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A ansiedade faz parte do nosso dia a dia. Seja na vida pessoal ou profissional. Gera angústias, medos, baixa de autoestima e pode impedir ou dificultar o nosso caminhar pela vida. Quem já não se viu ou se vê perguntando ”Será que devo aceitar esse novo emprego?”, “Será que ele gosta de mim?” “Será que vou passar no concurso?” Será que escolhi a profissão certa?”, e será e mais será. É normal que em momentos de perigo ou de tomadas de decisão fiquemos ansiosos, com medo de que algo não dê certo, mas temos que tentar controlar essas sensações, o que é um trabalho difícil e contínuo. Deixar o que está gerando a ansiedade dormindo, ou seja, não considerá-la o foco principal. Se você preparou o caminho, tomou decisões assertivas não há porque ter medo. Não adianta sonhar em ganhar na mega sena se não fizer o jogo. Procure relaxar, existem técnicas excelentes para ajudar a ficarmos mais “zen”, como massagens, aromoterapia, yoga, meditação. Deixe de falar tanto no assunto, isso aumenta a ansiedade e deixa os amigos cansados de te ouvir bater sempre na mesma tecla. É claro que podem ajudar e muito a nos fazer pensar, a tomar decisões, mas vá com calma. Procure não se cobrar demais, já bastam as cobranças dos outros. Pense positivamente, seja bem-humorado. Procure lembrar dos bons momentos da sua vida, das situações engraçadas vividas por você ou pelos outros. Assista um bom filme, aproveite cada momento por mais simples que seja. Use a criatividade, se algo não deu certo, procure novos caminhos. Na vida profissional a ansiedade prejudica a performance nos processos de seleção, no desempenho de tarefas, nos impede de aceitar desafios, fazendo com que boas oportunidades sejam perdidas.

QUE TAL CONTROLAR A ANSIEDADE?

A ansiedade faz parte do nosso dia a dia. Seja na vida pessoal ou profissional. Gera angústias, medos, baixa de autoestima e pode impedir ou dificultar o nosso caminhar pela vida. Quem já não se viu ou se vê perguntando ”Será que devo aceitar esse novo emprego?”, “Será que ele gosta de mim?” “Será que [&hellip;]

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Segundo Linda L. Davidoff, com olhar da psicologia, a “percepção define-se como processo de organizar e interpretar dados sensoriais recebidos para desenvolver a consciência do ambiente que nos cerca e de nós mesmos.” Como vemos o ambiente de trabalho e nós mesmos neste contexto? Será que damos atenção as mensagens ou situações que às vezes são pouco perceptíveis? Estamos sempre tão ocupados com os outros e com nós mesmos que coisas importantes passam desapercebidas. Quanto mais rica e flexível for a nossa percepção aumentamos a capacidade de reconhecer sinais e facilitando assim o nosso desempenho profissional. Ouvir sem ser pelos ouvidos, ver sem usar a visão, imaginar sentir um objeto nas mãos tendo-as vazias. Quantas vezes empregos são perdidos, carreiras prejudicadas por que não prestamos atenção no que nos cerca. Quantas vezes erramos porque simplesmente não deixamos que a percepção nos mostrasse algo a mais. Sentimos o ambiente esquisito, mas não aguçamos nossos sentidos para entender o que está realmente acontecendo. A cara feia do chefe ou de um colega mostra que algo não vai bem. Tentar perceber, conversar é um ótimo caminho para o entendimento e a harmonia entre os integrantes de uma empresa. Muitas vezes sentimos algo no ar, mas aparentemente nada está errado. Porque não ficar alerta e procurar saber o porquê dessa sensação? Voltar para dentro de si mesmo, ficar de “antenas ligadas” pode ser a diferença entre antecipar ou não uma situação, enxergar mais longe que os outros, encontrar soluções para os problemas. Isto conta ponto, nos valoriza e nos torna mais seguros em relação a nossas vidas e carreiras. Vê mais quem quer ver mais. “Tudo depende de como olhamos para as coisas, e não de como elas são em si mesmas “( Carl Gustav Jung).

PERCEPÇÃO E O AMBIENTE DE TRABALHO

Atendimento é a melhor maneira de não só cativar, mas surpreender o cliente. Fala-se muito nisso, mas há sempre uma gama enorme de reclamações geradas por insatisfações que poderiam ser evitadas. Vou ministrar mais um curso de ‘ Atendimento e Vendas’ e me veio à cabeça o meu fornecedor de frutas. Dia sim, dia não, vou comprar bananas na sua banca. Estão sempre no ponto que desejo, ele é muito atencioso e às vezes passo correndo e ele me pergunta: “Não vai querer banana hoje?” Acontece que nem sempre passei no banco, ou seja, estou sem dinheiro vivo, só com cartão. Mesmo assim ele diz: 
”A senhora me paga depois, não tem problema!”. Só compro frutas com ele e ponto. Ele me chama pelo nome, é simpático, de uma maneira simples que me faz andar mais só para comprar com ele, mesmo no corre-corre da vida. Este tipo de relacionamento entre fornecedor e cliente me faz pensar. A facilidade de sermos ouvidos pelas empresas, fazer solicitações, sugestões ou reclamações tornou-se uma grande fonte de stress. Parece que o cliente é uma peça de um jogo que quando a venda do produto/serviço é finalizada não interessa mais manter, fidelizar o cliente. Por mais que a tecnologia avance, o atendimento pessoal, o vínculo, tratar o cliente como “o cliente” nos faz retornar e gerar novos negócios. Treinamento das equipes em atendimento é muito importante, como também o monitoramento e a motivação das equipes. Vamos simplificar mais as relações com os nossos clientes, fazê-los estar cada vez mais perto de nós, para sempre. Cliente não é descartável, muito pelo contrário.

ATENDIMENTO COM SIMPLICIDADE ÉQUE CATIVA

Tenho conversado com vários profissionais de diferentes áreas e cargos e fiquei impressionada com o número de pessoas desanimadas e desmotivadas, com a sensação de que não são devidamente aproveitadas ou que não tem a devida atenção. Olhando para trás, pensando nas minhas atividades como colaboradora e consultora e me vi revivendo estes sentimentos. Quantas vezes me perguntava o porquê de não ser promovida ou o motivo de uma idéia não ter sido aproveitada. Cheguei a uma conclusão, pura carência. É mais fácil nos sentirmos vítimas do que parar e fazer uma auto-análise. Tentar descobrir os motivos que geram essa sensação meio patética de que outros é que não nos valorizam, que não gostam de nós é o caminho mais fácil. A questão é: Eu me valorizo? Acredito no meu potencial? Se uma idéia ou projeto apresentado não é aceito não é nenhum demérito. Pode ser que não tenha sido bem idealizado ou até mal redigido, tenha sido apresentado em um momento inadequado. Deixar a sensação de fracasso ou “ninguém me entende” te envolver é a pior coisa que você pode fazer a si mesmo. 
Lembro-me claramente um momento em que, fazendo parte da equipe envolvida com o Processo de Melhoria de Qualidade, desenvolvi um projeto que envolvia a área de treinamento, a qual era responsável. Empolgada me dediquei ao máximo e tudo pronto, aproveitei uma reunião com a diretoria para apresentá-lo. Cheia de entusiasmo, comecei a apresentação. Fracasso total. O diretor simplesmente não me ouviu até o final e disse: ”Fora de cogitação, não precisa nem terminar”. Saí da sala arrasada. A secretária viu o meu estado e perguntou o que tinha acontecido e eu contei. E ela me disse: “Você não percebeu que ele está nervoso, sem paciência? Aconteceu algo muito sério, ele está péssimo”. Eu tão ansiosa que estava não percebi nenhum sinal... Lição aprendida, lição passada. Saiba o momento certo de agir, observe e aí vá em frente. Mais tarde consegui a aprovação do projeto, pois tive tempo de revisá-lo e apresentá-lo com segurança e o diretor estava aberto a me ouvir. Perceba antes de agir, não aja por impulso, No caso de não conseguir a desejada promoção tente entender o motivo. Será que não tinha expectativas demais? Será que outras competências que não tenho tenham pesado na decisão? Será que ele é mais atento, mais perceptivo do que eu? Gosto realmente do que faço? Como me vejo futuramente na empresa? Pense carinhosamente nisso e construa um futuro promissor e forte e sem carências...

VOCÊ COMO PROFISSIONAL JÁ SE SENTIU CARENTE?

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

A economia circular brasileira passa pelas cooperativas — e isso precisa ganhar mais visibilidade

A hotelaria corporativa atravessa uma transformação estrutural raramente percebida em sua real dimensão pelos gestores. Enquanto muitos indicadores tradicionais ainda sugerem estabilidade operacional, mudanças profundas no comportamento dos viajantes, na dinâmica do trabalho híbrido, na digitalização dos serviços e na economia da atenção estão corroendo silenciosamente os fundamentos que sustentaram o setor durante décadas.A derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica não decorre da ausência de demanda, mas da alteração radical da natureza dessa demanda. Empresas continuam viajando, realizando eventos e deslocando colaboradores. O que desaparece progressivamente é o modelo tradicional de hospedagem baseado em padronização, previsibilidade e centralidade física.Para administradores, investidores, operadores hoteleiros e gestores públicos, compreender essa transformação tornou-se uma questão de governança, estratégia e sobrevivência competitiva. Ignorar esse fenômeno significa ampliar riscos organizacionais, reduzir eficiência operacional e comprometer a capacidade institucional de adaptação.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica pode ser definida como o processo de perda progressiva de relevância econômica, estratégica e institucional do modelo tradicional de hospedagem empresarial diante da ascensão de novos padrões de consumo, trabalho e mobilidade.Sob a perspectiva jurídica, trata-se de uma mudança que afeta contratos corporativos, políticas de viagens, compliance, proteção de dados, responsabilidade civil, relações de consumo e governança empresarial.No campo administrativo, o fenômeno representa uma ruptura entre a lógica industrial da hospedagem e a lógica contemporânea da experiência personalizada.A hotelaria corporativa clássica foi construída sobre três pilares:previsibilidade operacional;ocupação recorrente proveniente de viagens de negócios;contratos corporativos de longo prazo.A transformação digital fragilizou simultaneamente os três.A economia comportamental demonstra que indivíduos não escolhem apenas eficiência objetiva. Escolhem experiências percebidas. As contribuições de Daniel Kahneman evidenciam que a memória da experiência frequentemente possui maior impacto decisório do que a experiência em si. Na prática, isso desloca vantagem competitiva da infraestrutura física para a arquitetura emocional da jornada do usuário.Paralelamente, Byung-Chul Han observa que a sociedade contemporânea migrou de estruturas disciplinares para estruturas de desempenho e hiperconectividade. O viajante corporativo moderno não busca apenas um quarto. Busca conectividade, flexibilidade, autonomia e integração digital contínua.O resultado é uma redefinição completa do conceito de hospitalidade corporativa.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática integrada à análise institucional, econômica e comportamental.O recorte concentra-se em:governança corporativa;gestão estratégica;hotelaria empresarial;compliance organizacional;economia comportamental aplicada;transformação digital dos serviços.A análise considera a evolução normativa brasileira, a jurisprudência relevante dos tribunais superiores, práticas internacionais de governança e evidências observadas na transformação dos mercados globais de hospitalidade.O objetivo não é examinar exclusivamente a atividade hoteleira, mas compreender seus impactos sistêmicos sobre organizações que dependem de mobilidade corporativa, eventos, reuniões presenciais e deslocamentos profissionais.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeOrganizações diretamente afetadasredes hoteleiras;hotéis independentes;empresas com programas de viagens corporativas;organizadores de eventos;companhias aéreas;operadoras de turismo corporativo;plataformas digitais de hospedagem;instituições públicas.Situações em que o fenômeno se manifestaredução estrutural de viagens executivas;expansão do trabalho híbrido;digitalização de reuniões corporativas;adoção de inteligência artificial em processos empresariais;substituição de contratos tradicionais por modelos flexíveis.Consequências organizacionaisaumento da volatilidade da ocupação;perda de previsibilidade financeira;pressão sobre margens operacionais;necessidade de reinvenção estratégica;reestruturação de investimentos imobiliários.Impactos para gestoresrevisão de indicadores de desempenho;reformulação de políticas corporativas;novos riscos regulatórios;necessidade de gestão baseada em dados.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEmbora a transformação seja ampla, não afeta todos os segmentos da mesma maneira.Setores ligados à saúde, mineração, energia, agronegócio e infraestrutura continuam demandando deslocamentos físicos intensivos.Também existem limitações tecnológicas para substituição integral da interação presencial.Negociações complexas, auditorias, inspeções técnicas e atividades regulatórias frequentemente exigem presença física.Sob o aspecto regulatório, surge uma nova camada de riscos:tratamento inadequado de dados pessoais;falhas de segurança cibernética;responsabilidade contratual em plataformas digitais;conflitos entre prestadores tradicionais e intermediários tecnológicos.A expansão da digitalização não elimina riscos jurídicos. Em muitos casos, apenas os transfere para novas estruturas organizacionais.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Supremo Tribunal Federal consolidou entendimento favorável à proteção constitucional da livre iniciativa, ao mesmo tempo em que reforçou a necessidade de observância da função social da atividade econômica.Esse equilíbrio afeta diretamente a hotelaria corporativa ao permitir inovação empresarial sem afastar deveres regulatórios essenciais.No Superior Tribunal de Justiça, decisões relacionadas à responsabilidade objetiva em relações de consumo reforçam a necessidade de mecanismos robustos de gestão de risco, segurança da informação e proteção do usuário.Na prática empresarial, isso significa que a digitalização da experiência do hóspede não reduz a responsabilidade institucional. Pelo contrário.Quanto mais automatizado o serviço, maior tende a ser a exposição reputacional decorrente de falhas sistêmicas.A jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com transparência, proteção de dados e dever de informação, elementos que passaram a integrar a própria governança da hospitalidade.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, grandes operadores hoteleiros passaram a reposicionar suas estratégias em torno de experiências híbridas, espaços colaborativos e integração tecnológica.Na Europa, observa-se crescente convergência entre sustentabilidade, governança corporativa e hospitalidade.A experiência asiática apresenta outra característica relevante: forte integração entre inteligência artificial, personalização e serviços de alta conveniência.O denominador comum é claro.Os mercados mais competitivos não estão abandonando a hotelaria corporativa.Estão abandonando a hotelaria corporativa tradicional.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Centro de convenções dependente de eventos corporativosA adoção massiva de videoconferências reduz significativamente a frequência de eventos presenciais.Resultado:queda na ocupação;redução da receita acessória;necessidade de reposicionamento estratégico.Caso 2: Rede hoteleira baseada em contratos corporativos históricosUma empresa mantém estratégia focada em acordos tradicionais de hospedagem.Enquanto isso, clientes migram para modelos flexíveis e plataformas digitais.Consequência:perda gradual de competitividade;deterioração dos índices de ocupação;aumento do custo de aquisição de clientes.Caso 3: Hotel orientado por dadosA organização utiliza inteligência artificial para prever demanda, personalizar serviços e otimizar preços.Resultado:aumento de eficiência operacional;maior retenção de clientes;crescimento da rentabilidade.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalEtapa 1: Diagnóstico institucionalMapear:perfil da demanda;origem das receitas;dependência de contratos corporativos.Etapa 2: Auditoria regulatóriaRevisar:contratos;compliance;proteção de dados;gestão de riscos.Etapa 3: Transformação digitalImplementar:inteligência analítica;automação de processos;integração omnichannel.Etapa 4: Redesenho da experiênciaMigrar da lógica de hospedagem para a lógica de ecossistema de serviços.Etapa 5: Governança adaptativaCriar mecanismos permanentes de monitoramento de tendências, comportamento do consumidor e riscos regulatórios.Síntese DialéticaA tese tradicional sustenta que a hotelaria corporativa continuará relevante porque as relações econômicas dependem da interação humana presencial.A antítese argumenta que a digitalização tornou obsoleto o deslocamento corporativo, reduzindo permanentemente a necessidade de hospedagem empresarial.Ambas as posições capturam apenas parte da realidade.Nem a presença física desapareceu, nem a digitalização pode ser ignorada.A verdadeira transformação ocorre na redefinição da utilidade econômica da hospedagem corporativa.Nesse contexto, emerge uma constatação estratégica:"As organizações raramente fracassam por falta de mercado; fracassam quando insistem em servir um mercado que já deixou de existir." — Northon Salomão de Oliveira.A hotelaria corporativa não enfrenta uma crise de demanda.Enfrenta uma crise de identidade estratégica.ConclusãoA derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica não representa o desaparecimento da hospedagem empresarial, mas a exaustão de um modelo de gestão construído para uma economia que já não existe nos mesmos termos.A convergência entre transformação digital, economia comportamental, governança corporativa, proteção de dados e novas formas de trabalho alterou profundamente a dinâmica do setor.Organizações que interpretarem essa mudança apenas como oscilação de mercado tenderão a ampliar riscos operacionais e perder competitividade.Por outro lado, instituições que compreenderem a natureza estrutural da transformação poderão converter a ruptura em vantagem estratégica.A questão central deixou de ser como preencher quartos.Passou a ser como gerar valor institucional em um ambiente no qual mobilidade, experiência, tecnologia e confiança se tornaram os principais ativos da nova hotelaria corporativa.

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Ana Beatriz Derenzi

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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Ana Beatriz Derenzi

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