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Nos meus mais de vinte anos de vida profissional já atuei em diversos lugares e com pessoas igualmente diferentes. Em um desses, dividia o espaço e os afazeres com uma jornalista que tinha sempre na ponta da língua a máxima: “sou paga para trabalhar e não para ser simpática”.
A frase era repetida sempre que alguém ousava reclamar do seu costumeiro mau-humor ou comentar as indelicadezas dela no ambiente de trabalho. 
Foi um tempo curto em que trabalhei sob a supervisão dela, mas o suficiente para perceber que uma pessoa mal-humorada cronicamente e que ignora os sentimentos e o bem-estar de seus pares contamina o ambiente e compromete a qualidade do trabalho.
De fato, se pensarmos literalmente, ninguém é pago para ser simpático, para ser alegre, para ser gente boa, para ser agradável. Somos pagos, quando temos um emprego ou quando nos dedicamos a vender serviços, para fazermos bem-feito o nosso trabalho. 
Mas eu pergunto: o que significa fazer bem aquilo para o qual somos remunerados? 
Bom, eu acredito que “fazer bem-feito” tem um significado bem mais amplo do que apenas o que remete ao ato de executar com maestria e domínio técnico uma tarefa. 
No caso da minha colega, sua competência se limitava a executar tarefas e a resolver problemas técnicos. Nada, além disto. Não havia em seu modo de agir ou em sua personalidade – que ela dizia ser bipolar, com certo orgulho – empatia, traços de solidariedade, de generosidade, de simpatia.
A essa altura, você já deve estar se perguntando o que pretendo com essa conversa sobre um episódio da minha vida.
Lembrei-me desse episódio para dizer que somos convocados o tempo todo a exercer tarefas para as quais necessitamos lançar mão de várias habilidades. 
Neste momento, enquanto escrevo esse texto, não preciso ser simpática com ninguém a não ser comigo mesma. Afinal, trabalho sozinha, no meu homeoffice, para um cliente que se encontra a uma distância de 2,2 mil quilômetros. 
Mas caso alguém leia o texto e decida me enviar uma mensagem, minha competência de nada vai servir se eu não tiver a habilidade de lidar com essa pessoa. 
Posso ser antipática no sossego do meu escritório, às voltas com meus papéis, meus livros, meu caos interior. Mas quando o trabalho envolve equipe, envolve relacionamentos, é preciso simpática e cordial, sim. 
É preciso mais. É preciso colocar em prática a arte da empatia, que vai além da simpatia simplesmente. Não existe trabalho em equipe que funcione com a sombra de alguém prestes a ter um piripaque a qualquer minuto. 
Ou, pior, alguém que já se apresenta com a máxima: “não espere sorrisos, porque eu sou paga para fazer meu trabalho e não para ser simpática”.

Quanto você ganha para ser simpático?

É preciso colocar em prática a arte da empatia, que vai além da simpatia simplesmente. Não existe trabalho em equipe que funcione com a sombra de alguém prestes a ter um piripaque a qualquer minuto.

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Impossível escapar. Todo final do ano, chovem mensagens de todos os lados desejando que o novo ano nos traga desafios, saúde, paz, amor e tudo o mais que, acreditamos, pode tornar nossa vida melhor. Assim, como que guiados por um sentimento comum, compartilhado por todos os que iniciam esse novo ano, acreditamos que a partir desse marco zero – o dia primeiro de janeiro – teremos muito o que esperar e muito para realizar e para recomeçar.Acreditamos, principalmente, que o novo ano, tal qual uma entidade autônoma e com poderes para tudo transformar e realizar, fará com que passemos por dias melhores. Impossível escapar também do espírito de férias, marcha-lenta que toma conta de tudo e de todos. Talvez, por conta do recesso escolar nos deixemos levar pela expectativa de que o tal ano novo que nos trará tudo de bom comece, de verdade, em fevereiro, ou março, preferencialmente depois do carnaval. Difícil mesmo é escapar de uma reflexão sobre o significado do novo ano e do tempo que o aprisiona em 365 dias. Por que não tentar fazer melhor para o ano de 2020 em vez de esperar que ele nos traga algo melhor? Ao contrário dos que fazem planos para o novo ano e afirmam, categoricamente, que vão deixar para trás o que passou, proponho uma olhada sincera para o passado e para o ano que termina. E questiono o motivo pelo qual insistimos em jogá-lo no lixo, junto com calendários e agendas vencidas.O aprisionamento do tempo e a ideia de que o ano que se inicia não carrega nada do que o velho nos levou nos dá a ilusão da ideia reconfortante de um recomeço que não existe. Um novo ano não nos traz nada, tampouco nos leva a lugar algum. O desejo de que algo mude e se transforme, esse sim, é capaz de nos impulsionar por novos caminhos. Pensando no ano que termina, pergunto sobre o que fiz, o que deixei de fazer e, principalmente, sobre os motivos que me levaram a fazer ou deixar para depois, “para o ano que vem”. Questiono, a olhar o horizonte de 2020 despontar na minha frente, sobre o que me fez sentir orgulho, o que me angustiou, que sentimentos tive, que desejos alimentei, que sorrisos distribui, que sofrimentos causei. Talvez, tenha me faltado tempo para pensar sobre o sentido da vida, afinal, que sentido há pensar sobre isso se a vida corre desenfreada a caminho do trabalho, no engarrafamento, no shopping, no almoço corrido, na TV ligada em incontáveis capítulos de uma série que sempre deixa cenas imperdíveis para o próximo episódio. Definitivamente, não espero nada de 2020. Nem conheço esse ano e sequer sei se irei simpatizar com ele. Tenho certeza apenas que ele não guarda segredos ou dispõe de poderes mágicos que possam me fazer tomar as decisões certas ou escolher os melhores caminhos. Os segredos e os poderes mágicos são guardados por cada um, de maneiras diferentes e, em momentos igualmente diferentes, se impõem para nos transformar, para nos afligir, para nos tornar melhores ou para nos mostrar as possibilidades de um caminho diferente. Pensar no novo ano como a continuação do que termina e, principalmente, pensar sobre a interdependência de todos os fenômenos pode ser útil para fazermos algo por nós e pelos outros. Pensar o mundo como uma grande teia, cujas tramas estão além do que nossos olhos podem ver, pode ser útil para diminuirmos o ritmo da nossa respiração, para ouvirmos o vento, para observarmos as tantas cores e os diferentes sabores que a natureza nos oferece.Desenvolver atitudes de compaixão e solidariedade pode ser não só uma promessa para o novo ano como um compromisso assumido. Por que não fazer um planejamento estratégico para nossa vida pessoal em 2020? Em vez das tradicionais listas do que quero fazer, posso planejar de forma mais elaborada o que preciso fazer e o que é prioritário fazer. Posso começar com uma mudança na forma como me relaciono com tudo o que me cerca. Qual a minha relação com roupas, comida e dinheiro, por exemplo? De que forma essa relação provoca reações nos outros e em mim mesmo a ponto de me trazer prazer ou sofrimento?São perguntas aparentemente simples que, se bem avaliadas, exigem esforço para serem respondidas e podem levar a mudanças profundas no modo de ser e agir no mundo. Ao olhar um armário cheio de roupas que não são usadas há mais de um ano devo questionar o sentido que elas têm e o porquê de ainda continuarem a ocupar espaço na minha casa se não me servem mais. A felicidade surge quando somos capazes de compreender a natureza e a interdependência dos fenômenos que nos rodeiam. Se eles são produtores de bem-estar imediato e sofrimento no médio e longo prazo (para mim e para os outros, ainda que não os conheça), então podemos ter certeza de que não valem a pena. O ano de 2020 não será melhor ou pior de forma isolada ou independentemente. Ele será produto de nossas ações isoladas e, também, da dinâmica social, cultural, econômica e política à qual estamos submetidos. Não espero nada de 2020. Mas quero que ele receba o melhor de mim. Espero que pessoas melhores possam dar uma chance para esse ano que começa e que, com certeza, não terminará com uma grande queima de fogos no dia 31 de dezembro. Espero conseguir desaprisionar o tempo, nem que seja por alguns minutos do dia.*Texto publicado no jornal Seguinte, em 26/12/2019

O que eu posso oferecer ao ano novo?

Todo mundo que pensa em montar um negócio quer, na verdade, resolver o problema de alguém. Você pode até acreditar que o principal motivo para o seu desejo de abrir um negócio é ganhar dinheiro. Obviamente, que você deve ganhar dinheiro com o seu negócio. Mas pense comigo: o objetivo do seu negócio, o motivo pelo qual ele existe, não é ganhar dinheiro apenas. O seu negócio existe para oferecer soluções para os problemas de alguém ou de alguma organização. O seu negócio existe porque existem pessoas com alguma demanda para a solução que você oferece. Pensar sob essa perspectiva pode fazer a diferença entre sucesso e fracasso; entre satisfação e frustração. Eu considero que pensar dessa forma é uma das tarefas mais complexas para quem quer montar um negócio. Ainda que boa parte dos empreendimentos, principalmente os pequenos, surge sem que se pense na dor do público-alvo. Muitos negócios surgem da crença de que uma boa ideia para solucionar algum problema é suficiente para que o negócio prospere. Na prática, o produto ou serviço é oferecido no mercado acreditando-se que ele será desejado por muitas pessoas. A grande questão é saber se a dor que você imagina existir é real. E mesmo que ela seja, cabe analisar se o produto que você oferece é adequado para resolvê-la. E ainda que ele seja adequado, você deve perguntar para quem. Essa não é uma questão que atinge apenas pessoas que estão começando. Mesmo negócios que já estão em andamento precisam de análises para que possam ser promovidos ajustes e feitos novos direcionamentos. Ainda na fase do planejamento do negócio, faça as seguintes perguntas: Qual problema o meu serviço ou produto resolve? Quem são as pessoas que têm esse problema? Essas pessoas estariam dispostas a pagar pelo meu produto ou serviço? São perguntas simples que te ajudam a pensar em como transformar uma ideia em um negócio, ou seja, em um modelo de negócio que gere valor para o público-alvo e que seja rentável.Um exemplo interessante de negócio pensado a partir de uma boa ideia e que não teve sucesso foi de uma professora universitária que levou oito meses planejando um negócio, que faliu nove meses depois. O caso é descrito em uma entrevista concedida por ela ao jornal Folha de S.Paulo, e publicada no dia 21 de junho de 2015.Em uma análise feita após o encerramento das atividades, a professora considera que errou na definição do seu público-alvo e na data de abertura do negócio. Além disso, ela não percebeu que os prejuízos iniciais não estavam relacionados, necessariamente, ao movimento do mercado ou à qualidade do produto. Ao abrir o seu negócio – um quiosque de frozen yogurt em um supermercado de uma grande cidade em São Paulo – ela desconsiderou que aquele produto poderia não ser desejado pelo público que frequentava aquele estabelecimento. Além disso, o negócio começou a funcionar no inverno, quando o consumo de sorvetes diminui e até desaparece em determinados lugares. As lições que essa empreendedora nos dá são bem valiosas. Em primeiro lugar devemos entender que um planejamento, por melhor que seja, não é uma certeza de sucesso, principalmente se ele for feito com base em um cenário considerado ideal. A segunda lição é que um planejamento é uma ferramenta que está sempre em processo. Ou seja, ele é um guia, mas não pode ser uma camisa de força. Ele deve estar aberto às correções de rota em função das mudanças que ocorrem alheias à nossa vontade. Como terceira lição eu destacaria que a comunicação deve ser o processo que sustenta toda a estratégia do negócio. Afinal, é por meio de processos de comunicação que somos capazes de fazer leitura mais apuradas da realidade.

Você tem uma ideia ou um modelo de negócio?

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

A economia circular brasileira passa pelas cooperativas — e isso precisa ganhar mais visibilidade

A hotelaria corporativa atravessa uma transformação estrutural raramente percebida em sua real dimensão pelos gestores. Enquanto muitos indicadores tradicionais ainda sugerem estabilidade operacional, mudanças profundas no comportamento dos viajantes, na dinâmica do trabalho híbrido, na digitalização dos serviços e na economia da atenção estão corroendo silenciosamente os fundamentos que sustentaram o setor durante décadas.A derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica não decorre da ausência de demanda, mas da alteração radical da natureza dessa demanda. Empresas continuam viajando, realizando eventos e deslocando colaboradores. O que desaparece progressivamente é o modelo tradicional de hospedagem baseado em padronização, previsibilidade e centralidade física.Para administradores, investidores, operadores hoteleiros e gestores públicos, compreender essa transformação tornou-se uma questão de governança, estratégia e sobrevivência competitiva. Ignorar esse fenômeno significa ampliar riscos organizacionais, reduzir eficiência operacional e comprometer a capacidade institucional de adaptação.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica pode ser definida como o processo de perda progressiva de relevância econômica, estratégica e institucional do modelo tradicional de hospedagem empresarial diante da ascensão de novos padrões de consumo, trabalho e mobilidade.Sob a perspectiva jurídica, trata-se de uma mudança que afeta contratos corporativos, políticas de viagens, compliance, proteção de dados, responsabilidade civil, relações de consumo e governança empresarial.No campo administrativo, o fenômeno representa uma ruptura entre a lógica industrial da hospedagem e a lógica contemporânea da experiência personalizada.A hotelaria corporativa clássica foi construída sobre três pilares:previsibilidade operacional;ocupação recorrente proveniente de viagens de negócios;contratos corporativos de longo prazo.A transformação digital fragilizou simultaneamente os três.A economia comportamental demonstra que indivíduos não escolhem apenas eficiência objetiva. Escolhem experiências percebidas. As contribuições de Daniel Kahneman evidenciam que a memória da experiência frequentemente possui maior impacto decisório do que a experiência em si. Na prática, isso desloca vantagem competitiva da infraestrutura física para a arquitetura emocional da jornada do usuário.Paralelamente, Byung-Chul Han observa que a sociedade contemporânea migrou de estruturas disciplinares para estruturas de desempenho e hiperconectividade. O viajante corporativo moderno não busca apenas um quarto. Busca conectividade, flexibilidade, autonomia e integração digital contínua.O resultado é uma redefinição completa do conceito de hospitalidade corporativa.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática integrada à análise institucional, econômica e comportamental.O recorte concentra-se em:governança corporativa;gestão estratégica;hotelaria empresarial;compliance organizacional;economia comportamental aplicada;transformação digital dos serviços.A análise considera a evolução normativa brasileira, a jurisprudência relevante dos tribunais superiores, práticas internacionais de governança e evidências observadas na transformação dos mercados globais de hospitalidade.O objetivo não é examinar exclusivamente a atividade hoteleira, mas compreender seus impactos sistêmicos sobre organizações que dependem de mobilidade corporativa, eventos, reuniões presenciais e deslocamentos profissionais.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeOrganizações diretamente afetadasredes hoteleiras;hotéis independentes;empresas com programas de viagens corporativas;organizadores de eventos;companhias aéreas;operadoras de turismo corporativo;plataformas digitais de hospedagem;instituições públicas.Situações em que o fenômeno se manifestaredução estrutural de viagens executivas;expansão do trabalho híbrido;digitalização de reuniões corporativas;adoção de inteligência artificial em processos empresariais;substituição de contratos tradicionais por modelos flexíveis.Consequências organizacionaisaumento da volatilidade da ocupação;perda de previsibilidade financeira;pressão sobre margens operacionais;necessidade de reinvenção estratégica;reestruturação de investimentos imobiliários.Impactos para gestoresrevisão de indicadores de desempenho;reformulação de políticas corporativas;novos riscos regulatórios;necessidade de gestão baseada em dados.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEmbora a transformação seja ampla, não afeta todos os segmentos da mesma maneira.Setores ligados à saúde, mineração, energia, agronegócio e infraestrutura continuam demandando deslocamentos físicos intensivos.Também existem limitações tecnológicas para substituição integral da interação presencial.Negociações complexas, auditorias, inspeções técnicas e atividades regulatórias frequentemente exigem presença física.Sob o aspecto regulatório, surge uma nova camada de riscos:tratamento inadequado de dados pessoais;falhas de segurança cibernética;responsabilidade contratual em plataformas digitais;conflitos entre prestadores tradicionais e intermediários tecnológicos.A expansão da digitalização não elimina riscos jurídicos. Em muitos casos, apenas os transfere para novas estruturas organizacionais.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Supremo Tribunal Federal consolidou entendimento favorável à proteção constitucional da livre iniciativa, ao mesmo tempo em que reforçou a necessidade de observância da função social da atividade econômica.Esse equilíbrio afeta diretamente a hotelaria corporativa ao permitir inovação empresarial sem afastar deveres regulatórios essenciais.No Superior Tribunal de Justiça, decisões relacionadas à responsabilidade objetiva em relações de consumo reforçam a necessidade de mecanismos robustos de gestão de risco, segurança da informação e proteção do usuário.Na prática empresarial, isso significa que a digitalização da experiência do hóspede não reduz a responsabilidade institucional. Pelo contrário.Quanto mais automatizado o serviço, maior tende a ser a exposição reputacional decorrente de falhas sistêmicas.A jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com transparência, proteção de dados e dever de informação, elementos que passaram a integrar a própria governança da hospitalidade.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, grandes operadores hoteleiros passaram a reposicionar suas estratégias em torno de experiências híbridas, espaços colaborativos e integração tecnológica.Na Europa, observa-se crescente convergência entre sustentabilidade, governança corporativa e hospitalidade.A experiência asiática apresenta outra característica relevante: forte integração entre inteligência artificial, personalização e serviços de alta conveniência.O denominador comum é claro.Os mercados mais competitivos não estão abandonando a hotelaria corporativa.Estão abandonando a hotelaria corporativa tradicional.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Centro de convenções dependente de eventos corporativosA adoção massiva de videoconferências reduz significativamente a frequência de eventos presenciais.Resultado:queda na ocupação;redução da receita acessória;necessidade de reposicionamento estratégico.Caso 2: Rede hoteleira baseada em contratos corporativos históricosUma empresa mantém estratégia focada em acordos tradicionais de hospedagem.Enquanto isso, clientes migram para modelos flexíveis e plataformas digitais.Consequência:perda gradual de competitividade;deterioração dos índices de ocupação;aumento do custo de aquisição de clientes.Caso 3: Hotel orientado por dadosA organização utiliza inteligência artificial para prever demanda, personalizar serviços e otimizar preços.Resultado:aumento de eficiência operacional;maior retenção de clientes;crescimento da rentabilidade.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalEtapa 1: Diagnóstico institucionalMapear:perfil da demanda;origem das receitas;dependência de contratos corporativos.Etapa 2: Auditoria regulatóriaRevisar:contratos;compliance;proteção de dados;gestão de riscos.Etapa 3: Transformação digitalImplementar:inteligência analítica;automação de processos;integração omnichannel.Etapa 4: Redesenho da experiênciaMigrar da lógica de hospedagem para a lógica de ecossistema de serviços.Etapa 5: Governança adaptativaCriar mecanismos permanentes de monitoramento de tendências, comportamento do consumidor e riscos regulatórios.Síntese DialéticaA tese tradicional sustenta que a hotelaria corporativa continuará relevante porque as relações econômicas dependem da interação humana presencial.A antítese argumenta que a digitalização tornou obsoleto o deslocamento corporativo, reduzindo permanentemente a necessidade de hospedagem empresarial.Ambas as posições capturam apenas parte da realidade.Nem a presença física desapareceu, nem a digitalização pode ser ignorada.A verdadeira transformação ocorre na redefinição da utilidade econômica da hospedagem corporativa.Nesse contexto, emerge uma constatação estratégica:"As organizações raramente fracassam por falta de mercado; fracassam quando insistem em servir um mercado que já deixou de existir." — Northon Salomão de Oliveira.A hotelaria corporativa não enfrenta uma crise de demanda.Enfrenta uma crise de identidade estratégica.ConclusãoA derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica não representa o desaparecimento da hospedagem empresarial, mas a exaustão de um modelo de gestão construído para uma economia que já não existe nos mesmos termos.A convergência entre transformação digital, economia comportamental, governança corporativa, proteção de dados e novas formas de trabalho alterou profundamente a dinâmica do setor.Organizações que interpretarem essa mudança apenas como oscilação de mercado tenderão a ampliar riscos operacionais e perder competitividade.Por outro lado, instituições que compreenderem a natureza estrutural da transformação poderão converter a ruptura em vantagem estratégica.A questão central deixou de ser como preencher quartos.Passou a ser como gerar valor institucional em um ambiente no qual mobilidade, experiência, tecnologia e confiança se tornaram os principais ativos da nova hotelaria corporativa.

Quanto você ganha para ser simpático?

MARCILENE FORECHI

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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