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Paradigma, de origem grega parádeigma, significa &#8220;modelo padrão&#8221;. Em linguagem corporativa, &#8220;quebrar paradigmas&#8221; é substituir padrões antigos por padrões novos (não necessariamente melhores).
No decorrer do tempo, a gestão empresarial tem sofrido constantes mudanças, implicando em &#8220;quebra de paradigmas&#8221;.
O processo de quebra de paradigmas (&#8220;quebrando mesm!ce&#8221;) percorre as seguintes fases:
Velho paradigma -&gt; nascimento de novos cenários e/ou novas exigências -&gt; busca de adaptação e/ou solução -&gt; criação &gt; inovação -&gt; concepção de um novo paradigma -&gt; implantação.
Esta evolução traz consigo novas práticas de gestão empresarial, tais como:
&#8211; As relações com os públicos da empresa:
 Velho Paradigma – Assunto da Alta Direção;
 Novo Paradigma – Responsabilidade de todos.
&#8211; A Gestão Estratégica executiva:
 Velho Paradigma – centralizada;
 Novo Paradigma – participativa.
&#8211; A Gestão Humana:
 Velho Paradigma – voltada para &#8220;Administração de Recursos Humanos&#8221;;
 Novo Paradigma – voltada para &#8220;Valorização do Capital Humano&#8221;.
&#8211; A Gestão Mercadológica:
 Velho Paradigma – concentrada em Vendas no Mercado Interno;
 Novo Paradigma – expandida para Marketing (e Vendas) no Mercado Externo.
&#8211; A Gestão de Resultado:
 Velho Paradigma – centralizada, reativa, defasada, no &#8220;chutômetro&#8221;, em planilha Excel;
 Novo Paradigma – participativa, pró-ativa, on-line, com precisão, com suporte de TI.
&#8211; A relação de Educação e Capacitação de Pessoas:
 Velho Paradigma &#8211; aquisição de conhecimento &#8220;puro&#8221;, definitivo e individual;
 Novo Paradigma &#8211; aprendizado &#8220;aplicado&#8221;, contínuo e compartilhado.
Sempre que temos um problema, tendemos a querer respostas prontas, derivadas de velhos paradigmas (força de hábito). Hoje em dia, é preciso buscar respostas &#8220;nunca testadas antes&#8221;, derivadas de novos paradigmas (fora da própria sombra), que permitem enxergar além&#8230;
&#8220;Quebrar paradigmas&#8221; tornou-se uma exigência no mundo dos negócios. Os profissionais, principalmente os gestores empresariais, precisam rever suas coordenadas de pensar, decidir e agir.
Para que um paradigma seja realmente quebrado é necessário que algo seja abolido e o novo seja implantado. Numa conversa com Ricardo Semler, fundador e presidente da Semco S/A, empresa do setor de serviços, maquinário e softwares e autor do livro Virando a própria mesa, ele desmistificou a quebra de paradigmas. Ao assumir a empresa do pai, ele implantou um sistema de gestão empresarial, baseado na &#8220;democracia total&#8221;: os colaboradores passaram a estipular os próprios salários e horários de trabalho, a discutir com os superiores a direção e o desempenho da empresa, etc. Contrariando aqueles que o chamaram de &#8220;louco&#8221;, a empresa não virou uma anarquia, nem foi à falência. Ele realizou o que o guru americano Tom Peters prega: &#8220;Tempos loucos requerem ideias loucas&#8221;.
A sobrevivência da empresa depende cada vez mais da consciência dos colaboradores quanto ao seu papel de &#8220;agente de mudança&#8221;.
Cabe à gestão empresarial incentivar colaboradores de ponta a trocarem conhecimento, experiência e ponto de vista, o que os americanos chamam de &#8220;focus group&#8221; (grupo focado na solução de um determinado problema); é assim que a empresa pode se tornar uma usina de ideias, o combustível para a quebra inteligente de paradigmas.
O uso da Tecnologia da Informação pode ajudar na agilização deste processo, na medida em que se acabe com os &#8220;feudos de informação&#8221; que seguram a informação, por vaidade e/ou medo de perda de poder (velho paradigma), partindo para &#8220;círculos pensantes&#8221; que compartilham informação, visando o poder do todo (novo paradigma).
Um exemplo prático é a criação de bancos digitais de conhecimento e de casos de sucesso &#8211; um &#8220;armazém da inteligência corporativa&#8221;, acessível a quem precisa acessá-lo, para &#8220;não re-inventar a roda&#8221; na hora de buscar uma solução.
A mudança de hábito no sentido de quebrar a mesm!ce, individual e corporativa, aposta na capacidade das pessoas de interagir, contribuir e somar quando o assunto é enferrujar menos e oxigenar mais&#8230;
Resta salientar que a quebra de mesm!ce por si só não vale nada; ela deve ser embasada na ação. Os públicos da empresa (colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade, investidores) não se importam com intenções. O &#8220;tchan&#8221; da gestão empresarial é percebido através de AÇÕES. O que determina a jornada da empresa é aquilo que ela realmente FAZ – para eles.
Faça parte deste movimento, incorporando o pensamento do escritor francês Antoine de Saint-Exupéry: &#8220;Na vida, não existem soluções. Existem forças em marcha: é preciso criá-las e, então, a elas seguem-se as soluções&#8221; – antes que o concorrente crie forças, as quais seguem os problemas para a sua empresa&#8230;.
De Werner K.P. Kugelmeier <a href="mailto:wkprisma@wkprisma.com.br">wkprisma@wkprisma.com.br</a>
Para mais informações <a href="www.wkprisma.com.br">www.wkprisma.com.br</a>

Quebrar paradigmas ou ser quebrado pela mesmice

Paradigma, de origem grega parádeigma, significa &#8220;modelo padrão&#8221;. Em linguagem corporativa, &#8220;quebrar paradigmas&#8221; é substituir padrões antigos por padrões novos (não necessariamente melhores). No decorrer do tempo, a gestão empresarial tem sofrido constantes mudanças, implicando em &#8220;quebra de paradigmas&#8221;. O processo de quebra de paradigmas (&#8220;quebrando mesm!ce&#8221;) percorre as seguintes fases: Velho paradigma -&gt; nascimento [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

um bate papo
O cenário do ambiente corporativo traz uma notícia “ruim” e uma “boa”:
A notícia “ruim”: Para atingir seus objetivos, as empresas precisam ajustar seus processos de gestão.
A boa notícia: Existem soluções, derivadas da Tecnologia de Informação e Comunicação – TIC, para uma Gestão Empresarial que busca otimizar os processos e resultados.
Para entender melhor a inteligência das principais ferramentas, gostaria de responder aqui as perguntas mais freqüentes.
P 1: Qual é o papel da TIC? R 1: O papel da TIC é transformar Dados em Informação, Informação em Conhecimento e Conhecimento em Inteligência, Inteligência em Inovação, para decidir sobre o diferencial estratégico da competitividade empresarial.
P 2: O que é Estratégia? R 2: Estratégia é o posicionamento competitivo no mercado – diferenciado e(!) percebido; p.ex., Liderança em Inovação, Liderança em Custo, etc.
P3: Existe uma ferramenta digital que ajuda a transformar estratégia em ação e resultado? R 3: Sim. A solução se chama Balanced ScoreCard – BSC, uma plataforma digital que transforma a estratégia em resultado, nas quatro perspectivas Finanças – Cliente – Processos – Aprendizado; cada perspectiva é desmembrada em Objetivos – Indicador de Desempenho – Meta – Ação.
P4: Em que sentido o BSC facilita o desempenho do Gestor Empresarial? R 4: O BSC permite ao gestor explicar a sua gestão de resultado, através de um Mapa Estratégico.
P 5: Quais são os fatores chaves de sucesso na implantação do BSC? R 5: O sucesso na implantação do BSC requer comprometimento da alta direção com o projeto de implantação e disciplina do gestor ao alimentar, analisar e compartilhar o BSC com sua equipe, na busca de correções ou melhorias contínuas.
P 6: Se o BSC atua no nível estratégico, qual é a solução que atua no nível tático? R 6: A solução se chama Business Intelligence – BI (inteligência analítica de negócios), um sistema de suporte para Informações Gerenciais na Gestão Empresarial, desenhado para armazenar e disponibilizar de forma simples, rápida e explícita informações (“massa crítica”), na busca de uma tomada de decisão ágil e assertiva.
P 7: Como funciona o BI? R 7: Os dados operacionais são extraídos de um Banco de Dados para formar um Armazém de Dados (data warehouse). Ao transformar dados em informações gerenciais confiáveis, em um ambiente altamente colaborativo e com alta disponibilidade de informação, o conhecimento se torna um grande diferencial competitivo para as organizações. Ao definir “o que eu quero ver”, podemos enxergar as partes de um cubo de Gestão Empresarial; p.ex., vendas por região, margem por produto, lucratividade por linha de produto, etc.
P 8: E no nível operacional, qual é a solução digital? R 8: Aqui falamos do chamado Enterprise Resource Planning – ERP que leva em conta que não são mais as empresas que definem o preço de seus produtos. O acesso do cliente a inúmeras ofertas coloca a Gestão Empresarial na obrigação de estipular valores.
O ERP tornou-se fundamental para reduzir custos, aumentar a eficiência na produção, manter o estoque no menor nível possível e evitar o desperdício, permitindo a fabricação de um produto de valor final mais baixo e, consequentemente, de maior competitividade.
P 9: Qual é a sacada do ERP? R 9: O ERP apoia ações que se iniciam na idealização de um produto novo, passam pela fabricação até chegar na armazenagem (automação do fluxo de trabalho ou workflow), ao proporcionar automatização completa e total controle da configuração dos produtos.
O ERP ganha grande relevância na tramitação de um Pedido de Compra: cadastrado no módulo de vendas, o sistema dispara automaticamente a programação de produção, no módulo de manufatura, ao mesmo tempo em que é gerada uma ordem de cobrança, no módulo financeiro. Os resultados esperados são: maior eficiência, menores custos e, na ponta, um cliente satisfeito.
P10: Existe uma plataforma de apoio à Gestão Empresarial que cobre as necessidades de todos os níveis organizacionais da empresa? R 10: Sim. É o chamado cockpit management. A solução permite à Gestão Empresarial estruturar o planejamento estratégico e monitorar sua execução, por meio de cockpits gerenciais personalizados, que apresentam, interativamente, o desempenho de áreas de gestão, por meio de mecanismos de compartilhamento de informações analíticas e alertas automáticos sobre exceções. Uma “mão na roda” para os gestores que levam em conta que não é possível “pilotar um avião, observando apenas o medidor do combustível”. A solução garante monitorar a “saúde” da empresa como um todo.
P11: O que significa a implantação de uma solução de Gestão Empresarial digital para a empresa? R 11: É o processo e seu respectivo conjunto de atividades, como: a instalação de equipamentos e programas; treinamento dos usuários na utilização eficiente dos sistemas; cadastramentos de todos os dados operacionais necessários; parametrização e configuração ajustando os sistemas aos processos da empresa; monitoramento do aprendizado até o início efetivo e correto de utilização do sistema pelos usuários.
P12: Quais as principais dificuldades ao implantar uma solução digital de Gestão Empresarial na empresa? R 12: Ao se tratar da transferência de conhecimento, que envolve mudanças gerenciais e operacionais nos processos e nas ferramentas do dia a dia, uma nova postura frente à TIC precisa ser moldada, começando pela Alta Direção que deve dar o suporte incondicional à sua decisão estratégica de apoiar a gestão com os recursos da TIC.
P13: Como se pode avaliar quais as áreas da empresa que são prioritárias na implantação de uma solução digital de Gestão Empresarial? R 13: A resposta deriva de um diagnóstico da situação atual versus a situação desejada das áreas chaves; as áreas mais importantes e, ao mesmo tempo, mais defasadas são prioritárias.
P14: Como se pode avaliar o tempo de implantação de uma solução digital na Gestão Empresarial? R 14: Uma implantação pode durar poucas semanas ou até muitos meses. As variáveis principais de impacto sobre a duração são: o porte da empresa, a complexidade da solução, o número de usuários, a diversificação dos processos da empresa, o grau de envolvimento da gerência e o desempenho da gestão do projeto.
Resumindo, a Gestão Empresarial digital contempla, no nível estratégico, a plataforma Balanced ScoreCard- BSC; no nível tático, a plataforma Business Intelligence – BI e, no nível operacional, a plataforma Enterprise Resource Planning – ERP.
A plataforma de apoio que cobre as necessidades dos três níveis organizacionais da empresa é denominada cockpit management. Uma Gestão Empresarial que traz a TIC com estes recursos como seu aliado facilita em muito a vida do gestor – por que não experimentar então?

Você sabe gerenciar com suporte digital?

Entre os conceitos mais populares entre empreendedores e gestores, estão a Gestão Estratégica e o Planejamento Estratégico.
Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico – 6.500.000 endereços no GOOGLE – o que fazer com isso?
Que tal unificar Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico, no Modelo de Gestão CANVAS?
A maioria dos gestores diz aplicar estas ferramentas; em contrapartida, poucos conhecem os benefícios de uma empresa, ao possuir estes estas ferramentas funcionando de fato.
De maneira geral, planejar, estrategicamente, uma organização significa atingir um posicionamento cobiçado, através da utilização de recursos; no entanto, na tentativa de desmembrar o planejar estrategicamente, a maioria dos gestores tem problemas.
Se você estiver interessado numa solução, entenda melhor como montar sua Gestão Estratégica ao incorporar o seu Planejamento Estratégico.
Para começar, é preciso saber que Gestão Estratégica e o Planejamento Estratégico são, muitas vezes, usados como sinônimos; no entanto, há diferenças importantes.
Basicamente, a Gestão Estratégica avalia a situação atual e elabora projetos, na busca de melhores resultados.
Como toda gestão, é evidente a necessidade de uma dinâmica permanente de planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajuste e reajuste.
Surge aqui o Planejamento Estratégico, que formaliza a Gestão Estratégica, formulando os objetivos da Gestão Estratégica.
Gestão Estratégica ou Planejamento Estratégico? Um não vive sem o outro: Gestão Estratégica sem Planejamento Estratégico corre risco de pulverizar; Planejamento Estratégico sem Gestão Estratégica corre risco de falhar.
Porém, assimilando o escopo de cada um fica evidente que a gente encontra uma certa “salada” de entendimentos e palavras, tais como avaliação da situação atual, análise de ambiente interno e externo, elaboração de planos de ação, análise da organização, objetivo, metas, diagnóstico do mercado, pontos fortes e fracos, plano de ação, monitoramento, mercado/segmentos/público, proposta de valor, recursos, missão, visão e valores etc.
A experiência mostra que tanto um como outro tendem a ficar no “escuro”, devido a uma linguagem inflada, nebulosa e “fria”; muito se fala de “o que” fazer, pouco de “para que”, “como” e “com quem” fazer .
Consequentemente, poucas pessoas possuem uma definição clara dos elementos chaves de uma gestão, tais como Objetivos, Estratégia, Prioridades, Pessoas, Organização, Recursos e Monitoramento; tudo estruturado de forma lógica, interligada e trabalhável, no dia a dia.
Falta um método “estupidamente simples”, lembrando do KISS (keep it simple and stupid); a ideia é conceber um modelo de gestão, mesmo complexo, de forma simples, para que a sua execução e o produto final - crescer com lucro - sejam bem sucedidos.
Daí, a sugestão Modelo de Gestão CANVAS, uma solução que, de um lado, engloba Gestão Estratégica e Planejamento Estratégico e, de outro, vai além.
Para começar, uma pergunta: o que um gestor deve fazer? Se tiver respondido “gerar resultado”, você acertou: essencialmente, gestores são cobrados por resultados. Acredite se quiser: 9 de 10 gestores falham na geração de resultados.
O Modelo de Gestão CANVAS ajuda você fazer parte dos 10% dos gestores que sucedem na geração de resultado – aplicando o princípio “KISS”...

KISS – keep it simple &amp; stupid

Empresas sucedidas gerenciam a transformação dos seus objetivos em resultados.
Para facilitar sua gestão empresarial, aqui uma sugestão para planejar 12 meses em 15 minutos: preencha o questionário abaixo.
Marque com “x” a resposta que mais se aproxima à sua realidade.
1 – Direção Corporativa
A direção corporativa para os próximos 12 meses será: • Crescer mais de 10% • Crescer entre 1% e 10% • Não crescer • Reduzir operações para ganhar mais foco
2 – Relacionamento com os stakeholders
O relacionamento da minha empresa vai ser mais intenso com: • Colaboradores • Clientes • Fornecedores • Comunidade • Investidores
3 – Objetivos
Os principais objetivos de minha empresa nos próximos 12 meses são: • Aumentar receita e/ou lucro • Expandir participação de mercado/cliente • Aprimorar processos • Inovar/Mudar
4 – Elaborar Estratégia
Os principais focos na estratégia de minha empresa são: • Negócio Central • Competências Centrais • Análise do Ambiente Externo (Ameaças/Oportunidades) • Análise do Ambiente Interno (Pontos fortes/Pontos fracos) • Fatores de Sucesso
5 - Estabelecer Prioridades
As principais prioridades em minha empresa são: • Tornar-se líder no segmento • Internacionalizar o negócio • Diversificar o negócio • Automatizar processos • Trabalhar com os melhores • Outras?
6 – Desenvolver Pessoal
As principais preocupações na Gestão de Pessoas em minha empresa são: • Engajar todos para que tenham a postura de "donos do negócio" • Ter pessoas com espírito "fazer acontecer" • Desenvolver a atitude de quebrar paradigmas • Saber lidar com a diversidade intercultural-internacional • Transformar as equipes em times de alta performance • Recrutar, desenvolver e reter talentos • Estar entre as "Melhores Empresas para Trabalhar" • Outros?
7 – Desenhar a Organização
Os principais desafios para a Gestão Organizacional em minha empresa são: • Fazer com que todos entendam objetivos e estratégias da empresa • Comprometer todos com as decisões estratégicas • Desenvolver as competências para executar a estratégia • Integrar as diversas áreas para criar sinergia • Todos voltados para Lucratividade • Dispor de Tecnologia de Informação e Comunicação compatível • Postura dos tecnólogos mais focada nos negócios • Ter uma postura onde toda a empresa esteja voltada ao cliente • Cultura de Empreendedorismo • Outros?
8 – Monitorar Resultado
Os principais desafios para a execução da estratégia em minha empresa são: • Fazer com que todos façam a sua parte para executar a estratégia • Estabelecer e compartilhar objetivos • Criar e compartilhar indicadores de desempenho • Fixar e compartilhar metas (quantificação de objetivos) • Elaborar e compartilhar Planos de Ação • Fazer avaliações de desempeno de forma compartilhada • Definir em conjunto medidas de correção • Outros...
Que tal, experimente!

Quebrar paradigmas ou ser quebrado pela mesmice

Werner Kugelmeier

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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Werner Kugelmeier

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