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Nos meus mais de vinte anos de vida profissional já atuei em diversos lugares e com pessoas igualmente diferentes. Em um desses, dividia o espaço e os afazeres com uma jornalista que tinha sempre na ponta da língua a máxima: “sou paga para trabalhar e não para ser simpática”.
A frase era repetida sempre que alguém ousava reclamar do seu costumeiro mau-humor ou comentar as indelicadezas dela no ambiente de trabalho. 
Foi um tempo curto em que trabalhei sob a supervisão dela, mas o suficiente para perceber que uma pessoa mal-humorada cronicamente e que ignora os sentimentos e o bem-estar de seus pares contamina o ambiente e compromete a qualidade do trabalho.
De fato, se pensarmos literalmente, ninguém é pago para ser simpático, para ser alegre, para ser gente boa, para ser agradável. Somos pagos, quando temos um emprego ou quando nos dedicamos a vender serviços, para fazermos bem-feito o nosso trabalho. 
Mas eu pergunto: o que significa fazer bem aquilo para o qual somos remunerados? 
Bom, eu acredito que “fazer bem-feito” tem um significado bem mais amplo do que apenas o que remete ao ato de executar com maestria e domínio técnico uma tarefa. 
No caso da minha colega, sua competência se limitava a executar tarefas e a resolver problemas técnicos. Nada, além disto. Não havia em seu modo de agir ou em sua personalidade – que ela dizia ser bipolar, com certo orgulho – empatia, traços de solidariedade, de generosidade, de simpatia.
A essa altura, você já deve estar se perguntando o que pretendo com essa conversa sobre um episódio da minha vida.
Lembrei-me desse episódio para dizer que somos convocados o tempo todo a exercer tarefas para as quais necessitamos lançar mão de várias habilidades. 
Neste momento, enquanto escrevo esse texto, não preciso ser simpática com ninguém a não ser comigo mesma. Afinal, trabalho sozinha, no meu homeoffice, para um cliente que se encontra a uma distância de 2,2 mil quilômetros. 
Mas caso alguém leia o texto e decida me enviar uma mensagem, minha competência de nada vai servir se eu não tiver a habilidade de lidar com essa pessoa. 
Posso ser antipática no sossego do meu escritório, às voltas com meus papéis, meus livros, meu caos interior. Mas quando o trabalho envolve equipe, envolve relacionamentos, é preciso simpática e cordial, sim. 
É preciso mais. É preciso colocar em prática a arte da empatia, que vai além da simpatia simplesmente. Não existe trabalho em equipe que funcione com a sombra de alguém prestes a ter um piripaque a qualquer minuto. 
Ou, pior, alguém que já se apresenta com a máxima: “não espere sorrisos, porque eu sou paga para fazer meu trabalho e não para ser simpática”.

Quanto você ganha para ser simpático?

É preciso colocar em prática a arte da empatia, que vai além da simpatia simplesmente. Não existe trabalho em equipe que funcione com a sombra de alguém prestes a ter um piripaque a qualquer minuto.

Quanto você ganha para ser simpático? | Administradores

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Impossível escapar. Todo final do ano, chovem mensagens de todos os lados desejando que o novo ano nos traga desafios, saúde, paz, amor e tudo o mais que, acreditamos, pode tornar nossa vida melhor. Assim, como que guiados por um sentimento comum, compartilhado por todos os que iniciam esse novo ano, acreditamos que a partir desse marco zero – o dia primeiro de janeiro – teremos muito o que esperar e muito para realizar e para recomeçar.Acreditamos, principalmente, que o novo ano, tal qual uma entidade autônoma e com poderes para tudo transformar e realizar, fará com que passemos por dias melhores. Impossível escapar também do espírito de férias, marcha-lenta que toma conta de tudo e de todos. Talvez, por conta do recesso escolar nos deixemos levar pela expectativa de que o tal ano novo que nos trará tudo de bom comece, de verdade, em fevereiro, ou março, preferencialmente depois do carnaval. Difícil mesmo é escapar de uma reflexão sobre o significado do novo ano e do tempo que o aprisiona em 365 dias. Por que não tentar fazer melhor para o ano de 2020 em vez de esperar que ele nos traga algo melhor? Ao contrário dos que fazem planos para o novo ano e afirmam, categoricamente, que vão deixar para trás o que passou, proponho uma olhada sincera para o passado e para o ano que termina. E questiono o motivo pelo qual insistimos em jogá-lo no lixo, junto com calendários e agendas vencidas.O aprisionamento do tempo e a ideia de que o ano que se inicia não carrega nada do que o velho nos levou nos dá a ilusão da ideia reconfortante de um recomeço que não existe. Um novo ano não nos traz nada, tampouco nos leva a lugar algum. O desejo de que algo mude e se transforme, esse sim, é capaz de nos impulsionar por novos caminhos. Pensando no ano que termina, pergunto sobre o que fiz, o que deixei de fazer e, principalmente, sobre os motivos que me levaram a fazer ou deixar para depois, “para o ano que vem”. Questiono, a olhar o horizonte de 2020 despontar na minha frente, sobre o que me fez sentir orgulho, o que me angustiou, que sentimentos tive, que desejos alimentei, que sorrisos distribui, que sofrimentos causei. Talvez, tenha me faltado tempo para pensar sobre o sentido da vida, afinal, que sentido há pensar sobre isso se a vida corre desenfreada a caminho do trabalho, no engarrafamento, no shopping, no almoço corrido, na TV ligada em incontáveis capítulos de uma série que sempre deixa cenas imperdíveis para o próximo episódio. Definitivamente, não espero nada de 2020. Nem conheço esse ano e sequer sei se irei simpatizar com ele. Tenho certeza apenas que ele não guarda segredos ou dispõe de poderes mágicos que possam me fazer tomar as decisões certas ou escolher os melhores caminhos. Os segredos e os poderes mágicos são guardados por cada um, de maneiras diferentes e, em momentos igualmente diferentes, se impõem para nos transformar, para nos afligir, para nos tornar melhores ou para nos mostrar as possibilidades de um caminho diferente. Pensar no novo ano como a continuação do que termina e, principalmente, pensar sobre a interdependência de todos os fenômenos pode ser útil para fazermos algo por nós e pelos outros. Pensar o mundo como uma grande teia, cujas tramas estão além do que nossos olhos podem ver, pode ser útil para diminuirmos o ritmo da nossa respiração, para ouvirmos o vento, para observarmos as tantas cores e os diferentes sabores que a natureza nos oferece.Desenvolver atitudes de compaixão e solidariedade pode ser não só uma promessa para o novo ano como um compromisso assumido. Por que não fazer um planejamento estratégico para nossa vida pessoal em 2020? Em vez das tradicionais listas do que quero fazer, posso planejar de forma mais elaborada o que preciso fazer e o que é prioritário fazer. Posso começar com uma mudança na forma como me relaciono com tudo o que me cerca. Qual a minha relação com roupas, comida e dinheiro, por exemplo? De que forma essa relação provoca reações nos outros e em mim mesmo a ponto de me trazer prazer ou sofrimento?São perguntas aparentemente simples que, se bem avaliadas, exigem esforço para serem respondidas e podem levar a mudanças profundas no modo de ser e agir no mundo. Ao olhar um armário cheio de roupas que não são usadas há mais de um ano devo questionar o sentido que elas têm e o porquê de ainda continuarem a ocupar espaço na minha casa se não me servem mais. A felicidade surge quando somos capazes de compreender a natureza e a interdependência dos fenômenos que nos rodeiam. Se eles são produtores de bem-estar imediato e sofrimento no médio e longo prazo (para mim e para os outros, ainda que não os conheça), então podemos ter certeza de que não valem a pena. O ano de 2020 não será melhor ou pior de forma isolada ou independentemente. Ele será produto de nossas ações isoladas e, também, da dinâmica social, cultural, econômica e política à qual estamos submetidos. Não espero nada de 2020. Mas quero que ele receba o melhor de mim. Espero que pessoas melhores possam dar uma chance para esse ano que começa e que, com certeza, não terminará com uma grande queima de fogos no dia 31 de dezembro. Espero conseguir desaprisionar o tempo, nem que seja por alguns minutos do dia.*Texto publicado no jornal Seguinte, em 26/12/2019

O que eu posso oferecer ao ano novo?

Todo mundo que pensa em montar um negócio quer, na verdade, resolver o problema de alguém. Você pode até acreditar que o principal motivo para o seu desejo de abrir um negócio é ganhar dinheiro. Obviamente, que você deve ganhar dinheiro com o seu negócio. Mas pense comigo: o objetivo do seu negócio, o motivo pelo qual ele existe, não é ganhar dinheiro apenas. O seu negócio existe para oferecer soluções para os problemas de alguém ou de alguma organização. O seu negócio existe porque existem pessoas com alguma demanda para a solução que você oferece. Pensar sob essa perspectiva pode fazer a diferença entre sucesso e fracasso; entre satisfação e frustração. Eu considero que pensar dessa forma é uma das tarefas mais complexas para quem quer montar um negócio. Ainda que boa parte dos empreendimentos, principalmente os pequenos, surge sem que se pense na dor do público-alvo. Muitos negócios surgem da crença de que uma boa ideia para solucionar algum problema é suficiente para que o negócio prospere. Na prática, o produto ou serviço é oferecido no mercado acreditando-se que ele será desejado por muitas pessoas. A grande questão é saber se a dor que você imagina existir é real. E mesmo que ela seja, cabe analisar se o produto que você oferece é adequado para resolvê-la. E ainda que ele seja adequado, você deve perguntar para quem. Essa não é uma questão que atinge apenas pessoas que estão começando. Mesmo negócios que já estão em andamento precisam de análises para que possam ser promovidos ajustes e feitos novos direcionamentos. Ainda na fase do planejamento do negócio, faça as seguintes perguntas: Qual problema o meu serviço ou produto resolve? Quem são as pessoas que têm esse problema? Essas pessoas estariam dispostas a pagar pelo meu produto ou serviço? São perguntas simples que te ajudam a pensar em como transformar uma ideia em um negócio, ou seja, em um modelo de negócio que gere valor para o público-alvo e que seja rentável.Um exemplo interessante de negócio pensado a partir de uma boa ideia e que não teve sucesso foi de uma professora universitária que levou oito meses planejando um negócio, que faliu nove meses depois. O caso é descrito em uma entrevista concedida por ela ao jornal Folha de S.Paulo, e publicada no dia 21 de junho de 2015.Em uma análise feita após o encerramento das atividades, a professora considera que errou na definição do seu público-alvo e na data de abertura do negócio. Além disso, ela não percebeu que os prejuízos iniciais não estavam relacionados, necessariamente, ao movimento do mercado ou à qualidade do produto. Ao abrir o seu negócio – um quiosque de frozen yogurt em um supermercado de uma grande cidade em São Paulo – ela desconsiderou que aquele produto poderia não ser desejado pelo público que frequentava aquele estabelecimento. Além disso, o negócio começou a funcionar no inverno, quando o consumo de sorvetes diminui e até desaparece em determinados lugares. As lições que essa empreendedora nos dá são bem valiosas. Em primeiro lugar devemos entender que um planejamento, por melhor que seja, não é uma certeza de sucesso, principalmente se ele for feito com base em um cenário considerado ideal. A segunda lição é que um planejamento é uma ferramenta que está sempre em processo. Ou seja, ele é um guia, mas não pode ser uma camisa de força. Ele deve estar aberto às correções de rota em função das mudanças que ocorrem alheias à nossa vontade. Como terceira lição eu destacaria que a comunicação deve ser o processo que sustenta toda a estratégia do negócio. Afinal, é por meio de processos de comunicação que somos capazes de fazer leitura mais apuradas da realidade.

Você tem uma ideia ou um modelo de negócio?

A tecnologia é uma grande amiga do suporte de qualidade. Porém, ela só pode trazer resultados se a sua empresa tiver, também, uma cultura que prioriza a satisfação do cliente.



Existe uma característica bastante comum do empreendedor de TI, que representa um grave perigo para seu negócio. Embora esses empreendedores sejam “feras” nos aspectos técnicos do produto ou serviço que desenvolvem, falta a eles o conhecimento das melhores práticas de gestão em negócios. Então, eles acabam tomando decisões que não são boas para a empresa.



Nesse post, reunimos os sete erros mais comuns que um empreendedor de TI pode cometer.&nbsp;Será que você já tropeçou em algum deles? Siga a leitura até o fim&nbsp;e descubra como evitá-los!



<h2 class="wp-block-heading">Não refletir adequadamente sobre o modelo de negócio</h2>



O&nbsp;empreendedor&nbsp;de TI geralmente cria&nbsp;sua empresa a partir de uma ideia inovadora de produto ou serviço, mas o fato de ser uma ideia tão inovadora significa que o modelo de negócio não é necessariamente óbvio. Em alguns casos, até mesmo a fonte de receita não está clara.



Sem refletir adequadamente sobre o modelo, você corre o risco de descobrir tarde demais que o negócio não é viável na prática.&nbsp;Não existe maneira de lidar com esse erro, senão encarando de frente. Uma boa ferramenta para usar nessa tarefa é o Canvas, que permite definir o modelo de negócio a partir de nove aspectos-chave, incluindo as fontes de receita e a estrutura de custos.



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<h2 class="wp-block-heading">Precificar mal seu produto ou serviço</h2>



A precificação do produto / serviço é outro ponto em que o empreendedor de TI (não) pode errar. Se os preços forem muito&nbsp;altos, vão afastar os clientes e derrubar as vendas; se forem muito&nbsp;baixos,&nbsp;vão prejudicar a lucratividade da empresa. Os dois cenários são graves.



Existem diversos métodos que você pode usar para precificação. Um deles é buscar&nbsp;referências para comparação no mercado, ou seja, analisar os preços de concorrentes diretos e indiretos. No entanto, não estamos sugerindo que você necessariamente precise cobrar mais barato; afinal,&nbsp;o preço deve ser coerente com a estrutura de custos do negócio e, também, o valor que seu produto carrega.



<h2 class="wp-block-heading">Não ter uma proposta de valor clara</h2>



Já que estamos falando em valor, esse é outro ponto de erro. O empreendedor de TI naturalmente consegue enxergar muito bem o valor do produto ou serviço que sua empresa oferece; mas será que o cliente também consegue? Uma proposta de valor deve ser clara, para que mesmo quem não é especialista no assunto possa entender porque vale a pena comprar.



Tente expressar a proposta de valor da sua empresa em uma única frase. Se não for possível, é hora de reavaliar a proposta (ou, quem sabe, o próprio produto / serviço).



<h2 class="wp-block-heading">Falhar na formação de uma boa equipe</h2>



Sem a ajuda adequada, o empreendedor de TI pode formar sua equipe com mais profissionais como ele:&nbsp;com um perfil excessivamente técnico. Infelizmente, para obter resultados de alto nível, sua empresa precisa de mais do que habilidades técnicas; também é necessário que os colaboradores apresentem&nbsp;competências relativas a comunicação e negociação, organização, foco, proatividade, liderança.



Nossa dica é contar com uma consultoria de Recursos Humanos – pelo menos, até que a sua empresa tenha a própria equipe de RH, e que seja um setor de atuação estratégica.



Se você já tem um setor de RH, mas ele só é voltado a questões burocráticas, como a organização da folha de pagamento, é uma boa hora para mudar isso. Invista em qualificação para a equipe de RH, para que ela possa ajudá-lo a trazer (e reter) talentos para sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Fazer uma gestão financeira fraca</h2>



Nenhuma empresa pode sobreviver sem recursos financeiros e, portanto, a gestão desses recursos é um assunto muito importante. Se não for bem conduzida, a situação pode se complicar rapidamente: as saídas começam a superar as entradas, deixando a empresa&nbsp; endividada. Com a dívida, torna-se difícil continuar as atividades, já que os fornecedores cortam relações.



Qual é a solução para esse erro? Por um lado, é preciso planejamento. Desenvolva um orçamento anual para a empresa, que servirá de guia para as decisões financeiras. Por outro lado, você deve adotar controles rígidos sobre as movimentações reais da empresa; o controle de fluxo de caixa é um bom exemplo.



Não se esqueça de que o controle deve ser tanto sobre as saídas quanto as entradas. Afinal, a <a href="https://www.milldesk.com.br/prestador-de-servicos-de-ti-lidar-com-inadimplencia/#.XBy4z1xKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">inadimplência de clientes</a> e a queda no faturamento são problemas financeiros graves.



Por fim, compare o planejado com o real. Dessa maneira, será possível identificar onde&nbsp;as finanças estão saindo dos trilhos&nbsp;e tomar medidas eficazes para corrigir o problema.



<h2 class="wp-block-heading">Investir de maneira insuficiente em marketing</h2>



Com a alta competitividade do segmento, o <a href="https://www.milldesk.com.br/marketing-para-servicos-de-ti/#.XBy471xKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">marketing para serviços de TI</a> tornou-se uma ferramenta indispensável para promover as vendas. O empreendedor de TI, no entanto, nem sempre compreende toda a dimensão da importância do marketing e, portanto, não o prioriza como merece.



O marketing vai muito além de criar campanhas promocionais. Ele envolve conhecer o mercado e conhecer seu cliente, para posicionar sua empresa da maneira ideal. É por isso que grandes empresas concorrentes, como Apple e Samsung, não canibalizam uma à outra até o fim: cada uma delas decidiu posicionar-se de maneira diferente dentro do mercado e, por isso, elas vendem para clientes que têm perfis distintos. Então,&nbsp;todas as suas ações de marketing são construídas pensando no perfil do cliente,&nbsp;o que garante maior eficácia.



<h2 class="wp-block-heading">Negligenciar o suporte ao cliente</h2>



Você oferece o melhor produto / serviço do mercado aos clientes, com um excelente custo-benefício. Porém, quando esses clientes precisam de suporte, eles se deparam com um atendimento lento, desorganizado,&nbsp;incapaz de resolver suas dúvidas e problemas, desumanizado e “genérico”.



O resultado é que os clientes, antes satisfeitos, ficam decepcionados e mais propensos a buscar outra empresa. Esse é o grande problema de negligenciar o suporte ao cliente, um erro comum para qualquer empreendedor de TI que ainda não entende bem como funciona a psicologia dos consumidores.



Como corrigir esse erro? Aqui vão algumas recomendações:



<ul class="wp-block-list">
<li>Formar uma equipe de atendimento com profissionais comprometidos e trabalhar pela <a href="https://www.milldesk.com.br/sistema-help-desk-pode-motivar-a-equipe-de-suporte/#.XBy441xKjIU">motivação</a> e engajamento dessa equipe;</li>



<li>Investir em capacitação recorrente, para garantir que todos apliquem as melhores práticas ao lidar com o cliente;</li>



<li>Adotar um bom <a href="https://www.milldesk.com.br/por-que-utilizar-help-desk/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">sistema de help desk</a>, que otimize o trabalho e também permita monitorar o desempenho do setor de suporte ao usuário;</li>



<li>Apostar em tecnologias que tornem o atendimento mais conveniente para o cliente, como o <a href="https://www.milldesk.com.br/chat-online-uma-poderosa-ferramenta-de-atendimento-ao-cliente/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">chat online</a>;</li>



<li>Valorizar o <a href="https://www.milldesk.com.br/pesquisa-de-satisfacao-a-favor-do-suporte/#.XBy40FxKjIU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">feedback do cliente</a>, como fonte de informações sobre os principais problemas do suporte.</li>
</ul>



A tecnologia é uma grande amiga do suporte de qualidade. Porém, ela só pode trazer resultados se a sua empresa tiver, também, uma cultura que prioriza a satisfação do cliente.



Você, empreendedor de TI, se identificou com algum dos itens acima? Sabendo que esses erros podem levar seu negócio para o buraco, você não tem tempo a perder: comece a tomar providências agora mesmo, para eliminá-los de uma vez por todas.



Se o suporte é a sua maior dificuldade e você quer mais dicas sobre como organizar um helpdesk de primeira qualidade, acompanhe <a href="https://www.milldesk.com.br/blog" target="_blank" rel="noreferrer noopener">o blog da Milldesk</a> e não perca nossos conteúdos sobre suporte ao cliente!

7 erros do empreendedor de TI que podem levar o negócio para o buraco

No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder:



No teatro das transformações organizacionais, o Value Management Office (VMO) surge como uma promessa elegante: conectar intenção estratégica à realidade operacional, traduzindo visões em valor tangível. Mas por que, então, tantas empresas ainda tratam o VMO como um experimento periférico — quando não um adereço institucional decorativo?



A tensão está no paradoxo: organizações que clamam por agilidade e impacto ainda operam sob lógicas rígidas, métricas míopes e estruturas comedidas. O VMO, nesse contexto, é quase um corpo estranho. Sua missão — orquestrar valor de forma transversal — exige desapego hierárquico, fluência em ambiguidade e coragem para desconstruir prioridades históricas.



<h2 class="wp-block-heading">De PMO a VMO: não é só uma mudança de sigla, é uma mudança de essência</h2>



O deslocamento do PMO para o VMO não é apenas um ajuste de foco de escopo e prazo para resultados e valor. Trata-se de uma transformação profunda no papel que a governança deve exercer. Onde o PMO garante entrega, o VMO provoca sentido. Onde o PMO mede esforço, o VMO tensiona propósito. E isso requer outro tipo de musculatura institucional.



Referências como Thales Teixeira ("Unlocking the Customer Value Chain") e Weill &amp; Woerner ("What's Your Digital Business Model?") já alertam: o valor não nasce da eficiência da entrega, mas da relevância percebida pelo usuário final. E essa percepção não se captura com Gantt charts ou status reports.



<h2 class="wp-block-heading">Quatro fissuras que fragilizam o VMO:</h2>



1) Estruturas hierárquicas e silos de controle: O VMO é sabotado por organizações que o tratam como intruso político. Sem mandato claro, ele vira um diplomata sem território.



2) Processos desalinhados com a lógica de valor: Frameworks importados e checklists genéricos geram uma pseudo-governança, onde tudo é medido, mas pouco é compreendido. Valor, nesse cenário, vira jargão — não critério.



3) Tecnologia como espelho, não como farol: Dashboards desatualizados, dados desconectados e PowerPoints justificativos são sintomas de um modelo que ainda usa retrovisor para navegar em mares incertos.



4) Stakeholders desengajados e sem skin in the game: O VMO é marginalizado quando não há narrativa compartilhada de valor. Sem coautoria nos critérios, não há adesão — apenas obediência simbólica.



<h2 class="wp-block-heading">Da promessa à inteligência: o VMO como orquestrador de decisões</h2>



A virada acontece quando o VMO deixa de ser um centro de compliance e se torna um hub de inteligência estratégica. Isso implica integrar-se ao ciclo de decisões reais — funding, priorização, descontinuidade — e construir um "scorecard de valor" vivo, coesivo e conectado à ambição da organização.



Um exemplo notável foi a reinvenção de portfólio por uma empresa de saúde suplementar. Após perceber que sua governança privilegiava projetos politicamente justificáveis, a companhia reformulou seus critérios com base em impacto regulatório, penetração digital e NPS. O VMO, antes ignorado, tornou-se peça-chave nas decisões de funding.



<h2 class="wp-block-heading">Métricas que importam, decisões que reverberam</h2>



Mais do que medir valor, o VMO precisa moldar o que a organização entende por ele. Métricas devem ser coautoralmente definidas, revisadas ciclicamente e parametrizadas nas ferramentas que apoiam decisões. Caso contrário, o VMO continuará sendo um comitê decorativo — relevante nos slides, irrelevante nas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Valor como relação (e não como métrica isolada)</h2>



No fim, o VMO será tão forte quanto sua capacidade de provocar conversas difíceis, tensionar prioridades adormecidas e tornar visível aquilo que as planilhas insistem em esconder: o que realmente importa.



A pergunta-chave para os líderes deveria ser: Se o VMO desaparecesse amanhã, quais decisões se tornariam imediatamente mais difíceis?



Se a resposta for "nenhuma", o problema não está no VMO — está no que a organização chama de estratégia.

O fio invisível da estratégia: por que o VMO ainda é um corpo estranho na governança corporativa?

Não se pode lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia



Os efeitos da escassez ainda de mão de obra qualificada na intralogística são perturbadores. Os novos trabalhadores de movimentação e armazenagem de materiais não desejam hoje se sujeitar as tarefas 3K (que, em japonês, significam: sujas, perigosas e pesadas). &nbsp;Os operários mais experientes também não querem continuar praticando as tarefas de carga/descarga de caminhões, carregar caixas para o estoque e abri-las&nbsp;para executar o picking fracionado&nbsp;de acordo com os pedidos, e embalar e conferir as remessas a serem expedidas e assim sucessivamente.&nbsp;



Em síntese, as tarefas de intralogística, tornaram-se um forte potencial a automação. Assim, observa-se&nbsp;a tecnologia evoluir e solucionar estas questões e outras similares.&nbsp;Neste momento há diversos meios e ferramentas que já estão sendo aplicadas em indústrias e centros de distribuição&nbsp;e que serão apresentados ao mercado principalmente por meio das feiras de negócios em logística, além de outras ações pontuais.



Apesar de muita inovação,&nbsp;nada foi descoberto ou criado sem uma base de conhecimentos que evoluiu&nbsp;nas últimas décadas.&nbsp;A intralogistica é a nova forma de ver o clássico material handling&nbsp;(manuseio) dos norte-americanos, enquanto manutention&nbsp;evoluiu para o loger&nbsp;(abastecer em francês), e vale destacar&nbsp;ainda o sistema Toyota de Produção&nbsp;que, nos anos 1990, motivou&nbsp;o pensamento&nbsp;Lean.



Partindo do todo, na Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain,&nbsp;vemos uma integração&nbsp;cada vez maior&nbsp;dos sistemas de planejamento e gestão&nbsp;(ERP, TMS, WMS, WCS, MES e outros) proporcionando uma visibilidade de ponta a ponta, com o emprego de sensores, IoT,&nbsp;RFID,&nbsp;etiquetas inteligentes e dispositivos conectados para monitorar em tempo real inúmeras variáveis como&nbsp;temperatura, inventário, ocupação,&nbsp;entre outras.



Há uma comunicação ultrarrápida e estável dos robôs por meio de tecnologias de conectividade, sistemas de apoio à decisão&nbsp;avançados,&nbsp;com apoio da&nbsp;IA para otimização de recursos e processos.



Surgiram também os veículos autônomos e drones para vencer os desafios da logística e&nbsp;que fazem interface com a intralogística. Os sistemas logísticos (inbound e outbound), gestão de fretes, devoluções, logística reversa/circular também contribuem para agilização e avanços no processo.



A lista de novidades na logística é animadora com a automação de processos de compras, programação, transporte, armazenagem, e programação de entregas/docas. Em nossos dias, há grande presença de armazéns&nbsp;automáticos com transelevadores, shuttles, empilhadeiras autônomas, conveyors&nbsp;e sorters&nbsp;inteligentes e paletes, e unitizadores que evoluem a cada edição de nossos treinamentos ou seminários nesta área tão complexa, mas fascinante.



Já estão ficando frequentes robôs&nbsp;(manipuladores), com visão computacional e machine learning, que evoluem também para a forma&nbsp;humanoide. E há mais novidades ainda, como a IA analytics, gêmeos digitais e&nbsp;dashboards inteligentes que são aplicados cada vez mais em um ambiente de&nbsp;segurança cibernética e operacional para uma gestão robusta da operação.



Os adventos abrangem também a sustentabilidade e eficiência energética, racionalização de embalagens e fluxos para reduzir a emissão de C0₂. Estes tópicos são apenas&nbsp;uma amostra do estado da arte&nbsp;da intralogística pelo mundo e que também se apresenta no Brasil. Não se pode, portanto, lutar contra os avanços tecnológicos e operacionais, pois ninguém jamais venceu essa batalha. O caminho certeiro é a tecnologia.

Quanto você ganha para ser simpático?

MARCILENE FORECHI

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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