais experientes, diferencias sistemas CRM de estratégias que os apoiem ainda é difícil. Por isso, muitas vezes a implantação de sistemas CRM acaba falhando.
Para um sistema CRM funcionar de maneira eficiente, é preciso ter uma boa estratégia que dê suporte às informações geradas pelas soluções CRM, essa estratégia deve levar em conta a análise clara das características de seus clientes e também mercado-alvo, buscando identificar seus problemas e desafios.
A estratégia CRM te auxilia a identificar o foco principal do seu negócio, que pode ser desde a produção, passando pelo próprio produto e vendas, até mesmo o atendimento. Quanto mais cedo esse foco for encontrado por você, maiores são as chances de alcançar as metas de venda e de fidelizar seus clientes. Por isso, estudar e planejar uma boa estratégia ou até mesmo contar com um parceiro que te ajude a encontrá-la, é essencial para ter sucesso na implantação de sistemas CRM.

O segredo do relacionamento próximo entre clientes e pequenos negócios

A gestão da carteira de clientes de uma empresa é um tema que não pode ser jamais negligenciado. Gerenciar as relações com os clientes é uma obrigação de qualquer negócio, independente de seu tamanho ou a qual segmento pertence. Todo negócio depende da gestão efetiva das relações com seus clientes. Se você tem alguma dúvida disso, basta perguntar a qualquer diretor comercial que já tenha perdido a oportunidade de fechar um negócio pelo simples fato de não ter em mãos a informação necessária, no momento oportuno. Uma boa gestão da carteira de clientes permite às empresas prospectar de maneira mais eficiente e aumentar suas vendas. Isso se dá, unicamente, se elas têm como alvo o mercado certo. Por isso é importante segmentar a carteira - em clientes, fornecedores, tipo de serviço ou produto que oferecem ou requerem, etc - de maneira que seja fácil encontrá-los e assim acelerar o processo de vendas. Os dados fiscais de todos e cada um de seus clientes precisam ser mantidos permanentemente atualizados (para isso é essencial possuir um programa de gerenciamento, de preferência baseado em nuvem). É necessário, ainda, que todo esse processo esteja interligado. O processo de gestão com os clientes não é algo estanque: seu êxito depende de conectar todas as áreas implicadas. De nada serve, por exemplo, que um vendedor faça chamadas e visitas, se não compartilhar esses dados com o resto dos departamentos: Contabilidade, Logística, Marketing, etc. Também é preponderante capacitar os vendedores da organização. São eles que recebem os clientes e fecham os negócios das empresas. Eles devem, portanto, ser orientados a ampliar seu campo de ação para além das simples venda, fazendo-os entender que, antes da venda, o cliente tem que ser analisado em detalhe, e que manter o contato depois da venda permite gerar um vínculo que transcende o comercial. Em resumo, o conceito de gestão da carteira de clientes deve ser entendido como uma metodologia que consiste em aumentar a eficiência dos esforços que fazem empresas com uma finalidade retentiva, evitando saídas e conectando-se a seus clientes. Nessa metodologia sobressai-se a importância de aspectos como o desenvolvimento de uma compreensão mais inteligente dos clientes, o redesenho do modelo de negócios, a criação de um mix de serviços diferenciado voltado para uma gestão segmentada dos clientes, além da criação de boas métricas para rastreamento dos resultados relacionados com a base de clientes. Para conhecer mais sobre a Jiva, <a href="http://jiva.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">clique aqui.</a>

Como gerenciar a carteira de clientes de modo efetivo

Ter um capital de giro sólido é essencial para qualquer organização. Aqui vão algumas dicas para ajudar você a otimizar o capital de giro de sua empresa. 1 - Utilize com frequência o relatório de fluxo de caixa. Quanto mais cedo você se preparar para o cumprimento de obrigações a pagar e receber, mais tempo terá para se preparar/aproveitar o capital de giro. 2 - A gestão de caixa deve ser um processo ativo, ligado às melhorias no trabalho. Utilize indicadores de desempenho de capital de giro em todo o negócio, indo até ao nível operacional. 3 - Centralize/consolide o processo de compra para lidar com fornecedores mais estratégicos para poder negociar melhores condições de pagamento (para pagar somente depois que você for pago pelo seu cliente, por exemplo). 4 - É uma prática comum de grandes empresas consolidar a maior parte de suas encomendas com poucos fornecedores primários, mantendo alguns outros como fontes alternativas. 5 - Gerencie seu estoque de forma eficiente. Manter níveis desnecessários de estoque mínimo e máximo pode ser um grande diferencial na gestão de capital de giro de uma empresa. 6 - Cheque regularmente seu estoque, analisando receitas e vendas dos produtos individuais, e decida o que deve ser colocado em estoque ou posto a venda. 7 - Invista em sistemas para automatizar o relatório de desempenho do capital de giro. Em lugar de ficar simplesmente construindo relatórios, utilize melhor seu tempo para avaliar e se aprofundar nas informações, chegando às causas profundas, e procurando resolver rapidamente os problemas. 8 - Gerencie o processo de pagamento de forma mais eficaz. Certificar faturas precisas é uma medida-chave de desempenho para o faturamento de contas a receber. 9 - Reveja periodicamente suas políticas de caixa. As condições de negócios externas e as capacidades de desempenho interno variam muito, o que requer revisão periódica e atualização de políticas fundamentais de condução de caixa e de capital de giro. 10 - Pense além e reavalie o modelo de negócio. O modelo de negócios pode precisar ser avaliado e atualizado, em áreas como: tipo e termos de contrato com o cliente, terceirização de processos de negócio, alienações ou aquisições, reestruturação da cadeia de suprimentos, ou mesmo uma nova parceria ou contratos de joint venture.
Para conhecer mais sobre a Jiva, <a href="http://jiva.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">clique aqui.</a>

10 dicas de como otimizar o capital de giro da sua organização

Tonico Novaes, CEO da Campus Party Brasil, revela como experiências negativas moldaram o método que o levou a expandir para 12 estados



Antônio “Tonico” Novaes é fundador e CEO da Next Gen Experience, agência de eventos B2C focada em jovens de 18 a 35 anos, e produtora exclusiva da Campus Party no Brasil. Durante uma década à frente da Campus Party Brasil (2015-2025), ele não apenas expandiu o evento para 12 estados, mas também liderou a edição Global durante a pandemia, organizando a Campus Party Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - mesmo sem nunca ter tido uma edição presencial anterior.



Com passagens por grandes festivais internacionais como Creamfields UK, Pacha Espanha e Big Beach Boutique by Fatboy Slim, Tonico desenvolveu uma expertise única em navegar entre diferentes mercados e stakeholders. Sua formação em Administração com ênfase em Eventos, especialização em Patrocínios para Entretenimento (ESPM) e certificação pela MPI - Meeting Planners International, onde atuou como presidente no Brasil, moldaram sua visão estratégica sobre como transformar experiências negativas em vantagens competitivas duradouras.



<h2 class="wp-block-heading">1. A lição mais valiosa: como sócios desfocados ensinam disciplina estratégica</h2>



Pergunta: A maioria dos empreendedores evita falar sobre parcerias que deram errado. Por que você considera essa experiência fundamental para seu sucesso?



Insight de Tonico: “Quando eu tive um sócio que era muito desfocado, isso me ajudou a valorizar o planejamento. Trabalhar com o governo me fez trabalhar tudo certinho com o plano - 30% do tempo planejando. Então eu preciso seguir isso.”



Essa revelação mostra como Tonico transformou frustração em metodologia. A experiência negativa com sócios sem foco o forçou a desenvolver sistemas de controle e planejamento que se tornaram sua principal vantagem competitiva. Sua certificação em Administração Estratégica pela FGV e formação em Digital Board pela HSM foram aplicadas para criar uma disciplina que garante que 30% do tempo seja dedicado ao planejamento estratégico - uma proporção que poucos executivos conseguem manter, mas que se provou essencial para gerenciar operações em 12 estados simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Transformando crise em oportunidade: o método da diversificação inteligente</h2>



Pergunta: Quando grandes patrocinadores abandonam o barco, como você consegue não apenas sobreviver, mas expandir nacionalmente?



Insight de Tonico: “Na Campus Party, com a saída de grandes patrocinadores, em 10 anos passei por 12 estados. Fomos atrás da expansão. O patrocínio privado não estava rolando, então achei uma maneira do governo entrar. Foi bom porque os governos acharam interessante, pois incentivava a comunidade. Eu achei um filão único.”



A experiência como membro do Conselho Executivo da Secretaria de Esportes do Estado de São Paulo (2019-2022) deu a Tonico insights únicos sobre como o setor público valoriza iniciativas de inovação. Enquanto a maioria dos executivos vê a perda de patrocinadores como crise, ele identificou uma oportunidade de mercado inexplorada: governos estaduais interessados em fortalecer ecossistemas locais de tecnologia. Essa visão estratégica não apenas compensou perdas, mas criou um modelo de negócio mais resiliente e escalável.



<h2 class="wp-block-heading">3. Eficiência operacional em escala global: lições da pandemia</h2>



Pergunta: Organizar eventos para 35 países durante uma pandemia parece impossível. Como você manteve a qualidade e a eficiência?



Insight de Tonico: “Começamos a usar IA há pouco tempo, temos um comitê de tecnologia e processos digitais. Hoje o olhar é fazer todas as áreas serem mais ágeis - por exemplo, como automatizar os orçamentos, como fazer o início do processo de vendas.”



A experiência de coordenar a Campus Party Global durante a pandemia - incluindo a organização da edição de Portugal que alcançou a 5ª melhor audiência mundial - ensinou a Tonico que eficiência operacional não é luxo, é necessidade. Sua abordagem pragmática para IA foca em otimizações que geram impacto imediato: automatização de orçamentos e qualificação de leads. Isso permite que a equipe se concentre em relacionamentos estratégicos, uma lição crucial aprendida ao gerenciar múltiplos fusos horários e culturas simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Live Nation, Insomniac Events e ID&amp;T não dominaram o mercado global apenas pela produção - elas transformaram experiências negativas em sistemas mais robustos. A Next Gen Experience de Tonico segue o mesmo princípio: cada obstáculo se tornou uma oportunidade de criar processos mais eficientes e resilientes.



A diferença entre quem “aprende com os erros” e quem “transforma erros em vantagens competitivas” está na capacidade de sistematizar essas lições. Tonico não apenas sobreviveu a sócios desfocados e crises de patrocínio - ele usou essas experiências para criar um portfólio diversificado que hoje inclui Campus Party, Pixel Show, Printer Chef, Gamix Brasil e Gov Summit.



Metodologias como OKRs se tornam ainda mais poderosas quando aplicadas a essa realidade: objetivos claros baseados em lições aprendidas, resultados-chave que previnem erros passados e métricas que garantem que experiências negativas se transformem em conhecimento institucional.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está fugindo das experiências negativas do seu negócio, ou transformando elas no seu maior diferencial competitivo?

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença. Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora



Muita empresa ainda trata o marketing como um apêndice. Um acessório bonito que serve para “fazer campanha”, mas que precisa justificar sua existência a cada reunião. Isso diz muito mais sobre a cultura do que sobre a área.



E, mais grave, revela um problema estrutural: quando o marketing precisa pedir licença pra existir, a empresa já começou perdendo.



Existe uma diferença fundamental entre tratar marketing como custo e enxergá-lo como valor.



Quando é visto como custo, o ponto de partida é corte. Controle. Restrição.



Quando é visto como valor, o ponto de partida é visão. Estratégia. Impacto.



Essa diferença muda o papel da área na empresa. No primeiro caso, ela vira operadora de tarefas. No segundo, vira agente de posicionamento.



E quem está na liderança precisa escolher de que lado quer jogar.





Enquanto o time de marketing tenta olhar pra fora — mercado, concorrência, percepção — boa parte da liderança ainda prende a área em discussões internas. Aquelas em que se precisa defender a verba, explicar a campanha, justificar a existência.



É um jogo de convencimento interno que drena energia e paralisa a estratégia.



O time vira mais advogado do próprio trabalho do que arquiteto da reputação da marca.



Em vez de criar, precisa se justificar.



Em vez de projetar futuro, precisa explicar o presente.



E a conta disso, uma hora, chega.



Toda marca começa como um reflexo da empresa. Da cultura. Das decisões que ninguém vê, mas que sustentam a narrativa que o mercado percebe.



Se internamente o marketing é ignorado, subestimado ou tratado como decoração, não adianta esperar confiança do lado de fora.



Porque reputação não é criada no post patrocinado. Ela nasce da coerência entre o que a empresa fala e o que ela vive.



Quando o marketing é visto apenas como “quem executa”, ele não sustenta influência. Nem dentro. Nem fora.



Autoridade se constrói com postura, não com cargo.



Se a área quer ser respeitada, precisa se comportar como estratégica. Precisa falar de negócio, não só de criação. De valor, não só de verba.



Isso exige mudança de tom. De presença. E, principalmente, de mentalidade.



Se você está num ambiente em que o board ainda não entende o papel estratégico do marketing, alguns passos ajudam:



Troque estética por impacto.



Mostre como cada ação conecta com o negócio. Traduza comunicação em resultado.



Antecipe riscos e oportunidades.



Traga visão. Mostre o que está em jogo ao não investir em marca.



Eduque sem soberba.



Nem todo líder teve proximidade com marketing estratégico. Contextualize, sem tentar ensinar.



Participe da estratégia.



Não espere ser chamado. Se posicione. Traga ideias. Peça lugar na mesa com consistência.



No fim das contas, a marca que o mercado respeita começa com uma empresa que confia no próprio posicionamento.



Marketing precisa de espaço para pensar, errar e construir. Não de reuniões para pedir licença.



Porque quem não se impõe dentro, dificilmente será relevante fora.

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

Qual o nível de maturidade de uma empresa?

Fábio Túlio Felippe

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

O papel estratégico do ERP na era da IA | Café com ADM 471, com Valmir Hammes, da Senior

Sobre o autor

Fábio Túlio Felippe

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Por que trabalhar com sócios desfocados foi minha melhor escola?

Quando o marketing precisa pedir licença pra existir

T&D e o alinhamento com a cultura e estratégia organizacional