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Quanto vale a minha empresa? Esta é uma pergunta que 10 entre 10 empreendedores se fazem em algum momento de suas vidas.
Os principais motivos, ou momentos em que tais perguntas ganham relevância na vida de um empreendedor geralmente são;
&#8211; <a href="https://dnafinanceiro.com/consultoria-online">Dificuldades financeiras</a> que levam a necessidade de venda total ou abertura do negócio à participação de novos sócios com objetivos específicos de capitalização;
&#8211; Oportunidades de aceleração do crescimento que demandam investimentos acima da capacidade financeira dos sócios (muito comum em Startups).
&#8211; Necessidade de inclusão de um novo sócio que complemente e equilibre tecnicamente a sociedade;
&#8211; Assédio de um concorrente que busca uma fusão ou aquisição, ou;
&#8211; Necessidade de venda por motivos de “força maior”, como; morte, aposentadoria ou desistência do sócio fundador sem herdeiros interessados em “tocar” o negócio.
Em todos os motivos ou momentos descritos acima, a questão principal que eu gostaria de destacar como convergente em quaisquer das situações é: “Mais importante do que saber quanto vale sua empresa é saber o que você deve fazer para aumentar continuadamente o valor da mesma”. A razão disto é muito simples; se você não está trabalhando de forma sistêmica para valorizar os atributos que impactam direta e positivamente no valor de sua empresa, você provavelmente está trabalhando contra os seus próprios interesses sem ao menos perceber.
Para entender melhor este contexto, vamos conhecer quais são os principais atributos que impactam no <a href="https://dnafinanceiro.com/consultoria-online">“valuation”</a> de sua empresa usando a metodologia mais popular nos dias de hoje; o fluxo de caixa descontado. 
1 – <a href="http://mkt.dnafinanceiro.com/f-apuracao-de-resultados">EBITA</a> ou <a href="http://mkt.dnafinanceiro.com/f-voce-sabe-a-diferenca-entre-superavit-e-lucro">Lucro Operacional</a>
Sigla em inglês que significa; “Resultado antes dos juros, impostos e amortização”. Em outras palavras pode ser entendido como o lucro operacional que sua empresa gera em determinado mês ou período para então pagar despesas que não fazem parte da sua “operação”.
Pode ser representado simplificadamente da seguinte forma:
(+)Receita Bruta 
(-) Impostos sobre venda
(-) Devoluções
(-) Outras deduções da receita
(=) Receita Líquida
(-) Custo da mercadoria vendida/Serviço prestado
(=) Margem Bruta
(-) Despesas Comerciais + Administrativas + Operacionais
(=) EBITA
Na metodologia de valuation mais utilizada pelo mercado o EBITA ou lucro operacional é a variante mais determinante da avaliação. Isto se dá porque a média deste indicador nos anos anteriores da empresa e a projeção do mesmo para um período futuro determina o cálculo do fluxo de caixa descontado, e o mesmo tem grande peso neste tipo de análise.
2 – WACC ou Custo Médio Ponderado de Capital
Em resumo trata-se de uma fórmula que calcula a média entre o custo do capital próprio de sua empresa e o custo do capital de terceiros. Pode ser representado simplificadamente da seguinte forma:
Calculo do valor do WACC de uma empresa, financiada pelo Patrimônio Líquido (PL) de $ 600.000 e dívidas de $ 400.000.
Neste caso há 60% de capital próprio e 40% de capital de terceiros. A remuneração requerida pelos acionistas é de 20% e o custo da dívida é de 10%.
WACC = (20% x 0,6) + (10% x 0,4) = 16%
O importante aqui não é o aprendizado da fórmula em si, mas sim, o fato de que o desequilíbrio no perfil do endividamento aliado a um alto custo de capital de terceiros ou mesmo próprio pode levar o custo médio ponderado de capital de sua empresa a “explodir” com o passar de anos ou até meses, dificultando ou até inviabilizando sua empresa para venda.
 3 &#8211; Grau e perfil de endividamento 
Imagine o endividamento da sua empresa como um redutor do valor líquido da mesma, porque acredite, é exatamente isto que o endividamento significa na perspectiva de um potencial comprador.
Não significa que uma empresa nunca possa contrair dívidas, até mesmo porque dívidas não são todas iguais, algumas são necessárias em determinados momentos e existem regras no mercado para avaliar se o perfil de endividamento está ou não adequado de acordo com:
 a-) O grau de alavancagem financeira que é determinada pela relação dívida x patrimônio líquido;
b-) A análise para determinar se a maior parte deste endividamento é de curto prazo, o que trará maior pressão no fluxo de caixa, ou se;
c-) O endividamento relativo a investimentos (crédito bom) é significativamente menor em relação a empréstimos para coberturas de capital de giro (crédito ruim).
Para chegar ao valor líquido em uma avaliação de negócios faz-se necessário a dedução do endividamento total do “valuation” calculado e por isto, qualquer empreendedor que preza pela valorização do seu negócio deve manter sempre o nível e o perfil de endividamento sob controle.
 Conclusão:
 Em momento algum o leitor leu neste artigo que um grande volume de faturamento ou mesmo um nível crescente das vendas de produtos ou serviços faz uma empresa valer mais ou menos, o que vai na contramão das práticas do mercado PMEs onde na maioria das vezes negócios são calculados em “números de faturamentos”. 
A grande verdade é que o faturamento de sua empresa pouco importa se o mesmo não gerar lucro e caixa superavitário com recorrência e consistência. 
O pulo do gato é que um empreendedor que não só entende e valoriza uma boa <a href="https://dnafinanceiro.com/">administração financeira</a>, mas principalmente, aplica tais conceitos, acaba por se tornar um gestor do valor de sua empresa. Uma boa administração do <a href="http://mkt.dnafinanceiro.com/f-voce-sabe-a-diferenca-entre-superavit-e-lucro">lucro</a>, do <a href="http://mkt.dnafinanceiro.com/ebook-fluxo-de-caixa-primeiro-passo">fluxo de caixa</a>, do grau de alavancagem e <a href="http://mkt.dnafinanceiro.com/f-5-dicas-para-manter-seu-caixa-no-positivo">perfil de endividamento</a> podem elevar potencialmente o valor de uma empresa no mercado, e este deveria ser a principal missão de um gestor de PME.
Sucesso a todos.
Danilo Gimenes
CEO <a href="https://dnafinanceiro.com/">DNA Financeiro</a>

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Você já parou para pensar quanto vale a sua empresa? Conheça os principais atributos que devem ser gerenciados e que podem melhorar a avaliação do seu negócio.

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Devem entregar a declaração do imposto de renda em 2017 as pessoas que:
<ul><li>Tiveram rendimentos superiores ao valor de piso da tabela do IRPF (que desde 2015 são de R$ 28.123,91 como rendimento anual mínimo para exigência da declaração);</li>
<li>Que tiveram rendimentos isentos não tributáveis ou tributados exclusivamente na fonte em valores superiores de R$ 40 mil;</li>
<li>Quem obteve ganho de capital na venda de bens ou direitos;</li>
<li>Que realizou operações em bolsa de valores;</li>
<li>Que tiver posse ou propriedade de bens ou direitos superiores a R$ 300 mil, inclusive “terra nua”;</li>
<li>Contribuintes que passaram à condição de residente no Brasil, em qualquer mês do ano passado;</li>
<li>Quem teve, no ano passado, receita bruta em valor superior a R$ 140.619,55 oriunda de atividade rural.</li>
</ul>A não entrega, ou entrega fora do prazo do Imposto de Renda, pode acarretar custos e dores de cabeça desnecessários: por isso é essencial ficar por dentro de todos os assuntos e prazos para evitar problemas na entrega ou até mesmo a perda do prazo.
Ok, mas quais são as prováveis mudanças para 2017? 
<h4>1 – Prazo Menor:</h4>
Este ano, como já dito acima, o prazo para a entrega inicia no dia 02 de março e encerra em 28 de abril. Três dias podem parecer pouca coisa, mas historicamente os brasileiros deixam para entregar suas declarações sempre nos últimos dias ou até mesmo últimas horas do prazo final. Em 2017, provavelmente teremos um grande número de desavisados perdendo o prazo.
<h4>2 – Obrigatoriedade do CPF para dependentes com 12 anos completos.</h4>
Quem pretende incluir dependentes com 12 anos (completos até 31/12/2016) ou mais, deverá providenciar o CPF dos mesmos para incluí-los na declaração do IRPF deste ano. Até 2016 a obrigatoriedade era 14 anos, e em 2018 a idade mínima provavelmente passará para 6 anos.
<h4>3 – Aumento da faixa de renda isenta e criação de nova faixa para renda acima de R$ 20 mil. (Ainda em estudo pelo Governo)</h4>
Deixei esta ultima mudança por último exatamente por ser a mais significativa e principalmente, por ainda não ter absolutamente nada confirmado.
Em diversas matérias publicadas por mídias especializadas nos últimos dias, li que o governo Temer, impulsionado por sua baixa popularidade, pretende aumentar a faixa de renda isenta do imposto de renda (IRPF) ainda em 2017.
Neste cenário, além do já tão falado ajuste de 5% linear em toda a tabela, poderíamos esperar também esperar um possível aumento na faixa de isenção, dos atuais R$ 1.903,98 para até R$ 8 mil, e na outra ponta, para compensar a perda, teríamos a criação de uma nova faixa de tributação entre 30% e 35% para renda acima de R$ 20 mil, ou seja: o governo faria um papel de “pseudo Robin Hood”.
Opinião: Não deve acontecer! Por mais que a ala política do governo Temer realmente tenha interesse em aumentar sua popularidade com ações econômicas de impacto de curto prazo, como a recente notícia da liberação do saque das contas inativas do FGTS, um ajuste desta magnitude nas regras do IRPF em tão pouco tempo (em 23/02 a Receita Federal disponibiliza o programa gerador do IRPF) é bastante improvável.
Achou este post útil? Quer saber mais sobre o assunto? Deixe sua pergunta nos comentários abaixo:

IRPF 2017 – O que deve mudar!

<blockquote>
<a href="https://dnafinanceiro.com/blog/novo-simples-nacional-7-principais-mudancas-impacto-vida-empresas/">Clique Aqui e assista agora uma video-aula exclusiva sobre o NOVO SIMPLES NACIONAL 2017-2018</a>
</blockquote>
Veja agora quais são as principais mudanças até agora:
<h3>1 – Parcelamento da dívida com prazo máximo de 60 para até 120 meses.</h3>
Empresas inscritas no Simples Nacional com dívidas inscritas até maio de 2016 poderão parcelar o valor total dos impostos atrasados até esta data em até 120 parcelas mensais. O valor mínimo das parcelas deve ser de R$ 300,00 para microempresas (ME) e empresas de pequeno porte (EPP), e de R$ 20,00 para microempreendedores individuais (MEI).
Esta mudança entra em vigor em 01/2017.
<h3>2 – Novo teto: de R$ 3.6 milhões para R$ 4.8 milhões para MEs e EPPs; e de R$ 60 mil para R$ 81 mil para MEIs.</h3>
Dica importante: Muito cuidado aqui para a questão do cálculo do ICMS e do ISS para as empresas que extrapolarem o limite anterior de R$ 3.6 milhões. Estes dois impostos serão calculados fora da tabela do simples nacional quando a soma dos últimos 12 meses de faturamento da empresa ficar entre o teto anterior de R$ 3.6 milhões e o novo limite de R$ 4.8 milhões.
As regras do cálculo ainda não foram estabelecidas ou não estão claras na redação do projeto de lei aprovado, mas provavelmente serão mantidas as regras atuais do ICMS e do ISS para empresas não enquadradas no Simples Nacional, ou seja, se sua empresa tem ou vai ter em 2018 um faturamento dentro da ultima faixa da tabela, é bom ter muito cuidado e realizar todas as simulações necessárias antes de escolher ser tributado pelas regras do Simples Nacional, pois existe o risco da carga tributária aumentar em relação ao Lucro Presumido ou ao Lucro Real.
Para os Microempreendedores Individuais (MEI) o teto sobe de R$ 60 mil (média de R$ 5 mil por mês) para R$ 81 mil (média de R$ 6.750,00 por mês).
<h3>3 – Redução de faixas e novas alíquotas</h3>
Na tabela anterior tínhamos 20 faixas diferentes de alíquotas onde aplicávamos diretamente o faturamento sobre a alíquota, ou seja, se sua empresa tivesse no anexo I – Comércio e tivesse faturado nos últimos 12 meses 1 milhão de reais você pagaria 8.28% de impostos sobre o faturamento do mês.
No novo formato do Simples Nacional duas coisas mudam; a primeira é o número de faixas que cai de 20 para 6 (vide tabelas no final deste artigo) e a formula de calculo que deixa de ser uma multiplicação simples do faturamento pela alíquota para a aplicação da seguinte formula:
Onde:
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075122/formula.png"><img class="size-full wp-image-618 alignleft" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075122/formula.png" alt="formula" width="90" height="36" /></a>
RBT12 = Receita bruta acumulada nos doze meses anteriores ao período de apuração; Aliq = Alíquota nominal constante dos Anexos I a V desta Lei Complementar; PD = Parcela a deduzir constante dos Anexos I a V desta Lei Complementar.
Ou seja, no mesmo exemplo dado acima o calculo ficaria assim:
R$ 1.200.000 x 10,70% – R$ 22.500,00 / R$ 1.200.000 = 8,83%
Nota.: Na regra anterior tal empresa seria tributada em 8.36% sobre o faturamento, já na nova regra em 8.83%, o que significa um aumento de 5.62% na carga tributária.
Isto não se aplica em todos os casos, por isto a melhor coisa é pedir ajuda de um especialista.
<h3>4 – Redução no número de tabelas</h3>
As tabelas do Simples Nacional deixam de ser resumidas em seis anexos para cinco anexos, sendo um para comércio, um para indústria e três para serviços.
Anexo 1 – Comércio Anexo 2 – Indústria Anexo 3 – Locação de bens móveis, e de prestação de serviços não relacionados no § 5o-C do art. 18 da lei complementar 25-I/07.* Anexo 4 – Prestação de serviços relacionados no § 5o-C do art. 18 da lei complementar 25-I/07.* Anexo 5 – Prestação de serviços relacionados no § 5o-I do art. 18 da lei complementar 25-I/07.*
* http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp123.htm
Dica importante: Quanto maior for a folha de pagamento da empresa prestadora de serviços, menor a alíquota. Isso quer dizer que mesmo as atividades que em teoria pagam mais impostos podem ser enquadradas ainda no anexo III. Para isso, a razão entre o valor da folha salarial e a receita bruta deve ser igual ou maior que 28%.
Se o contrário ocorrer e empresas que em um primeiro momento figuram nos anexos III e IV tiverem uma relação entre folha e receita menor que 28%, serão tributadas de acordo com as alíquotas do anexo V, que são maiores.
<h3>5 – Novas atividades</h3>
Algumas atividades que antes não podiam se enquadrar no Simples Nacional foram contempladas nesta nova versão. As principais atividades que poderão ingressar no sistema do simples nacional são:
<ul style="text-align:justify;"><li>Indústria ou comércio de bebidas alcoólicas como: micro e pequenas cervejarias; micro e pequenas vinícolas; produtores de licores e micro e pequenas destilarias desde que não produzam ou comercializem no atacado.</li>
<li>Serviços médicos como a própria atividade de medicina, inclusive laboratorial e enfermagem; medicina veterinária; odontologia; psicologia, psicanálise, terapia ocupacional, acupuntura, podologia, fonoaudiologia, clínicas de nutrição e de vacinação e bancos de leite.</li>
<li>Representação comercial e demais atividades de intermediação de negócios e serviços de terceiros;</li>
<li>Auditoria, economia, consultoria, gestão, organização, controle e administração;</li>
<li>Outras atividades do setor de serviços que tenham por finalidade a prestação de serviços decorrentes do exercício de atividade intelectual, de natureza técnica, científica, desportiva, artística ou cultural, que constitua profissão regulamentada ou não, desde que não sujeitas à tributação na forma dos Anexos III, IV ou V da Lei Complementar 123/2006</li>
</ul><h3>6 – Investidor Anjo</h3>
Nesta nova edição do Simples Nacional foi criada a figura do investidor anjo, que traz para pequenas empresas em geral, mas principalmente para as Startups, o benefício de receberem investimentos de pessoas físicas ou jurídicas em troca de participação das mesmas nos lucros auferidos sem a necessidade do ingresso no contrato social como sócias administradoras isentando as mesmas dos riscos em relação a dívidas do empreendimento que caberá somente aos sócios.
<h3>7 – Empresa simples de crédito – ESC</h3>
Outra novidade é a inclusão das atividades de crédito de fomento mercantil como a realização de operações de empréstimo, financiamento e desconto de títulos de crédito perante pessoas jurídicas, exclusivamente com recursos próprios.
Importante frisar que as atividades deste tipo de empresa devem se restringir ao seu município sede e municípios limítrofes.
<h4>Anexo I – Comércio</h4>
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075123/tb1.png"><img class="aligncenter size-full wp-image-619" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075123/tb1.png" alt="tb1" /></a>
<h4>Anexo II – Indústria</h4>
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075124/tb2.png"><img class="aligncenter size-large wp-image-620" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075124/tb2.png" alt="tb2" /></a>
Anexo III – Locação de bens móveis e de prestação de serviços não relacionados no § 5o-C do art. 18 da lei complementar 25-I/07.
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075125/tb3.png"><img class="aligncenter size-large wp-image-621" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075125/tb3.png" alt="tb3" /></a>
<h4>Anexo IV – Prestação de serviços relacionados no § 5o-C do art. 18 da lei complementar 25-I/07.</h4>
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075126/tb4.png"><img class="aligncenter size-large wp-image-622" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075126/tb4.png" alt="tb4" /></a>
<h4>Anexo V – Prestação de serviços relacionados no § 5o-I do art. 18 da lei complementar 25-I/07.</h4>
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075127/tb5.png"><img class="aligncenter size-large wp-image-623" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075127/tb5.png" alt="tb5" /></a>
<a href="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/28075124/tb2.png"> </a>

Novo Simples Nacional 2017/2018 – Entenda as 7 principais mudanças e como elas irão impactar a vida das empresas

Poucos empresários se aventuram na leitura mais aprofundada sobre os conceitos de finanças empresariais por considerar o tema chato e demasiadamente complexo. Mas para garantir uma boa interpretação da situação financeira de uma empresa, alguns conceitos são importantes, e conhece-los se faz necessário.
Dos conhecimentos possíveis no campo da administração financeira empresarial, acredito que saber a diferença entre os chamados “regime de caixa” e ” regime de competência” é uma das primeiras necessidades. Sendo assim, vamos tentar entende-los:
Regime de Caixa: É um conceito simples e geralmente o único conhecido e utilizado por pequenos empresários, exatamente por ser a lógica utilizada pelos layouts dos extratos bancários, onde enxergamos o saldo inicial, seguido das entradas (ou nesse caso os créditos), menos as saídas (ou débitos) gerando então o saldo final em conta.
No regime de caixa os valores são classificados pela data de vencimento ou pagamento, ou seja, neste conceito o que importa é quando a empresa vai pagar ou receber uma conta, e não quando a venda ou a despesa foi gerada.
A visualização gráfica deste conceito, analisando-se um mês da empresa X pode ser dada da seguinte maneira:
<table style="height:24px;" border="0" width="322"><tbody><tr><td>Entradas</td>
<td>–</td>
<td>Saídas</td>
<td align="center">=</td>
<td>Superávit ou Déficit</td>
</tr></tbody></table> 
Regime de Competência: É o conceito que determina o lucro ou o prejuízo da empresa durante o período, diferencia-se do regime de caixa por considerar a data de emissão das receitas ou despesas (também chamada pelos contadores de fato gerador).
No regime de competência não importa quando vence ou quando é baixada a conta a pagar ou a receber, neste conceito o importante é a data em que a receita ou despesa é faturada, independentemente de quando ela vai ser liquidada.
A visualização gráfica deste conceito, analisando-se um mês da empresa X pode ser dada da seguinte maneira:
<table style="height:24px;" border="0" width="323"><tbody><tr><td>Receitas</td>
<td>–</td>
<td>Despesas</td>
<td>=</td>
<td>Lucro ou Prejuízo</td>
</tr></tbody></table> 
Pode-se então entender porque é tão importante diferenciar o regime de caixa do regime de competência de uma empresa dentro de um período; o primeiro determina se entrou mais dinheiro do que saiu dentro de um mês, já o segundo determina se as vendas realizadas dentro do mesmo período foram suficientes para gerar lucro para o negócio.
Importante lembrar que dentro de um mesmo período, uma empresa pode ter superávit de caixa e realizar prejuízo liquido, e não entender isto é um dos principais motivos de falência de micro e pequenas empresas nos primeiros anos de vida.
Você que controla as receitas e despesas de sua empresa em algum <a href="https://dnafinanceiro.com/erp-online-mei-pequena-empresa">ERP ou sistema de gestão empresarial</a> verifique se o mesmo fornece relatórios pelo regime de caixa através do relatório de <a href="https://dnafinanceiro.com/fluxo-de-caixa-gratis-online">fluxo de caixa</a>, e pelo regime de competência através do relatório <a href="https://dnafinanceiro.com/controle-financeiro-online">demonstrativo de resultado do exercício (DRE)</a>.
 
Danilo Gimenes
CEO DNA Financeiro

Competência x Caixa: Porque saber a diferença é tão importante

Se você não investe em desenvolvimento de pessoas, não espere evolução de processos, cultura ou resultados



Todo fim de ano repete o mesmo padrão: clima de festa, confraternizações, agendas esvaziando. E, paralelamente, uma lista silenciosa de problemas que foram empurrados o ano inteiro e que, inevitavelmente, ficam para “resolver em janeiro”.



Enquanto isso, a conta cresce.



Mas aqui vai uma verdade dura:&nbsp;dezembro ainda tem 30 dias.



Mapear, priorizar e desenhar um plano de ação agora não vai resolver tudo antes do réveillon, mas vai colocar sua empresa no eixo certo, com clareza de responsabilidades, prioridades definidas e um caminho estruturado para crescer. Isso elimina a sensação de “eu deveria ter feito e não fiz” e reduz o peso que muitas empresas carregam silenciosamente.



E por que isso não acontece?Porque falta o essencial:&nbsp;pessoas preparadas, diretrizes claras, liderança forte e cultura viva.Tudo começa por gente.



Organização, perfil comportamental, competências, liderança, cultura e processos: esse é o alicerce.Com pessoas certas, capacitadas, acompanhadas e bem direcionadas, qualquer projeto sai do papel.



Por isso, faço uma pergunta estratégica:As pessoas que trouxeram sua empresa até aqui são as mesmas que vão levá-la ao próximo nível?



Não se trata de substituir equipes.





Toda ação precisa de um responsável.E esse responsável precisa ter preparo, perfil e competência para entregar.



Se você não investe em desenvolvimento de pessoas, não espere evolução de processos, cultura ou resultados. Simples.



Meu convite é objetivo:Use dezembro para planejar 2026 com clareza, responsáveis definidos, prazos reais e foco em crescimento.



2026 pode ser o ano em que sua empresa deixa de sobreviver e passa a performar.



Se quiser esse salto, a Soul Up Desenvolve está aqui.



Prontos para tirar seu plano do papel?

O custo invisível de adiar problemas e por que sua empresa não pode mais seguir nesse ciclo

Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade



No universo das empresas de tecnologia, especialmente modelos SaaS, crescer não significa apenas conquistar novos clientes. O verdadeiro desafio é ampliar receita de forma previsível, replicável e disciplinada. A maior parte das startups alcança tração apostando em velocidade. Porém poucas chegam ao estágio de escala porque não conseguem transformar essa velocidade em foco estratégico. Nesse cenário, os OKRs (Objectives and Key Results) deixam de ser uma ferramenta de gestão e se tornam um acelerador de crescimento.



Um levantamento da Forrester mostra que empresas de tecnologia que adotam OKRs de forma consistente aumentam entre 30% e 50% a eficiência na execução de projetos estratégicos. Um estudo da Deloitte reforça que organizações com metas claras e mensuráveis têm 3,5 vezes mais chances de alcançar resultados financeiros acima da média do setor. Em síntese, foco não é apenas uma virtude gerencial. É uma vantagem competitiva.





Em ambientes de alta complexidade, é comum confundir movimento com progresso. Equipes trabalham muito, mas nem sempre avançam na direção certa. A metodologia de OKRs surge como um antídoto ao excesso de iniciativas descoordenadas. Ela transforma prioridades em objetivos inspiradores e resultados-chave mensuráveis. Dessa forma, ajuda times a decidir com mais clareza onde investir esforço e energia.



Segundo a McKinsey, cerca de 70% dos times de produto em empresas SaaS relatam dificuldade em priorizar iniciativas. Isso gera backlog infinito, disputas de atenção e perda de velocidade. Quando implementados corretamente, os OKRs resolvem esse problema ao criar um filtro estratégico. Tudo o que não contribui para um resultado-chave deve ser revisado, reduzido ou eliminado. A clareza do “o que importa agora” substitui o caos do “vamos tentar fazer tudo”.



Para estruturar OKRs eficazes, três elementos são determinantes. O primeiro é formular objetivos que inspirem, mas que também sejam específicos o suficiente para orientar ações práticas. O segundo é definir resultados-chave mensuráveis, que representem avanços concretos e verificáveis em vez de tarefas soltas. O terceiro é garantir alinhamento entre áreas, algo essencial em empresas SaaS, onde produto, tecnologia, vendas, customer success e marketing precisam operar de maneira integrada.



Indicadores apresentados pelo Google, criador da metodologia, mostram crescimento superior a 60% na percepção de responsabilidade coletiva após a adoção dos OKRs. Isso acontece porque metas compartilhadas reduzem silos e estimulam equipes a buscar impacto no negócio como um todo. Para empresas SaaS, isso significa conectar experiência do cliente, eficiência operacional e crescimento de receita, evitando que essas metas se transformem em ilhas isoladas.



Outro ponto essencial é a cadência. Organizações de alto crescimento trabalham com ciclos trimestrais, revisões quinzenais e rituais constantes de acompanhamento. A Harvard Business Review destaca que cadências curtas aumentam a adaptabilidade e reduzem a taxa de retrabalho em até 40%. OKRs não funcionam se forem criados e abandonados. Eles exigem revisão contínua, aprendizado rápido e ajustes de rota frequentes, elementos fundamentais para mercados dinâmicos.



Além de uma execução disciplinada, os OKRs fortalecem a cultura interna. Eles não tratam de controle, e sim de transparência. Quando toda a organização conhece claramente quais são as prioridades, surgem colaboração, responsabilidade e tomada de decisão baseada em dados. Isso reduz um dos principais inimigos do crescimento: a dispersão.



Escalar tecnologia depende de consistência. É necessário construir mecanismos que permitam que uma empresa dobre ou triplique de tamanho sem perder qualidade, inteligência ou coerência estratégica. Os OKRs atuam justamente nessa direção. Eles conectam ambição à prática. Transformam intenção em direção. E transformam direção em progresso mensurável.



Em um mercado onde a competição é global e a pressão por inovação é constante, crescer com disciplina se torna tão importante quanto crescer com velocidade. Empresas SaaS que utilizam OKRs de forma madura descobrem que foco não limita. Foco liberta. Quando todos sabem o que realmente importa, a execução se torna mais leve, o aprendizado mais rápido e o crescimento mais sustentável.



Escalar não é sobre fazer mais. É sobre fazer melhor, com clareza e propósito.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Como estruturar OKRs para escalar negócios de tecnologia

Guilherme Martins, co-fundador da Eitri, mostra como a obsessão por decisões rápidas está destruindo empresas — e revela o framework que salvou seu negócio da armadilha da precipitação



Guilherme Martins é co-fundador da Eitri, plataforma de desenvolvimento de aplicativos que nasceu da intersecção entre engenharia de ponta e visão de negócio. Formado em Engenharia da Computação pela PUC-Rio, com pós-graduação em IA pela Texas McCombs School of Business e passagem pelo MIT em IoT, Guilherme construiu sua credibilidade escalando da posição de estagiário a sócio na Ideias Tecnologia, e liderando como Gerente de Engenharia Mobile na B2W Digital por mais de uma década. Sua trajetória de 15+ anos navegando entre startups ágeis e corporações gigantes lhe deu uma perspectiva rara: ele viu onde a velocidade salva empresas — e onde ela as enterra. Para líderes C-Level presos entre a pressão por resultados imediatos e a necessidade de construir vantagens sustentáveis, seus insights revelam por que tomar decisões “rápidas demais” pode ser o erro mais caro que você jamais cometerá.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo da decisão: por que uma resposta significa que você está perdido</h2>



Pergunta: Todo board cobra velocidade nas decisões. Mas como você equilibra rapidez com qualidade estratégica sem travar a operação?



Insight de Guilherme: “Quando comecei a estar mais na frente das decisões, talvez por ser muito jovem, tomava muito rápido. Você tem que pecar na abundância e analisar vários cenários. A paciência é preciso ter. Se você só tem uma resposta, se só tem isso, você está mal. Sempre buscamos ter na visão estratégica mais opções que não sejam definitivas.”



Aqui está a armadilha que mata 60% das startups no primeiro ano: confundir agilidade com precipitação. Guilherme aprendeu isso da forma mais brutal quando projetou 30 clientes para a Eitri e enfrentou rejeições consecutivas no lançamento. “Achei até que não ia dar certo,” admite. A tentação? Pivotar imediatamente, queimar o modelo, tentar algo completamente diferente. Mas ele e os sócios fizeram o oposto: seguraram múltiplas frentes abertas. Dois anos depois, aqueles mesmos 30 clientes voltaram. O custo de ter “decidido rápido”? Teria sido fechar a empresa ou virar um negócio medíocre perseguindo o cliente errado. Amazon levou 9 anos para dar lucro. Netflix quase quebrou antes do streaming vingar. A diferença entre essas empresas e as que morreram? Arquitetura de opções, não velocidade cega.





<h2 class="wp-block-heading">Planejamento flexível: a arte de ter um mapa sem virar escravo dele</h2>



Pergunta: Como vocês montam visão estratégica hoje sem cair na rigidez de um plano que envelhece em 90 dias?



Insight de Guilherme: “Ter um plano é muito importante, não necessariamente seguir ele todo dia. Na Eitri eu tenho uma plataforma de desenvolvimento de App, por exemplo, eu abrir uma frente de e-commerce. Mas isso tem que poder mudar, porque é necessário. O mais estratégico agora é estar ajudando a venda, ajudar no delivery, para acompanhar o que de fato precisa.”



Essa resposta destrói a ilusão do “plano estratégico de 5 anos”. Empresas como Spotify não seguem roadmaps rígidos — eles usam OKRs trimestrais onde 70% das iniciativas são revisadas a cada 90 dias. Google mantém 20% do tempo livre justamente para explorar opções que o “plano oficial” não contemplava. O que Guilherme descreve é a metodologia das grandes: ter direção clara (plataforma de apps) sem engessamento tático (e-commerce pode esperar se vendas precisam de apoio agora). A maioria dos CEOs faz o inverso — defende o plano como se fosse religião, mesmo quando o mercado já sinalizou que ele está errado. Microsoft manteve Windows Phone vivo tempo demais porque “estava no plano estratégico”. Resultado? Bilhões queimados. Velocidade estratégica não é executar rápido o plano errado — é pivotar rápido para o plano certo.



<h2 class="wp-block-heading">A fumaça do hype: por que seu board está comprando ia que não entende</h2>



Pergunta: Todo executivo fala de IA. Mas qual é o gap real que impede empresas de capturarem valor em vez de apenas gastarem orçamento?



Insight de Guilherme: “A fumaça do hype esconde o conhecimento real do que ela é. Sempre me incomodou quando alguém fala que IA ia dominar tudo e a pessoa não tinha profundidade do assunto. Existe ainda uma reticência muito grande do que a IA pode gerar — eu vejo que às vezes ela pode gerar algo que não querem e isso dá medo.”



Aqui está o problema: 80% dos projetos de IA corporativa falham não por falta de tecnologia, mas por falta de conhecimento técnico no nível de decisão. Enquanto Microsoft gera 40% do código com GitHub Copilot (ROI comprovado), empresas tradicionais gastam milhões em “transformação digital com IA” comprando consultoria cara que entrega dashboard bonito e zero impacto. Guilherme identifica o sintoma: medo disfarçado de cautela. “Às vezes ela pode gerar algo que não querem” — essa frase revela que líderes não sabem arquitetar fallbacks, validação humana, governança de outputs. Amazon usa IA em recomendações há 20 anos porque construiu camadas de segurança desde o dia zero. Empresas que tentam “acelerar” a implementação de IA sem essa base? Criam desastres de reputação. Velocidade sem profundidade técnica não é inovação — é roleta-russa corporativa.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reescrevendo o conceito de “planejamento estratégico”. A Amazon reorganiza times inteiros em 6 meses quando detecta mudança de mercado — Jeff Bezos matou o Fire Phone em tempo recorde porque não havia apego emocional a decisões ruins. Netflix cancelou dezenas de séries mesmo após investir milhões, aplicando a metodologia: “Estamos tomando decisões rápidas baseadas em dados — ou defendendo lentamente um plano baseado em ego?”



Microsoft sob Satya Nadella abandonou o Windows Phone e abraçou Linux em menos de 2 anos — uma virada estratégica que Wall Street chamou de impossível. O que mudou? A arquitetura da decisão, não a velocidade dela. Eles mantinham 5 cenários vivos simultaneamente. Quando Windows Mobile falhou, o plano B (cloud-first, platform-agnostic) já estava pronto.



A diferença brutal entre empresas que “aceleram para o precipício” e as que “aceleram para a vitória”? As primeiras confundem velocidade com ausência de análise. As segundas usam frameworks como Lean Strategy, OKRs adaptativos e architecture decision records para mover rápido com múltiplas rotas de escape sempre mapeadas.



Guilherme resumiu: “Se você só tem uma resposta, você está mal.” Empresas vencedoras não decidem rápido — elas decidem com opções.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está acelerando para vencer — ou apenas correndo mais rápido para o lugar errado?

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Danilo Gimenes

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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Danilo Gimenes

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