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Em uma pesquisa divulgada, em 10/01/2017, pela Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro – Firjan –, nesse estudo mostrou que se tornar empreendedor está nos planos de dois em cada três jovens brasileiros.
E às principais causas para se tornarem empreendedores são: realização de um sonho – 76,40%; qualidade de vida – 75,60%; altos ganhos financeiros – 70%; mercado promissor – 66,10%; e não ter chefe – 64,50%.
Sem dúvida nenhuma que o empreendedorismo é um fator preponderante para o desenvolvimento da economia de um país. Por isso, que ele deve ser disseminado para que um número cada vez maior de pessoas participe com as suas ideias para a construção de um país melhor.
Mas para quem pretende empreender é muito importante saber os três pilares do empreendedorismo que são: habilidades, oportunidade e vontade. E, para que você possa entender esses três pilares: apresento o exemplo do empresário Flávio Augusto da Silva que antes de montar o seu próprio negócio – escola de idiomas Wise Up – trabalhou em uma escola de idiomas.
Assim, quando decidiu abrir a sua escola de idiomas, já possuía experiência, conhecimento e capacidade – que são as habilidades –; quando vislumbrou uma demanda não atendida ou mal atendida no nicho de aulas de inglês para adultos, surgiu aí uma oportunidade de mercado; e, por fim, quando acreditou no seu projeto e colocou em prática a criação da escola de idiomas Wise Up – que se tornou um sucesso e foi replicada por meio de franquias – observa-se aí, à vontade.
Outra dica de ouro para quem deseja se tornar empreendedor é a seguinte: sonhe grande, comece pequeno e aja rápido. Continuando no caso acima, quando o Flávio Augusto iniciou o seu negócio começou pequeno; porém, tinha um sonho grande que era expandir o seu negócio em grande escala – que acabou se concretizando por meio das franquias das escolas –. E, por fim, tome as suas decisões rápido quando surgirem às oportunidades e ameaças – por isso, aja rápido.
<table align="left">
<tbody>
<tr>
<td><a href="https://go.hotmart.com/T9857307B" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><img decoding="async" src="/_assets/files/2018/11/300.png" alt="" width="250" height="399" align="left" /></a></td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
</tbody>
</table>
Portanto, sonhe grande e comece pequeno, porque pequenos negócios é uma excelente oportunidade de fazer o que se gosta e ganhar dinheiro com baixo investimento e, além do mais, pequenos negócios têm uma vantagem: se por acaso o seu negócio não der certo – mas é claro que vai dar certo –, o investimento aplicado foi de pequena monta e o prejuízo será baixo.
Essa é a grande sacada! A rede de fast food McDonald’s seguiu nesse caminho: quando começou as suas atividades era em uma barraca de cahorro-quente e, depois, se tornou a maior rede de restaurantes do mundo.
PS: Você está pensando em montar um negócio? Não gosta do seu emprego e quer fazer o que gosta? Está em dúvida? Não decidiu ou não sabe em que negócio atuar?
Falo sobre isso no ebook <a href="https://go.hotmart.com/T9857307B" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Meu Pequeno Negócio</a>, que traz dicas sensacionais de “como criar um pequeno negócio facilmente.”

Quando for montar um negócio: sonhe grande e comece pequeno

Neste artigo você vai conferir que além de possuir habilidades, vontade e aproveitar uma oportunidade para ser dono de um negócio, também, terá que sonhar grande e começar pequeno

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A liderança é a capacidade que uma pessoa possui de conduzir um grupo de indivíduos, transformando-os em uma equipe que gera resultados. Um líder possui a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
No entanto, liderar não é uma tarefa fácil, pois o bom líder, além de habilidades técnicas para gerir colaboradores e a equipe, deve ter, também, a capacidade de desenvolver seus liderados, tem que ter empatia para atender as expectativas pessoais e profissionais, alinhando com os interesses das organizações.
Por isso, existe uma grande diferença entre ser líder e chefe; o líder não costuma dizer que têm subordinados, e sim uma equipe e procura ouvir as pessoas ao seu redor e está, sempre, disposto a ajudá-las. Já o chefe tem tendência a comandar pessoas, impor ordens e ser autoritário.
No GP do Japão de 1991, onde Ayrton Senna, o melhor piloto da história da Fórmula 1, conquistou o seu tricampeonato mundial; nessa corrida ele não precisava chegar em primeiro lugar para conquistar o título mundial.
Assim, durante a corrida, ele teve tempo de pensar que seu companheiro de equipe e grande amigo – Gerhard Berger – jamais havia conquistado um primeiro lugar. Para quem se lembra dessa corrida, em 1991, o que Senna fez?
Simplesmente, na reta final ele deixou o seu companheiro de equipe – que estava em segundo lugar – ultrapassá-lo, dessa forma de maneira inteligente compartilhou com seu colega essa vitória memorável. Que legal hein? Esse foi o nosso grande piloto Ayrton Senna, realmente, um cara fora da curva no ranking dos pilotos da Fórmula 1.

Liderança: empatia com o próximo

Em artigos anteriores, já vimos que as empresas são basicamente constituídas de pessoas e processos; se você tem uma equipe excelente, mas, os resultados não são satisfatórios é porque está havendo falhas nos processos; porém, ao contrário, se a empresa tem excelentes processos e a sua empresa não está bem, o problema é com a sua equipe. Dessa forma, para que uma empresa seja bem-sucedida é imprescindível que tenha excelentes equipes e processos.
Por esse motivo é que as empresas estão à procura de pessoas que tenham alta performance. Uma vez que essas pessoas estão, sempre, em melhoria contínua e trazem excelentes resultados para as empresas.
Os funcionários que possuem alta performance são invariavelmente pessoas que apresentam perfil empreendedor e não trabalham para si mesmas, mas, sim, utilizam as suas atitudes empreendedoras em prol dos clientes, das equipes e da empresa.
São pessoas altamente motivadas que gostam de pessoas e, também, gostam e se realizam naquilo que fazem. E, não é somente isso, elas são pessoas muito talentosas, porque além de trazerem excelentes resultados para as empresas, estão sempre a procura da melhoria contínua, por meio do conhecimento e aperfeiçoamento – livros, cursos, etc. –; não ficam estagnados, porque sabem que o sucesso, de hoje, não é garantia de sucesso amanhã.
Nessa categoria de funcionários de alta performance se enquadram os CEOs e como exemplo cito: o gestor Paulo Sérgio Kakinoff, que atualmente, é CEO da Gol Linhas Aéreas; que antes de assumir a Gol trabalhou no Grupo Volkswagen, no qual, também, foi CEO da Audi no Brasil.
Porém, você deve estar se perguntando como pode um CEO de uma empresa de veículos automotores se tornar em um CEO de uma empresa aérea? Como pode ocorrer isso se os segmentos são totalmente diferentes?
Certamente, que esses profissionais antes de mudarem de segmento, estudam como funciona uma indústria de negócios, antes de assumirem uma empresa de determinado segmento, que no caso do Kakinoff é a indústria aérea. Mas o grande diferencial, mesmo, é que eles são gestores. Pois, em qualquer que seja o segmento escolhido eles irão trabalhar com pessoas e processos, onde irão produzir o máximo com o mínimo de recursos necessários.
A aviação é classificada como um dos setores mais complexos devido a grande quantidade de variáveis incontroláveis – tais como: preço do combustível, variação cambial e a grande dinâmica competitiva do mercado – essas variáveis interferem nos custos das empresas e a grande sacada para contornar isso é a capacidade das empresas ajustar as suas tarifas em função dos custos.
Assim, no comando da Gol Linhas Aéreas o gestor Paulo Sérgio Kakinoff para melhorar os processos da empresa, após ter encomendado estudos para sua equipe de pesquisa, implementou as seguintes mudanças:
- reduziu o número de aeronaves de 140 para 120, sendo que com 120 aeronaves transportou em um único dia, do mês de dezembro de 2017, 135 mil passageiros e com 140 aeronaves transportou, também, em um único dia, do mês de dezembro de 2014, 137 mil passageiros. O uso das ferramentas de marketing e tecnologia, principalmente, os aplicativos fez com que os processos fossem otimizados, tendo como resultado o maior número de passageiros por voo;
- padronizou o número das poltronas, com essa configuração as aeronaves podem voar numa ponte-aérea e numa rota internacional, no mesmo dia – não há mais a necessidade da empresa esperar a disponibilidade de uma aeronave específica para cumprir uma determinada rota;
- diminuiu o número de funcionários de aproximadamente 20 mil para 15 mil, sem fazer demissões os funcionários que pediram demissão ou que se aposentaram as vagas não foram recompletadas;
- reposicionamento da marca Gol deixou de ser somente uma Cia aérea de baixo custo para investir em uma combinação de baixo custo – que atrai o cliente pelo preço das passagens –, com o modelo que oferece ao cliente a possibilidade encontrar conforto, espaço, conveniência e tecnologia a bordo; e
- investiu muito em tecnologia, por exemplo: foi desenvolvido um aplicativo para a empresa que oferece um serviço de geolocalização na qual monitora os passageiros quatro horas antes do horário da decolagem da aeronave. Se o tempo estimado for maior do que o necessário para o cliente pegar o voo programado, o aplicativo alerta o cliente que recebe as opções de transferência de passagens e remarcação; com isso há um tempo hábil para que outro cliente adquira no balcão de empresa no aeroporto o assento do cliente que não irá chegar a tempo no aeroporto.
Portanto, os CEOs realmente são feras em qualquer segmento que irão atuar, porque além de ser profissionais de alta performance são Gestores que trarão uma enorme vantagem competitiva para as empresas. E assim, os clientes agradecem!

CEOs: por que eles são feras em qualquer segmento?

Em um ambiente de negócios é muito importante que os executivos diagnosticam as forças que afetam a concorrência e as suas causas básicas permite à empresa identificar quais são seus pontos fracos e fortes em relação ao mercado em que ela atua; e, também, estar atento às oportunidades e às ameaças que estão presentes nesse ambiente que poderão beneficiar ou prejudicar a competitividade dessa empresa. 
Os novos concorrentes, novas tecnologias, novos métodos de gerenciamento; enfim, fatos decorrentes de uma economia cada vez mais globalizada, ágil, voltada para a competição, ditam o ritmo das atividades nos negócios, levando às empresas a buscarem uma estratégia efetiva para a garantia da competitividade e rentabilidade.
A intensidade da concorrência em uma indústria – setor da economia – tem as suas raízes em uma estrutura econômica básica, onde o grau dessa concorrência depende de cinco forças competitivas.
Essas cinco forças fazem parte de um estudo que foi elaborado pelo consultor e professor de Harvard Business School, Michael Porter, o qual é considerado uma das maiores autoridades mundiais em estratégia competitiva.
Desse estudo resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias – setores da economia – em torno de cinco forças competitivas.
E são elas, identificadas por Porter, que determinam a atratividade intrínseca de lucro no longo prazo em um mercado ou segmento de mercado. As cinco forças são:
1. Os concorrentes industriais – concorrentes do mesmo setor, tais como o da indústria automobilística, por exemplo;
2. Os entrantes potenciais – as novas empresas que ao entrarem em um determinado setor afetam a lucratividade desse setor – quando se imaginou que um aplicativo de startups disruptivas de valor de mercado bilionário as chamadas unicórnios, como Uber e Airbnb se tornariam, respectivamente, a maior empresa de passageiros do mundo, mas que não possui nenhum veículo em sua frota e a maior empresa de hospedagem do mundo que não é proprietária de nenhum hotel;
3. Os produtos substitutos – são produtos vindos de outros setores que ameaçam o setor no qual estão entrando. Um exemplo clássico é o das câmeras fotográficas digitais substituindo as câmeras fotográficas tradicionais e aquelas sendo substituídas pelo celular;
4. Os compradores – que são os clientes; 
5. Os fornecedores – as empresas que fornecem produtos ou serviços para um determinado setor.
Assim, em um ambiente de negócios – onde se encontram essas cinco forças competitivas – o executivo de uma unidade de negócios, para ser bem-sucedido em sua missão, deverá conhecer as partes desse ambiente empresarial que precisam ser monitoradas para atingir as suas metas.
O ambiente empresarial, também, conhecido como ambiente de marketing – que é uma proposta defendida por Philip Kotler – é composto por microambiente e macroambiente. 
Microambiente
Divide-se em microambiente interno e externo. Faz parte desse ambiente interno à empresa e do ambiente externo os mercados. Na empresa podem ser citados como integrantes os funcionários, a produção, o setor financeiro, de vendas, comercial, marketing, etc. Já nos mercados se encontram os concorrentes, fornecedores, clientes, etc.
É importante salientar que no microambiente interno, no qual se encontra à empresa, as variáveis são controláveis, ou seja, é possível controlar todas às ações internas de uma empresa. Por exemplo: você pode fazer cortes de pessoal, melhorar processos, aumentar salários, etc. E será nesse ambiente que você encontrará às forças e às fraquezas que irão beneficiar ou prejudicar os negócios da empresa, às quais você poderá controlar.
Por sua vez, no ambiente externo – onde se encontram os mercados –, às variáveis são consideradas incontroláveis, pois às empresas não podem controlar a concorrência, os fornecedores, os clientes, etc.
Macroambiente
Por outro lado, faz parte desse ambiente e engloba tudo aquilo que é externo à empresa e aos mercados, ou seja, são fatores políticos, tecnológicos, tributários, econômicos, etc que irão influenciar as empresas e os mercados. Por exemplo: um aumento de impostos – que são determinados pelo governo – irão atingir às empresas e os mercados em que elas atuam.
Dessa forma, faz-se necessário que seja realizada uma análise do ambiente interno para identificar às forças e às fraquezas da empresa, que poderão ser reajustadas conforme as necessidades das empresas.
E nos ambientes externos onde se encontram os mercados e o macroambiente, nos quais se encontram às oportunidades e às ameaças, que, também, irão beneficiar ou prejudicar os negócios de uma empresa.
Portanto, a diferença entre microambiente e o macroambiente empresarial é que no primeiro fazem parte à empresa e o mercado. Porém, somente, podem ser controladas às variáveis da empresa, pois, as referentes aos mercados são incontroláveis.
Ao passo que, no macroambiente empresarial todas às variáveis são incontroláveis, uma vez que as empresas e os mercados não têm controle sobre as ações que ocorrem nesses ambientes. Como já foi dito, no microambiente não tem como controlar as medidas que são tomadas pelos governos, tais como a promulgação das leis, etc.
Assim, a análise do microambiente e do macroambiente empresarial levam às empresas a buscarem uma estratégia efetiva para a garantia de uma vantagem competitiva e que tenham rentabilidade.

Você sabe qual é a diferença entre microambiente e o macroambiente empresarial?

A ociosidade é um custo invisível que pode destruir seu lucro. Transformá-la em prospecção ativa é o investimento mais inteligente que um líder pode fazer hoje



Em 2026, a eficiência operacional deixou de ser um diferencial para se tornar um requisito de sobrevivência. Com margens cada vez mais apertadas, as empresas não podem mais se dar ao luxo de ter o chamado "colaborador ocioso" — aquele profissional talentoso que, por falta de direcionamento ou sazonalidade da sua função primária, entrega menos do que seu potencial permite.



O grande segredo das organizações que estão escalando neste ano não é a contratação em massa, mas a ativação de talentos internos para o crescimento do faturamento.



<h2 class="wp-block-heading">O Colaborador como Fomentador de Negócios</h2>



Tradicionalmente, a responsabilidade de trazer receita ficava restrita ao departamento comercial. Hoje, essa visão é obsoleta. Qualquer colaborador, seja do suporte, do operacional ou do administrativo, pode ser treinado para identificar brechas de mercado, coletar depoimentos que geram autoridade e, principalmente, fomentar novos negócios.



A estratégia é simples, mas poderosa: transformar o tempo ocioso em ações práticas de:



Follow-up de Valor: Reaquecer contatos que já conhecem a marca, mas que por algum motivo não avançaram.



Gestão de Indicações: Criar uma cultura onde o colaborador sabe pedir e estruturar indicações de clientes atuais.



Prospecção Lateral: Utilizar a própria base da empresa para identificar novas necessidades (upsell e cross-sell).





<h2 class="wp-block-heading">O Papel da Mentoria e da Cultura Ativa</h2>



Não se trata de transformar todos em "vendedores chatos", mas de dar ferramentas para que todos saibam prospectar oportunidades de forma elegante e técnica. É aqui que entra a importância de uma metodologia estruturada.



Empresas que utilizam as mentorias da Satisfact têm percebido que, ao capacitar o time — do SDR ao colaborador de outras áreas —, o engajamento aumenta drasticamente. O profissional deixa de ser um "cumpridor de tarefas" para se tornar um agente de crescimento financeiro. Em 2026, a tecnologia faz o trabalho pesado, mas é a proatividade humana que fecha os melhores contratos.



<h2 class="wp-block-heading">Previsibilidade Além do Comercial</h2>



A utilização da base da própria empresa para fomentar negócios é o caminho mais curto (e barato) para o lucro. Quando você treina sua equipe para ter esse olhar clínico, os feriados e períodos de baixa demanda tornam-se janelas de oportunidade para organizar a casa e preparar o terreno para grandes fechamentos.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Otimizar a força de trabalho para que ela contribua com a prospecção não é apenas uma estratégia de vendas; é uma estratégia de gestão de pessoas. Em 2026, ganhará o jogo a empresa que entender que vender é um esporte de equipe.



A ociosidade é um custo invisível que pode destruir seu lucro. Transformá-la em prospecção ativa é o investimento mais inteligente que um líder pode fazer hoje.

A era do colaborador multipotencial: como eliminar a ociosidade e gerar receita em 2026

Abrir um CNPJ é rápido, o difícil é sustentar um negócio de pé depois que a empolgação passa



Muitas pessoas abrem uma empresa achando que o problema era “não ter CNPJ”, mas o CNPJ não resolve desorganização, não cria clientes, não paga boletos, não define preços e não te protege de decisões ruins.



Aqui vão algumas verdades que quase ninguém te conta — e que vejo frequentemente na prática.



1) CNPJ não é “formalidade”. É compromisso. A partir do momento em que a empresa nasce, nascem junto:



obrigações (mesmo sem movimento), prazos, declarações, controles mínimos.



E sim, existe multa até para empresas sem movimento que não informam corretamente. Empresa parada também dá trabalho.



2) O primeiro erro pode ser escolher o CNAE e o regime “no automático”



Muita gente escolhe atividade e regime tributário com base em:



“me disseram que é melhor”



“todo mundo faz assim”



“ouvi dizer que é mais barato”



O problema é que o barato de hoje pode virar impostos mais altos amanhã,&nbsp;impedimento de emitir nota fiscal corretamente,&nbsp;restrições em licitações, maquininhas, marketplaces e até alvarás.



Abrir é fácil. Abrir certo é outra história!



3) Não é a empresa que quebra. É o caixa.



O empreendedor não quebra porque “não deu certo”. Quebra porque mistura dinheiro pessoal com o da empresa, vende bem e recebe mal, precifica sem conhecer o custo real, não reserva valores para impostos, 13º e fornecedores, trabalha muito e não sabe quanto sobra.



Lucro não é o que entra. Lucro é o que sobra depois de tudo.



4) A decisão mais perigosa é abrir sem saber como vai vender



A ordem certa é: clareza - modelo - preço - venda - abertura



Muita gente abre primeiro e depois se pergunta:&nbsp;“Ok… e agora, como eu vendo?”



Abrir um CNPJ não cria demanda. Ele só te dá um “endereço oficial” para operar.



5) Sócio errado custa mais do que imposto



Sociedade não é amizade. É alinhamento de funções,&nbsp;responsabilidades,&nbsp;gestão do dinheiro,&nbsp;retiradas,&nbsp;decisões com previsibilidade.



Já vi empresas promissoras morrerem por causa de combinados verbais e expectativas mal resolvidas.



Se tem sócios, precisa ter regras.



6) Você não precisa de “tudo”. Precisa do essencial bem feito.



Antes de inventar marketing, logo, site, cardápio, uniforme e mil ideias, resolva o básico:



o que você vende (de verdade),



para quem você vende,



por que alguém pagaria pelo seu produto ou serviço,



quanto custa entregar,



quanto precisa sobrar.



Negócio bom não é o mais bonito. É o mais sustentável.



Se eu pudesse te dar um conselho antes do CNPJ: Não abra uma empresa para “se sentir profissional”, abra quando tiver clareza mínima para não transformar um sonho em pesadelo.



Se você está nessa fase, recomendo fazer um diagnóstico simples antes: o que você quer vender, como vai vender, quanto precisa faturar e quais obrigações vai assumir.

O que ninguém te conta antes de abrir um CNPJ

Empresas que compreendem e investem na preservação do 'sim' existente estão mais aptas a construir relacionamentos duradouros



No dinâmico cenário de negócios atual, a busca incessante por novos clientes muitas vezes ofusca uma verdade fundamental: o cliente que já disse 'sim' é um ativo inestimável. A premissa de que "você não tem o não, o que você tem é o sim" inverte a lógica comum, sugerindo que o verdadeiro desafio não é conquistar, mas sim preservar a confiança já estabelecida. Este artigo explora a importância crítica de nutrir esses relacionamentos existentes, alertando para os perigos de negligenciar a fidelidade em prol de novas aquisições.



É um axioma no mundo dos negócios que adquirir um novo cliente é significativamente mais caro do que manter um existente. No entanto, poucas organizações quantificam o custo de um cliente que, insatisfeito, decide partir sem sequer manifestar sua frustração. Este é o 'não' silencioso, uma perda que se manifesta não em reclamações, mas na ausência de futuras transações. A métrica crucial aqui não é apenas o custo de aquisição versus nova receita, mas também o custo da retenção versus a receita perdida por churn (faturamento cancelado). Um cliente que se vai sem alarde representa não apenas a perda de receita futura, mas também a falha em capitalizar o investimento inicial feito para conquistá-lo.



A confiança é um pilar frágil, facilmente erodido por práticas que priorizam o lucro imediato em detrimento do valor de longo prazo. Observamos esse fenômeno em diversos setores:



Ferramentas estratégicas, quando mal empregadas, podem acelerar essa erosão:



A verdadeira inteligência de negócios e a automação eficaz deveriam ser direcionadas para o cuidado e a manutenção do cliente. A confiança, uma vez estabelecida, flerta diretamente com a fidelidade. Ignorar essa conexão é um erro estratégico que o curto prazo cobra caro.



A sequência ideal para um relacionamento duradouro com o cliente é clara:



Sim &gt; Cuidado &gt; Fidelidade &gt; Indicação



Empresas que compreendem e investem na preservação do 'sim' existente estão mais aptas a construir relacionamentos duradouros e a evitar o cancelamento que, de outra forma, bateria à porta. Em um mercado saturado de opções, a lealdade do cliente não é um dado adquirido, mas uma conquista contínua. O foco deve ser deslocado da mera aquisição para a valorização e o cuidado com aqueles que já escolheram a sua marca, transformando o 'sim' inicial em uma parceria duradoura e mutuamente benéfica. A verdadeira inovação reside em usar a tecnologia e a estratégia para fortalecer os laços existentes, garantindo que o 'sim' de hoje seja a base para o sucesso de amanhã.

Quando for montar um negócio: sonhe grande e comece pequeno

Roberto Morais Batista

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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