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Qualidade total japonesa x americana

Indice INTRODUÇÃO ..II HISTÓRICO DOS CUSTOS DA QUALIDADE IV O QUE É QUALIDADE IV O QUE SÃO CUSTOS DA QUALIDADE V PRODUÇÃO DEVE SER ORIENTADA PARA A SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR XIII JOSEPH MOSES JURAN XIII JURAN XIII GERENCIAMENTO DA QUALIDADE XIV PLANEJAMENTO XV CONTROLAR XV MELHORIA XV CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE XVIII A QUALIDADE [&hellip;]

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FACULDADE: JK
Curso: Administração
Disciplina: Introdução à Teoria Geral da Administração
Professor: Msc. José Carlos- Coordenador




Edson Bessa da Silveira 


Titulo: A obra de Taylor Suas Constatações e Propostas









Valparaiso, maio de 2005.
A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada pelo engenheiro americano Frederick W Taylor, que teve inúmeros seguidores e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época.
Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu em Filadelfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família quaker de princípios rígidos e foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. 
Em seus primeiros estudos, tomou contado direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina, a engenheiro em 1885, quando se formou pelo Stevens Institute.
Naquela época, estava em moda o sistema de pagamento por peça ou par tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa e os operários, por seu turno, reduziam a um terço o ritmo de produção das máquinas, procurando contrabalançar, desta forma, o pagamento por peça determinado pelos patrões. Isto levou Taylor a estudar o problema de produção nos seus mínimos detalhes, pois não podia decepcionar os seus patrões, graças ao seu progresso na companhia, nem decepcionar seus colegas de trabalho, que desejavam que o então chefe de oficina não fosse duro com eles no planejamento do trabalho por peça.
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo.
Permaneceu em Midvale até 1889, onde iniciara suas experiências, que o tornariam famoso, quando entrou para a Bethlehem Steel Works, para tentar aplicar as suas conclusões, vencendo enorme resistência às suas idéias. Registrou cerca de cinqüenta patentes de invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho. Em 1895, apresentou à "American Society of Mechanical Engineers" um estudo experimental denominado Notas Sobre as Correias. Pouco depois publicava outro trabalho, Um Sistema de Gratificação por Peça, um sistema de administração e de remuneração dos operários.
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop Management (Administração de Oficinas), 1903, onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time Study).
Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível. Concluiu que se o operário diligente e mais predisposto à produtividade percebe que no final obtém a mesma remuneração que o seu colega menos interessado e menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com a sua capacidade. Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.
Em essência, Taylor diz em Shop Management que:
(1)	o objetivo de uma boa Administração era pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção;
(2)	para realizar esse objetivo, a Administração tinha de aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operações fabris;
(3)	os empregados tinham de ser Cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho fossem Cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas;
(4)	os empregados deviam ser Cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto, executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal fosse cumprida;
(5)	uma atmosfera de intima e cordial cooperação tem de ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos outros princípios por ele mencionados.
O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Princípios de Administração Científica, quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. Nesse segundo período, desenvolveu os seus estudos sabre a Administração geral, a qual denominou Administração Científica, sem deixar contudo sua preocupação com relação à tarefa do operário.
Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupadas em três fatores:
(1)	Vadiagem sistemática por parte dos operários, que reduziam propositadamente a produção a cerca de um terço da que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Há três causas determinantes da vadiagem no trabalho, que podem ser assim resumidas:
-	o erro que vem de época imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores, de que o maior rendimento do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários;
-	o sistema defeituoso de Administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
-	os métodos empíricos ineficientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operário desperdiça grande parte do seu esforço e do seu tempo.
(2)	Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
(3)	Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
Para sanar esses males, idealizou seu famoso sistema de Administração que denominou Scientific Management e que nos países de língua latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerência Científica, Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Segundo o próprio Taylor, o Scientific Management é antes uma evolução do que uma teoria, tendo como ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso.
De acordo com Taylor, a implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um certo período de tempo, para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo aos patrões. Essa implantação requer um período de quatro a cinco anos para um progresso efetivo.
		Apesar de sua atitude francamente pessimista a respeito da natureza humana, já que considera o operário coma irresponsável, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial e, em nível mais amplo, ressaltar a enorme perda que o país vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficiência em quase todos os alas diários.
Analisando os males sofridos pela indústria sobre a ótica de um dos fatores identificados nos estudos efetuados por Taylor, a saber: a vadiagem sistemática; buscamos identificar a sua influência, bem como, a incidência na vida profissional nos dias de hoje.
Observamos que os males identificados na industria à época de Taylor, passado mais de um século, continuam presente em nossos dias.
Vemos que, operários exercendo atividades iguais, com salários diferentes, tendem a esmorecer, passando a produzir bem menos do que seriam capazes.
A tentativa de exploração por parte do empresariado resulta sempre em mobilização dos empregados, hoje organizados em classe sindicais, que, pressionam os sindicatos patronais, em busca de seus direitos. 
O medo de que sua maior produtividade venha ocasionar o desemprego de companheiros de trabalho, bem como, a insegurança de ensinar a outros as atividades sob sua responsabilidade, e tornarem-se dispensáveis.
A não observância das regras e normas, estabelecidas em contrato de trabalho, como por exemplo: o horário de trabalho.
Sistema de administração defeituoso, levando os operários à ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses, deixando sempre para amanhã o que poderia ser feito hoje.
Situações onde o funcionário dedica a maior parte do tempo em que permanece nas dependências da empresa, a realização de atividades paralelas, sem nenhum vínculo com as atividades para as quais foi contratado.
Muito do que Taylor concluiu em seus estudos naquela época, é facilmente identificável nos dias de hoje, bastando observar o comportamento pessoal e profissional dos que nos rodeiam.
As obras de Taylor conseguiram sobrepor-se ao tempo. Não são mais atuais. Reconhecemos, até mesmo, divergências com as práticas de hoje. Mais continua sendo de suma importância para a administração científica. 
A observância dos males sofridos pelas indústrias, e que foram identificados por Taylor em seus estudos, continuam presentes nos dias de hoje, levariam os empresários, a minimizarem suas perdas, aumentando consideravelmente a sua produção, tendo em suas dependências profissionais mais satisfeitos, produtivos e participativos

BIBLIOGRAFIA
Pesquisa internet : www.unimep.br/~gualazzi/ADMI/admI15-obrataylor.htm - acesso em 23/05/2005, às 08:31.






A obra de Taylor  Suas Constatações e Propostas

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Quando persistir deixa de ser virtude?

Você chega ao fim do dia com a sensação de que trabalhou muito, mas quando olha para o que produziu, a conta não fecha. O cansaço é real. A entrega, nem sempre. Esse é um dos paradoxos mais comuns e silenciosos do ambiente corporativo atual.



A primeira reação costuma ser de culpa: "Preciso ser mais disciplinado", "estou perdendo foco", "tenho que me organizar melhor". Mas o problema, muitas vezes, não é falta de vontade. É um fenômeno que a ciência do comportamento humano descreve como ego depletion, ou esgotamento do ego.



O cérebro humano lida mal com o volume e a velocidade de decisões que o ambiente moderno impõe. Em 1998, o psicólogo social Roy Baumeister foi um dos primeiros a demonstrar, cientificamente, que a capacidade de autorregulação (que envolve tomar decisões, manter o foco e resistir a impulsos) funciona como um recurso limitado, quanto mais usada ao longo do dia, mais ela se desgasta.



Esse mecanismo ficou conhecido como ego depletion, ou esgotamento do ego, e deu origem ao que hoje chamamos de ‘fadiga de decisão’. A ideia central permanece observável na prática: a qualidade das decisões declina à medida que o dia avança e o esforço cognitivo se acumula. As decisões do final da tarde tendem a ser piores do que as da manhã, não porque você seja menos inteligente nesse horário, mas porque seu sistema de controle consciente já consumiu grande parte da energia disponível.



Estar ocupado e ser cognitivamente eficiente são coisas diferentes. E aqui mora a armadilha. O ambiente corporativo confunde movimento com progresso. Reuniões que poderiam ser e-mails, notificações constantes, mudanças de contexto a cada dez minutos, tudo isso impõe um custo cognitivo alto, muitas vezes invisível. Quando está exausto você não percebe o ato de pensar porque o corpo não dói. Mas a mente entra em modo de sobrevivência, evita o que é complexo, recorre ao automático e escolhe o mais fácil.



É nesse cenário que a dimensão reativa assume o controle. Na metodologia que desenvolvi ao longo de mais de uma década de trabalho com alta performance, trabalho com três dimensões cognitivas integradas: a reativa, a emocional e a racional. Em condições ideais, as três operam em conjunto. A reativa capta o estímulo, a emocional dá significado, e a racional organiza a melhor resposta. O problema é que a dimensão racional é a mais cara em termos de energia e atenção. Quando o tanque está no limite, ela sai de cena. O que sobra é reação pura: impulsividade, decisões no piloto automático, respostas que você mesmo não reconhece como suas no dia seguinte.



A grande virada começa quando paramos de medir produtividade pelo volume de tarefas e passamos a medir pela qualidade das decisões. Um profissional de alta performance não é aquele que aguenta mais horas na cadeira. É aquele que entende quando seu sistema racional está mais afiado e protege esse tempo com inteligência.



Na prática, isso exige mudanças simples, mas contraintuitivas como, por exemplo, reservar decisões relevantes para o início do dia; criar blocos de trabalho profundo sem interrupções, em vez de estar permanentemente disponível; e aprender a distinguir o que exige raciocínio real do que pode ser resolvido no automático.



A cultura da alta performance criou um mito perigoso, o de que resistir ao cansaço é virtude, de que trabalhar mais é sempre melhor, e também que o profissional que não para é o mais comprometido. A ciência do comportamento humano sugere o contrário. Ignorar limites cognitivos não é dedicação, é desperdício. Um cérebro exausto entrega apenas volume.



O verdadeiro desafio não é trabalhar mais horas. É garantir que, nas horas em que você trabalha, o sistema racional esteja presente e não apenas o reativo respondendo no automático. Porque, no fim, os resultados não são definidos pelo volume do que você faz, mas pela qualidade do que você decide quando realmente importa.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. https://domperf.com.br/

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Jose Carlos Guimarães Junior

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