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Nos meus mais de vinte anos de vida profissional já atuei em diversos lugares e com pessoas igualmente diferentes. Em um desses, dividia o espaço e os afazeres com uma jornalista que tinha sempre na ponta da língua a máxima: “sou paga para trabalhar e não para ser simpática”.
A frase era repetida sempre que alguém ousava reclamar do seu costumeiro mau-humor ou comentar as indelicadezas dela no ambiente de trabalho. 
Foi um tempo curto em que trabalhei sob a supervisão dela, mas o suficiente para perceber que uma pessoa mal-humorada cronicamente e que ignora os sentimentos e o bem-estar de seus pares contamina o ambiente e compromete a qualidade do trabalho.
De fato, se pensarmos literalmente, ninguém é pago para ser simpático, para ser alegre, para ser gente boa, para ser agradável. Somos pagos, quando temos um emprego ou quando nos dedicamos a vender serviços, para fazermos bem-feito o nosso trabalho. 
Mas eu pergunto: o que significa fazer bem aquilo para o qual somos remunerados? 
Bom, eu acredito que “fazer bem-feito” tem um significado bem mais amplo do que apenas o que remete ao ato de executar com maestria e domínio técnico uma tarefa. 
No caso da minha colega, sua competência se limitava a executar tarefas e a resolver problemas técnicos. Nada, além disto. Não havia em seu modo de agir ou em sua personalidade – que ela dizia ser bipolar, com certo orgulho – empatia, traços de solidariedade, de generosidade, de simpatia.
A essa altura, você já deve estar se perguntando o que pretendo com essa conversa sobre um episódio da minha vida.
Lembrei-me desse episódio para dizer que somos convocados o tempo todo a exercer tarefas para as quais necessitamos lançar mão de várias habilidades. 
Neste momento, enquanto escrevo esse texto, não preciso ser simpática com ninguém a não ser comigo mesma. Afinal, trabalho sozinha, no meu homeoffice, para um cliente que se encontra a uma distância de 2,2 mil quilômetros. 
Mas caso alguém leia o texto e decida me enviar uma mensagem, minha competência de nada vai servir se eu não tiver a habilidade de lidar com essa pessoa. 
Posso ser antipática no sossego do meu escritório, às voltas com meus papéis, meus livros, meu caos interior. Mas quando o trabalho envolve equipe, envolve relacionamentos, é preciso simpática e cordial, sim. 
É preciso mais. É preciso colocar em prática a arte da empatia, que vai além da simpatia simplesmente. Não existe trabalho em equipe que funcione com a sombra de alguém prestes a ter um piripaque a qualquer minuto. 
Ou, pior, alguém que já se apresenta com a máxima: “não espere sorrisos, porque eu sou paga para fazer meu trabalho e não para ser simpática”.

Quanto você ganha para ser simpático?

É preciso colocar em prática a arte da empatia, que vai além da simpatia simplesmente. Não existe trabalho em equipe que funcione com a sombra de alguém prestes a ter um piripaque a qualquer minuto.

Quanto você ganha para ser simpático? | Administradores

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Impossível escapar. Todo final do ano, chovem mensagens de todos os lados desejando que o novo ano nos traga desafios, saúde, paz, amor e tudo o mais que, acreditamos, pode tornar nossa vida melhor. Assim, como que guiados por um sentimento comum, compartilhado por todos os que iniciam esse novo ano, acreditamos que a partir desse marco zero – o dia primeiro de janeiro – teremos muito o que esperar e muito para realizar e para recomeçar.Acreditamos, principalmente, que o novo ano, tal qual uma entidade autônoma e com poderes para tudo transformar e realizar, fará com que passemos por dias melhores. Impossível escapar também do espírito de férias, marcha-lenta que toma conta de tudo e de todos. Talvez, por conta do recesso escolar nos deixemos levar pela expectativa de que o tal ano novo que nos trará tudo de bom comece, de verdade, em fevereiro, ou março, preferencialmente depois do carnaval. Difícil mesmo é escapar de uma reflexão sobre o significado do novo ano e do tempo que o aprisiona em 365 dias. Por que não tentar fazer melhor para o ano de 2020 em vez de esperar que ele nos traga algo melhor? Ao contrário dos que fazem planos para o novo ano e afirmam, categoricamente, que vão deixar para trás o que passou, proponho uma olhada sincera para o passado e para o ano que termina. E questiono o motivo pelo qual insistimos em jogá-lo no lixo, junto com calendários e agendas vencidas.O aprisionamento do tempo e a ideia de que o ano que se inicia não carrega nada do que o velho nos levou nos dá a ilusão da ideia reconfortante de um recomeço que não existe. Um novo ano não nos traz nada, tampouco nos leva a lugar algum. O desejo de que algo mude e se transforme, esse sim, é capaz de nos impulsionar por novos caminhos. Pensando no ano que termina, pergunto sobre o que fiz, o que deixei de fazer e, principalmente, sobre os motivos que me levaram a fazer ou deixar para depois, “para o ano que vem”. Questiono, a olhar o horizonte de 2020 despontar na minha frente, sobre o que me fez sentir orgulho, o que me angustiou, que sentimentos tive, que desejos alimentei, que sorrisos distribui, que sofrimentos causei. Talvez, tenha me faltado tempo para pensar sobre o sentido da vida, afinal, que sentido há pensar sobre isso se a vida corre desenfreada a caminho do trabalho, no engarrafamento, no shopping, no almoço corrido, na TV ligada em incontáveis capítulos de uma série que sempre deixa cenas imperdíveis para o próximo episódio. Definitivamente, não espero nada de 2020. Nem conheço esse ano e sequer sei se irei simpatizar com ele. Tenho certeza apenas que ele não guarda segredos ou dispõe de poderes mágicos que possam me fazer tomar as decisões certas ou escolher os melhores caminhos. Os segredos e os poderes mágicos são guardados por cada um, de maneiras diferentes e, em momentos igualmente diferentes, se impõem para nos transformar, para nos afligir, para nos tornar melhores ou para nos mostrar as possibilidades de um caminho diferente. Pensar no novo ano como a continuação do que termina e, principalmente, pensar sobre a interdependência de todos os fenômenos pode ser útil para fazermos algo por nós e pelos outros. Pensar o mundo como uma grande teia, cujas tramas estão além do que nossos olhos podem ver, pode ser útil para diminuirmos o ritmo da nossa respiração, para ouvirmos o vento, para observarmos as tantas cores e os diferentes sabores que a natureza nos oferece.Desenvolver atitudes de compaixão e solidariedade pode ser não só uma promessa para o novo ano como um compromisso assumido. Por que não fazer um planejamento estratégico para nossa vida pessoal em 2020? Em vez das tradicionais listas do que quero fazer, posso planejar de forma mais elaborada o que preciso fazer e o que é prioritário fazer. Posso começar com uma mudança na forma como me relaciono com tudo o que me cerca. Qual a minha relação com roupas, comida e dinheiro, por exemplo? De que forma essa relação provoca reações nos outros e em mim mesmo a ponto de me trazer prazer ou sofrimento?São perguntas aparentemente simples que, se bem avaliadas, exigem esforço para serem respondidas e podem levar a mudanças profundas no modo de ser e agir no mundo. Ao olhar um armário cheio de roupas que não são usadas há mais de um ano devo questionar o sentido que elas têm e o porquê de ainda continuarem a ocupar espaço na minha casa se não me servem mais. A felicidade surge quando somos capazes de compreender a natureza e a interdependência dos fenômenos que nos rodeiam. Se eles são produtores de bem-estar imediato e sofrimento no médio e longo prazo (para mim e para os outros, ainda que não os conheça), então podemos ter certeza de que não valem a pena. O ano de 2020 não será melhor ou pior de forma isolada ou independentemente. Ele será produto de nossas ações isoladas e, também, da dinâmica social, cultural, econômica e política à qual estamos submetidos. Não espero nada de 2020. Mas quero que ele receba o melhor de mim. Espero que pessoas melhores possam dar uma chance para esse ano que começa e que, com certeza, não terminará com uma grande queima de fogos no dia 31 de dezembro. Espero conseguir desaprisionar o tempo, nem que seja por alguns minutos do dia.*Texto publicado no jornal Seguinte, em 26/12/2019

O que eu posso oferecer ao ano novo?

Todo mundo que pensa em montar um negócio quer, na verdade, resolver o problema de alguém. Você pode até acreditar que o principal motivo para o seu desejo de abrir um negócio é ganhar dinheiro. Obviamente, que você deve ganhar dinheiro com o seu negócio. Mas pense comigo: o objetivo do seu negócio, o motivo pelo qual ele existe, não é ganhar dinheiro apenas. O seu negócio existe para oferecer soluções para os problemas de alguém ou de alguma organização. O seu negócio existe porque existem pessoas com alguma demanda para a solução que você oferece. Pensar sob essa perspectiva pode fazer a diferença entre sucesso e fracasso; entre satisfação e frustração. Eu considero que pensar dessa forma é uma das tarefas mais complexas para quem quer montar um negócio. Ainda que boa parte dos empreendimentos, principalmente os pequenos, surge sem que se pense na dor do público-alvo. Muitos negócios surgem da crença de que uma boa ideia para solucionar algum problema é suficiente para que o negócio prospere. Na prática, o produto ou serviço é oferecido no mercado acreditando-se que ele será desejado por muitas pessoas. A grande questão é saber se a dor que você imagina existir é real. E mesmo que ela seja, cabe analisar se o produto que você oferece é adequado para resolvê-la. E ainda que ele seja adequado, você deve perguntar para quem. Essa não é uma questão que atinge apenas pessoas que estão começando. Mesmo negócios que já estão em andamento precisam de análises para que possam ser promovidos ajustes e feitos novos direcionamentos. Ainda na fase do planejamento do negócio, faça as seguintes perguntas: Qual problema o meu serviço ou produto resolve? Quem são as pessoas que têm esse problema? Essas pessoas estariam dispostas a pagar pelo meu produto ou serviço? São perguntas simples que te ajudam a pensar em como transformar uma ideia em um negócio, ou seja, em um modelo de negócio que gere valor para o público-alvo e que seja rentável.Um exemplo interessante de negócio pensado a partir de uma boa ideia e que não teve sucesso foi de uma professora universitária que levou oito meses planejando um negócio, que faliu nove meses depois. O caso é descrito em uma entrevista concedida por ela ao jornal Folha de S.Paulo, e publicada no dia 21 de junho de 2015.Em uma análise feita após o encerramento das atividades, a professora considera que errou na definição do seu público-alvo e na data de abertura do negócio. Além disso, ela não percebeu que os prejuízos iniciais não estavam relacionados, necessariamente, ao movimento do mercado ou à qualidade do produto. Ao abrir o seu negócio – um quiosque de frozen yogurt em um supermercado de uma grande cidade em São Paulo – ela desconsiderou que aquele produto poderia não ser desejado pelo público que frequentava aquele estabelecimento. Além disso, o negócio começou a funcionar no inverno, quando o consumo de sorvetes diminui e até desaparece em determinados lugares. As lições que essa empreendedora nos dá são bem valiosas. Em primeiro lugar devemos entender que um planejamento, por melhor que seja, não é uma certeza de sucesso, principalmente se ele for feito com base em um cenário considerado ideal. A segunda lição é que um planejamento é uma ferramenta que está sempre em processo. Ou seja, ele é um guia, mas não pode ser uma camisa de força. Ele deve estar aberto às correções de rota em função das mudanças que ocorrem alheias à nossa vontade. Como terceira lição eu destacaria que a comunicação deve ser o processo que sustenta toda a estratégia do negócio. Afinal, é por meio de processos de comunicação que somos capazes de fazer leitura mais apuradas da realidade.

Você tem uma ideia ou um modelo de negócio?

Marcelo Veras do Ecossistema Inova revela os três critérios que separam líderes que prosperam de executivos que tropeçam em decisões estratégicas — e por que a maioria está operando com visão de curto prazo.



Marcelo Veras é diretor estratégico do Ecossistema Inova, participante ativo de grupos de presidentes e pensador provocador sobre como C-levels&nbsp;navegam decisão em contexto de mudança acelerada. Sua trajetória passa por mentoria de executivos sênior, desenvolvimento de metodologias próprias como o&nbsp;nexialismo&nbsp;— criado especificamente para expandir a visão estratégica além de pontos cegos — e análise profunda de tendências globais que definem mercados. É exatamente por estar no meio de salas de board onde decisões mudam trajetórias que ele tem o que os C-levels&nbsp;mais precisam ouvir: não é falta de inteligência que mata empresas — é falta de humildade para reconhecer o que não se sabe.



<h2 class="wp-block-heading">1. Humildade Estratégica: O Antídoto Contra o Excesso de Confiança que Destrói Empresas</h2>



Pergunta: Você conhece seus pontos cegos — ou apenas acha que conhece?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Tomar uma decisão certa ou errada é como dirigir um carro e chegar no lugar certo. Bater o carro é a decisão errada. O excesso de confiança é um dos motivos que batemos o carro, e a segunda causa é o ponto cego. A maioria dos trapezistas morre quando acha que sabe voar."



Aqui está o padrão invisível que mata líderes: confiança excessiva não é arrogância — é falta de repertório para reconhecer limites. C-levels&nbsp;que dominam suas áreas por duas décadas desenvolvem uma cegueira específica — acreditam que o conhecimento acumulado em um contexto funciona em qualquer outro. A decisão que pareceu brilhante em 2015 vira desastre em 2026 porque o mundo mudou, mas o líder não percebeu.



A solução não é menos confiança. É terceiros espelhos estruturados. Conselhos ativos que dizem não, leitura fora da indústria, diálogo com pessoas que pensam diferente. Quando&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu Microsoft, precisou de humildade radical para admitir que a cultura de "sempre saber" estava matando inovação. Reorganizou times, trouxe vozes de fora, desaprendeu caminhos consolidados e reconstruiu. O resultado: Microsoft saiu de empresa em declínio para referência em IA. Quem faz esse trabalho&nbsp;prospera. Quem acha que já sabe tudo, enxerga o mercado mudar enquanto segue na mesma direção.



<h2 class="wp-block-heading">2. Tendências Não São Notícias: Por Que 60% dos Líderes Falham em Ver o Futuro</h2>



Pergunta: Você estuda tendências — ou apenas consome notícias e acha que está olhando para frente?



Insight de Marcelo:&nbsp;"A pesquisa de tendência em si não tem valor. Agora quando ajudamos a usar essa tendência para inovar, aí sim tem valor. A imensa maioria das pessoas não são letradas sobre tendências. O que impede a visão de futuro é preguiça de pensar."



Esse é o erro que separa quem lidera do que reage. C-levels&nbsp;confundem acesso a informação com leitura de contexto. Tendências não são previsões — são sinais que já estão acontecendo. O problema começa quando o líder trata tendência como curiosidade, não como estrutura estratégica.



Amazon&nbsp;vê uma tendência em comportamento de compra e reorganiza toda a cadeia de&nbsp;supply. A maioria dos varejistas vê a mesma tendência e faz um desconto. A diferença não é acesso à informação — ambos viram o mesmo artigo. A diferença é alfabetização em tendências: significa conectar padrão de comportamento com oportunidade de inovação, com implicação em modelo de negócio, com impacto direto em&nbsp;OKRs. Quando isso é estruturado — não improvisado — tendência vira vantagem competitiva. Quem não faz esse trabalho intelectual está, tecnicamente, operando de olhos fechados enquanto credita à sorte o sucesso ou ao mercado a culpa pelo fracasso.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quatro Competências em Excelência: O Diferencial Entre Estratégia e Achismo</h2>



Pergunta: Você domina tendência, empatia, visão sustentável e comportamento crítico — ou está jogando no escuro?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Para mim tem duas competências técnicas:&nbsp;futuro e tendência,&nbsp;e&nbsp;ainda duas comportamentais: visão sustentável e empatia. Essas deveriam estar em nível excelência. A cultura do improviso é terrível — é a essência da nossa cultura. Parece que tem a preguiça de fazer bem feito."



Este insight dispara um alerta crítico. Marcelo não está falando de soft skills genéricos — está falando de capacidades estruturantes que transformam decisão em resultado.



Futuro e tendência é a habilidade de ler sinais antes que virem dados. Comportamento crítico é a capacidade de questionar próprias convicções sem ego. Visão sustentável é&nbsp;entender que lucro de curto prazo sem sustentabilidade estratégica é esquema&nbsp;Ponzi&nbsp;corporativo disfarçado de sucesso. Empatia é a habilidade de tomar decisão pensando em impacto no ecossistema — clientes, times, mercado — não apenas em planilha.



A maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros domina nenhuma delas em nível excelência. Operam com "futuro" baseado em achismo, "crítica" baseada em ego, "sustentabilidade" baseada em&nbsp;compliance&nbsp;e "empatia" baseada em reputação corporativa. Quando essas quatro estão integradas, a qualidade da decisão estratégica sobe de forma exponencial. Google estrutura decisões em IA exigindo rigor em comportamento crítico — e por isso erra menos que concorrentes. Tesla questiona tendência de mobilidade e reconstrói modelo inteiro com visão sustentável integrada. Netflix mata projetos que custaram milhões porque detecta antecipadamente que não vão escalar — isso é comportamento crítico operacionalizado. Quem não tem esse filtro aprova projetos que parecem bons na reunião e viram desastre em seis meses.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels&nbsp;se entrega ao improviso corporativo — trocando decisão estratégica por gestão reativa — um movimento discreto está redefinindo vencedores.



Empresas como Netflix, Tesla, Microsoft, Google e&nbsp;Amazon&nbsp;estruturam decisão em torno de três pilares: humildade radical para admitir ponto cego, alfabetização estruturada em tendências como prática diária integrada a&nbsp;OKRs, e quatro competências operacionalizadas em nível excelência. Não é coincidência que essas empresas dominam seus mercados — é disciplina.



O padrão que aparece nesses casos não é inteligência pura. É rigor intelectual operacionalizado. Enquanto isso, a maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros ainda opera como "trapezista que acha que sabe voar".&nbsp;Lêem&nbsp;um artigo sobre tendência e acham que fazem leitura de futuro. Têm visão e acham que têm estratégia. Crescem rápido e chamam de sucesso, sem perguntar se é sustentável. O custo disso não é apenas falha — é oportunidade perdida.



Porque enquanto essas empresas operam em modo reativo, confortáveis com o conhecimento passado, as que dominam as quatro competências estão capturando mercado, redefinindo indústrias e construindo legado que dura décadas. A diferença não é sorte. É trabalho intelectual que poucos estão dispostos a fazer — e é exatamente isso que separa quem prospera de quem quebra silenciosamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando com visão estratégica — ou apenas gerenciando o resultado de decisões passadas?

Você está dirigindo de olhos fechados? A real razão por trás das decisões erradas dos C-levels

Se você quer parar de perder leads na planilha, precisa focar em três pilares: agilidade, contexto e tecnologia



Muitas empresas celebram o sucesso de uma campanha de marketing pelo volume de leads gerados. O dashboard brilha, os números de conversão no site são altos e o custo por lead (CPL) parece controlado. No entanto, quando olhamos para o faturamento no final do mês, a conta não fecha. Onde estão esses leads? Na maioria das vezes, eles "morrem" em uma planilha ou esquecidos em alguma etapa nebulosa entre o marketing e o comercial.



Se o seu marketing gera contatos, mas eles não se transformam em negociações reais, o problema não é a falta de investimento, é a falta de fluxo. Leads estacionados são investimentos desperdiçados.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre a conversão e a abordagem</h2>



O primeiro grande gargalo é o tempo de resposta. No mercado B2B, o interesse tem prazo de validade. Quando um lead preenche um formulário e a empresa demora 24, 48 ou 72 horas para entrar em contato, a "temperatura" daquela oportunidade despenca. O lead que estava buscando uma solução agora já está em outra reunião ou, pior, já foi atendido por um concorrente mais ágil.



Campanhas que morrem na planilha geralmente sofrem de falta de SLA (Service Level Agreement). Sem um acordo claro de que o comercial deve abordar o lead em X horas, a oportunidade se perde na burocracia ou na priorização manual e intuitiva do vendedor.



<h2 class="wp-block-heading">Leads sem contexto são apenas nomes e e-mails</h2>



Outro erro comum é entregar o lead "nu" para o time de vendas. O vendedor recebe uma lista, mas não sabe qual material o lead baixou, qual dor ele manifestou ou em qual estágio da jornada ele se encontra. Sem contexto, a abordagem comercial torna-se genérica e invasiva, em vez de ser consultiva e estratégica.



Para que o lead saia da planilha e entre no pipeline, o CRM precisa estar integrado à ferramenta de automação. O vendedor deve saber o histórico de interação antes mesmo de discar o número. Informação é o que transforma um "contato frio" em uma "conversa de negócios".



<h2 class="wp-block-heading">A falta de automação e o erro humano</h2>



Depender de processos manuais para passar o bastão do marketing para vendas é um risco alto. Planilhas são estáticas, aceitam erros de digitação e não geram alertas. Quando o fluxo de leads aumenta, o processo manual colapsa.



A solução para esse gargalo é a automação de marketing conectada ao CRM. O lead converte, é qualificado automaticamente por critérios pré-definidos e cai direto na agenda do vendedor com um alerta de prioridade. Isso elimina o "esquecimento" e garante que nenhuma oportunidade seja ignorada por falha operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Como evitar que o seu investimento evapore</h2>



Se você quer parar de perder leads na planilha, precisa focar em três pilares: agilidade, contexto e tecnologia. Marketing não termina na conversão do formulário; ele deve garantir que o caminho até o vendedor seja livre de atritos.



A pergunta que fica para o seu negócio é: quantos leads estão "dormentes" na sua base agora porque ninguém soube o que fazer com eles após o clique?



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Campanhas que geram leads e morrem na planilha: onde está o problema

Construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo



Em março de 2026, durante o South by Southwest (SXSW), um dos principais fóruns globais de tecnologia, cultura e negócios, uma das discussões mais disputadas não se concentrou em inteligência artificial generativa ou no ecossistema de startups. O foco recaiu sobre um tema historicamente periférico nas agendas corporativas: a saúde social.



A pesquisadora Kasley Killam apresentou o conceito de conexão humana como a nova fronteira para a interseção entre saúde, economia e inovação. Em sessões subsequentes, ao lado de lideranças da OpenAI e da Organização das Nações Unidas, discutiu o que vem sendo denominado de Grande Recalibração, entendido como o reposicionamento da experiência humana no centro de uma era marcada pela automação e pela inteligência artificial.



A premissa é inequívoca. A sociedade contemporânea atingiu níveis sem precedentes de conectividade digital, ao mesmo tempo em que enfrenta uma intensificação do isolamento social. Trata-se de um paradoxo estrutural, e não conjuntural.



Dados da Organização Mundial da Saúde indicam que a solidão já afeta uma em cada seis pessoas globalmente, atravessando diferentes faixas etárias e contextos socioculturais. Seus efeitos extrapolam o campo subjetivo, com evidências robustas de correlação com maior incidência de doenças cardiovasculares, declínio cognitivo e redução da longevidade. Ainda assim, é a dimensão econômica que vem catalisando a atenção de lideranças empresariais. Estimativas apontam que a solidão no ambiente de trabalho está associada ao aumento significativo de turnover e a perdas anuais de produtividade que alcançam centenas de bilhões de dólares.



A síntese apresentada no relatório&nbsp;The Future 100, da VML, é direta. A saúde social deixou de ser um tema periférico e passa a atuar como variável determinante de performance econômica. Nesse contexto, a conexão humana emerge não apenas como valor intangível, mas como infraestrutura estratégica da próxima economia.



Há, contudo, uma contradição relevante no cerne dessa dinâmica. O agravamento da crise de conexão ocorre paralelamente à ascensão das redes sociais, plataformas originalmente concebidas como instrumentos de aproximação. Seu modelo operacional, orientado por métricas de engajamento, privilegia atenção e frequência, mas não necessariamente pertencimento. Evidências empíricas sugerem que o consumo passivo desses ambientes está consistentemente associado a maiores níveis de isolamento percebido.



Esse tensionamento atravessou o SXSW 2026. A discussão deixou de se limitar ao potencial da inteligência artificial e passou a contemplar seus limites. A pergunta central tornou-se quais dimensões da experiência humana permanecem intransferíveis para sistemas automatizados. Julgamento, empatia, vulnerabilidade e presença emergem como capacidades não replicáveis e, portanto, crescentemente valiosas.



Esse descompasso entre oferta tecnológica e demanda humana está reconfigurando mercados. A economia global de bem-estar já ultrapassa trilhões de dólares e mantém trajetória de expansão acelerada. Dentro desse crescimento, observa-se uma inflexão relevante, marcada pela valorização de experiências coletivas estruturadas em torno de pertencimento. O consumo deixa de ser apenas funcional e passa a incorporar dimensões relacionais.



Grandes organizações começam a traduzir esse movimento em iniciativas concretas. A Heineken transformou espaços urbanos subutilizados em ambientes de convivência após identificar o aumento do isolamento em centros densamente povoados. A Unilever, por sua vez, redesenhou ativos de mídia para estimular interações presenciais em contextos urbanos. Mais do que ações táticas, esses movimentos sinalizam uma mudança de paradigma. A conexão humana passa a ser tratada como demanda estruturante de mercado.



No Brasil, o caso da Velocity ilustra essa transformação de forma emblemática. Inicialmente posicionada como uma rede de estúdios de cycling indoor, a empresa enfrentou desafios típicos de diferenciação em um mercado saturado. A inflexão estratégica ocorreu quando a proposta de valor foi reposicionada, migrando da entrega de um serviço físico para a construção de uma experiência coletiva.



Instrutores foram elevados à condição de agentes de vínculo, e cada aula passou a ser concebida como um ritual compartilhado. O resultado foi a formação de uma comunidade altamente engajada, capaz de sustentar o crescimento da marca com baixa dependência de investimento em mídia tradicional. O ativo central deixou de ser a infraestrutura e passou a ser a densidade relacional entre os participantes.



Uma lógica análoga orienta o Cubo Itaú. Desde sua fundação, o hub optou por priorizar a construção de um ecossistema baseado em conexões orgânicas entre startups, grandes empresas e investidores, em detrimento de modelos mais transacionais. A ausência de amarras contratuais rígidas permitiu que o valor emergisse da convivência e da experimentação conjunta, uma abordagem que, ao longo do tempo, demonstrou capacidade de gerar oportunidades de negócio de forma consistente e escalável.



À medida que a inteligência artificial avança e automatiza interações em larga escala, de atendimento a processos decisórios, a escassez de experiências genuinamente humanas tende a amplificar seu valor percebido. A IA é altamente eficiente na gestão de informação e personalização, mas não opera na esfera do pertencimento. Essa distinção delimita uma fronteira competitiva relevante.



No SXSW 2026, um dos aprendizados mais recorrentes emergiu fora dos palcos. As interações mais significativas não estavam mediadas por tecnologia, mas ancoradas em encontros espontâneos e experiências compartilhadas. Em um ambiente de crescente automação, a experiência coletiva deixa de ser trivial e passa a constituir diferencial estratégico.



Para as organizações, isso desloca a agenda. A questão não se restringe mais a métricas de engajamento ou retenção, mas à capacidade de responder a uma pergunta mais estrutural. Qual necessidade humana fundamental a empresa é capaz de endereçar e que tipo de comunidade se forma a partir dessa proposta?



A incorporação da saúde social como pilar estratégico implica revisões em múltiplas camadas organizacionais, do desenho de cultura interna à arquitetura de produtos e serviços. Iniciativas aparentemente incrementais, como a criação de rituais de conexão em processos de onboarding ou a reformulação de dinâmicas de interação, tendem a produzir efeitos cumulativos na qualidade dos vínculos estabelecidos.



A saúde social deixa de ser uma pauta restrita a recursos humanos e passa a operar como vetor transversal de transformação setorial. Da saúde à tecnologia, do varejo à educação, diferentes indústrias começam a ser reconfiguradas por essa lógica.



A questão que se impõe não é mais se essa transformação ocorrerá, mas quais organizações serão capazes de liderá-la. Na prática, isso significa construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo.



A próxima fronteira competitiva é, em essência, relacional.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Quanto você ganha para ser simpático?

MARCILENE FORECHI

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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