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Com o aumento de empresas que cada vez mais orientam suas atividades por projetos e com a conscientização sobre a necessidade de se utilizar padrões ou metodologias para gerenciá-los, um número crescente de profissionais se interessa pela área, buscando certificações ou pós-graduações, a fim de se especializar no tema e aproveitar as oportunidades de trabalho que surgem.
Da mesma forma, existem muitas pessoas que se dizem gerentes de projetos, mas não tem formação alguma na área, não sabem diferenciar PMI® de PMBoK®, não possuem as competências necessárias, bem como o devido conhecimento teórico e aplicado. Não basta também saber utilizar softwares simples ou elaborados. Gerenciar projetos é muito mais do que isso.
Conhecimentos
Gerenciar projetos qualquer pessoa pode, desde os mais simples até os mais complexos. Basta ser designado para isso! Mas gerenciar projetos efetivamente é executar a capacidade de gestão, através dos processos de planejamento, execução e controle, por meio de práticas, técnicas e ferramentas que se esteja capacitado a utilizar.
E para ser um Gerente de Projeto capaz de conduzir essas ações até o prazo final estipulado, entregando o projeto dentro dos requisitos de custo e qualidade, deve-se ter um conjunto de conhecimentos que vão além de uma metodologia determinada.
Vários profissionais se auto-intitulam Gerente de Projetos por puro modismo ou por obter uma certificação por meio de um curso rápido e ter decorado algum padrão, sem realmente desenvolver as habilidades em gerenciamento na prática, seja momentaneamente ou através de contínuos projetos.
Com relação à carreira, embora não seja uma profissão regulamentada (o MTE já classifica Gerente de Projetos de TI como uma ocupação), ser Gerente de Projetos pode ser encarado como tal. Existem diversas &#8220;profissões&#8221; no mercado, que tem as mesmas particularidades. O profissional especializado e experiente na área tem como objetivo atuar especificamente no gerenciamento de projetos, e essa possibilidade de executar somente essa função vai aumentando conforme aumenta a cultura de projetos nas empresas.
Existem instituições, como o PMI® (Project Management Institute) ou OGC® (Office of Government Commerce, do governo britânico), que fornecem práticas ou padrões que podem ser utilizados pelo profissional, como base para estruturar o gerenciamento a fim de obter sucesso no projeto. Mas isso por si só não basta, se o gerente não souber aplicar tais conhecimentos e conduzir quem de fato faz os projetos funcionarem: AS PESSOAS!
Mercado
O mercado, em certos momentos, vê de forma bastante distorcida o que é experiência ou conhecimento, principalmente os selecionadores que, sem conhecimento algum do que está sendo requerido, dão mais valor a uma sopa de letrinhas do que a especialização do profissional. Estes, exigem que o candidato possua uma certificação (sem saber o que estão exigindo) e acabam eliminando alguém que realmente conhece do assunto ou que poderia desempenhar melhor a função.
Não é o caso de desmerecer as certificações, pois elas são balizadores e mostram que o profissional sabe a respeito do tema (ou decorou para uma prova!). O que se questiona é a super-valorização dada a um amontoado de letras que muitas das vezes não se traduz em conhecimento prático algum.
Há um ponto que deveria ser destacado. Com toda essa visão mais ampla a respeito do Gerenciamento de Projetos no país, o mercado ainda tem seu conhecimento reduzido ao PMI®, que é a mais conhecida mas não é a a única instituição na área. Faz-se necessário abrir a caixa de pensamento de quem está restrito a essa linha de conhecimento, através de padrões como IPMA®(International Project Management Association) ou PRINCE2®(PRojects IN a Controlled Environment, metodologia da OGC®), que fornecem outras visões da área.
Obviamente, as boas práticas agrupadas no Guia PMBoK® são o resultado de anos (muitos!) de experiências acumuladas em gerenciamento de projetos, assim como os cursos de pós-graduação (cada um com sua qualidade) em sua grande maioria tomam-no como base para a formulação de suas respectivas grades curriculares.
Formação
Justamente para nortear e padronizar as melhores práticas é que o guia foi criado, passível de adequação para cada realidade de cada projeto. Está em constante evolução e seus pontos de melhoria são acertadamente levantados por profissionais experientes ou por outros institutos. O PMI® não é o supra-sumo e o Guia PMBoK® não é a bíblia. Mas, com suas vantagens e desvantagens, é um dos padrões mais aceitos no mundo e isso não se pode negar.
Já cursar uma pós-graduação (MBA) em Gerenciamento de Projetos é uma ótima opção, para se adquirir conhecimento através dos professores e das experiências trocadas. E tais conhecimentos adquiridos capacitam muito mais o profissional do que somente a certificação sem nenhuma experiência. Mas o mercado tende a valorizar mais as certificações.
Isso ocorre muito em função do desconhecimento do que é o Gerenciamento de Projetos, tanto pelas empresas como por boa parte dos profissionais. Mesmo em áreas que tendem a ser mais projetizadas, como TI e Construção, há uma confusão enorme quanto ao tema. Há exemplos de profissionais que já pensaram em cursar um MBA na área, mas que optaram por outro mais amplo na área de gestão e depois fazer um cursinho para obter a certificação PMP®.
Há de se discordar da ideia de que um MBA amplo em gestão juntamente com um preparatório para o PMP® seja mais produtivo e prepare melhor um gerente de projetos do que um MBA em Gerenciamento de Projetos, pois o que está se levantando é a especialização na área e não de um ganho de conhecimentos gerenciais em termos gerais.
MBA´s
Um outro fato polêmico é que aqui no Brasil adaptou-se erroneamente a palavra MBA (Master in Business Administration, que designa os mestrados em administração no exterior e correspondem aos mestrados profissionais no Brasil), generalizando esse termo para toda e qualquer pós-graduação lato sensu, fazendo com que alguns profissionais mais graduados desmereçam os cursos que fazem uso dessas três letras e, no caso, a qualidade dos que se referem a Gerenciamento de Projetos.
Mas esse fato não desmerece os cursos que usam essa estratégia da marketing ou de valorização do seu nome. Isso é questão de mercado somente. E, embora algumas pessoas não façam distinção entre ter uma titulação de mestre ou de um &#8220;simples&#8221; especialista, quem se aventura a cursar quaisquer dessas opções, sabe bem o que está fazendo e o que vai obter.
MBA é lato sensu. Mestrados acadêmicos ou profissinais são stricto sensu. Existem excelentes professores nos MBAs, vários muito bem reconhecidos no mercado e que fazem um perfeito alinhamento de suas disciplinas com o gerenciamento de projetos, fornecendo experiências e permitindo a troca de conhecimentos. O uso da palavra MBA é um fator cultural no Brasil e só os desavisados podem crer que se trata de um Master in Business Administration.
É certo que educação no país virou comércio e isso está instalado em quaisquer das instituições aqui existentes (salvo onde o conhecimento é o foco, como nos mestrados e doutorados). Mas, o fato de serem supostamente produtos de marketing, pode-se levar, erroneamente, a rotular esses cursos ou desmerecê-los em sua totalidade. Ora, se 99,9% dos cursos usam MBA no nome e isso dá um status a mais, porque não um curso poderia fazer uso disso?
O Gerente – Conhecimento + Experiência
Para quem é formado na área de Administração, sabe que ser gerente não é algo que se aprende nos livros ou nas cadeiras, sejam de uma graduação ou de uma pós. O que se transmite são os conhecimentos e ferramentas para tal, que, devidamente aplicados, permitem o profissional executar seu trabalho adequadamente. Da mesma forma que um MBA ou certificado não faz de um profissional um verdadeiro Gerente de Projetos!
A melhor utilização de boas práticas vai ser aquela que o profissional e a empresa dispuserem e sua aplicação será efetiva se for devidamente adequada a realidade do projeto, e não seguindo uma &#8220;cartilha&#8221; pronta e imutável! É um desenvolvimento contínuo. Quanto mais se conhece mais se descobre que se tem a aprender.
É preciso algum conhecimento prático para, pelo menos, saber o que está sendo feito ou falado. Mas não se pode afirmar que o conhecimento tácito seja mais importante que o explícito. Ambos são igualmente importantes. Pode-se gerenciar projetos sem estudo algum, somente fazendo uso da experiência adquirida ou observada na atuação dos demais.
Entretanto, há uma ação coordenada e/ou planejada adequadamente? Ou quem aprendeu em um curso ou leu nos livros, saberá lidar com as dificuldades do dia-a-dia, com o inesperado? Creio que em nenhuma das duas situações o desempenho será satisfatório. Somente com a combinação desses dois pólos podemos ter um desempenho mais próximo da excelência.
As pessoas
Dificilmente se encontrará um ambiente onde o Gerente de Projetos será o todo-poderoso, mesmo em ambientes projetizados. Este deve ter o jogo de cintura necessário para articular o uso dos recursos com as áreas funcionais e técnicas, bem como fazer bom uso de sua equipe.
Enfim, o verdadeiro Gerente de Projetos não é somente aquele que possui uma formação, certificação ou que já tenha ficado à frente de algum projeto. Mas sim, é aquele que sabe usar adequadamente sua experiência, seus conhecimentos e técnicas para conduzir AS PESSOAS, que são quem realmente fazem o projeto acontecer.

Quem é o verdadeiro gerente de projetos?

Quem é o profissional que atua no Gerenciamento de Projetos e quais os aspectos relativos ao mercado de trabalho, certificações e especializações na área, a fim de se desenvolver um conjunto de conhecimentos, técnicas e habilidades pessoais inerentes para se obter o melhor desempenho.

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Segundo Serban e Luan (apud Brewer &amp; Brewer; Gestão do Conhecimento, Gestão dos Recursos Humanos e Educação Superior: um modelo teórico, 2010) há cinco fatores para esse crescimento da importância da Gestão do Conhecimento nas organizações:
<ul style="text-align:justify;"><li>a sobrecarga de informação e caos</li>
<li>o congestionamento de informação</li>
<li>informação, segmentação e especialização de habilidades</li>
<li>a mobilidade e rotatividade da força de trabalho</li>
<li>competição</li>
</ul>Entretanto, o conhecimento é um ativo intangível, e sua gestão visa estimular e facilitar a troca, o uso, a criação e a documentação na organização. Isso ocorre através do incentivo ao compartilhamento, a fim de que toda experiência válida possa ser acessada e aplicada nas atividades de todos, elevando a produtividade (Brewer &amp; Brewer, 2010).
Por outro lado, Weick &amp; Westlet (Aprendizagem Organizacional: Confirmando um oximoro, 2004) abordam o tema da Aprendizagem Organizacional, como um misto de Exploração e da Ação de tirar vantagem, na dicotomia entre aperfeiçoar uma tecnologia existente e a criação de uma nova. Essa reflexão culmina com o conceito de que a “aprendizagem organizacional é a aquisição, sustentação e mudança, mediante ações coletivas, dos significados inseridos nos artefatos culturais da organização” (Cook &amp; Yanow, apud Weick &amp; Westlet, 2010).
Tanto o conceito da Gestão do conhecimento quanto da Aprendizagem Organizacional deixam clara a importância do coletivo na disseminação do conhecimento, inovação e significados dentro da organização, em um processo de compartilhamento que visa o desenvolvimento e criação de capacidade dos indivíduos e tecnologias.
O compartilhamento de tais conhecimentos novos sempre se inicia através dos indivíduos, de acordo com Nonaka (A empresa criadora do conhecimento, 2000). O autor apresenta o modelo do Espiral de Conhecimentos, que parte da transferência de conhecimento de um indivíduo para o outro (tácito), que depois é compartilhado com outros (explícito) até se propagar por toda a organização e ser internalizado e inovado por outro indivíduo, iniciando um novo ciclo de compartilhamento dentro da organização.
Para destacar a importância da gestão do conhecimento, Nonaka afirma ainda que “numa economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva”. Tal importância ocorre devido ao fato de que a inovação é fundamental para uma organização em um ambiente de constante mudança, onde novas formas de trabalho são imperativas para a sobrevivência do negócio.
Um excelente exemplo dessa importância é o caso da Microsoft (Kurt Eichenwald, A Década Perdida, 2012). O autor relata o desencadear dos fatos que fizeram a empresa perder cerca de 50% de valor de mercado, passando de 510 bilhões em 2000 (na época era a mais valiosa do mundo) para 249 bilhões de dólares em 2012 (ficando em 3º lugar).
Eichenwald destaca que a empresa “começou tão ágil, uma máquina de competir liderada por jovens visionários, se transformou numa empresa inchada, sobrecarregada de burocracia, com uma cultura interna que recompensa, involuntariamente, os chefes que asfixiam as ideias inovadoras”.
Tal situação fez com que a empresa perdesse o bonde da história e assistisse de camarote seus concorrentes dominarem o mercado com inovações como um sistema web de busca eficiente (Google), tablets e smartphones com sistemas operacionais modernos (Apple, com iPad, iPhone e iOS; e Google com Android) , redes sociais (Facebook), entre outros.
Dessa forma, a gestão do conhecimento, como forma de compartilhamento e propulsora de novos conhecimentos e de um processo que visa à inovação, se apresenta como uma abordagem proativa e fundamental para os organizações, em face de um ambiente extremamente mutante e incerto.

O conhecimento como vantagem competitiva para as organizações

Wright et al (apud Mintzberg et al, Safari de Estratégia, 2000) definiu estratégia como “planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização”. Embora seja um conceito amplamente usado, Mintzberg afirma que a definição de estratégia é mais ampla, baseada em cinco itens importantes: 
 - Plano – uma direção, uma estratégia pretendida, um curso de ação

- Padrão – uma consistência de ações, observar estratégia realizada

- Posição – posicionar determinados produtos em determinados mercados, de forma única

- Perspectiva – maneira fundamental de fazer as coisas

- Truque – um blefe, uma manobra para enganar a concorrência.

Sendo assim, o conceito de estratégia se amplia para a capacidade da organização olhar adiante, atenta ao que já foi realizado, observando a posição única em relação ao mercado e a forma como atua internamente, para alcançar seus objetivos sem que os concorrentes a sigam.

Mintzberg destaca ainda a necessidade de se enxergar o todo, citando a evolução da estratégia como um meio prescritivo (com base em planejamento), descritivo (baseado em visão), e, posteriormente, com foco no ambiente externo, para uma concepção transformacional, capaz de lidar e incorporar mudanças estratégicas.





















É necessário, portanto, não basear a estratégia em um planejamento fixo e imutável, mas, sim, flexível, atento e proativo às mudanças no ambiente. A estratégia deve: fixar a direção, mas se adaptar; ter foco, mas com visão periférica; distinguir-se das demais, mas não simplificar; consistente, mas não cega. Corroborando essa visão, Camillus (Mudando o paradigma da gestão estratégica, 1997) afirma que novas formas de organização vêm para explicar a onda transformacional, proativa e ajustada à nova realidade, um contexto de mudanças gigantescas e não contínuas. Esse paradigma vai além da predição e adaptação para criar o futuro, através do estímulo e criação das mudanças.

A importância dessa visão de futuro para a estratégia de organização é destacada por Hamel e Prahalad (Propósito Estratégico, 2005), pois “estabelece uma posição de liderança desejada e o critério que a organização usará para mapear seu progresso”. Esse conceito se baseia na capacidade inovativa e proativa da organização utilizar seus recursos, de forma a desenvolvê-los para encarar os desafios em busca dos objetivos.

























A proposta de Hamel e Prahalad é completamente aceitável, uma vez que vem de encontro aos conceitos descritos por Mintzberg e Camillus sobre a necessidade das organizações serem flexíveis e proativas em face das mudanças, utilizando formas diferentes de organizar suas estruturas para concretizar um objetivo. 

O paradigma da transformação da organização, bem como de sua capacidade de transformar o ambiente em sua volta, é essencial para a sobrevivência das empresas e consecução da estratégia, perante um contexto de mudanças descontínuas.

Dessa forma, para que uma organização tenha sucesso na formulação de sua estratégia, é necessária uma capacidade de criar e dominar novas oportunidades, possuir um conjunto de habilidades diferenciadas e ter uma visão de futuro capaz de influenciar o contexto em que atua.

Esses aspectos são relevantes, tanto no contexto brasileiro quanto internacionalmente, dado o ambiente globalizado e de extrema diversidade em que as empresas atuam. Camillus (1997) destaca ainda a Tecnologia da Informação e Conhecimento necessário, juntamente com a Globalização, como aspectos desafiadores criados pelo ambiente interno das organizações.

Tal conjunto de fatores internos, bem como os aspectos ligados diretamente à estratégia das organizações, estabelecem enormes desafios a sua capacidade de lidar com o contexto transformacional, uma vez que exigem mudanças estruturais extremamente inovadoras.

Segundo Camillus (1997), “Organizações que abraçaram e ilustram poderosamente o paradigma transformacional... são direcionadas por uma visão de futuro baseada em uma extensão substancial de valores humanos e gerenciais expostos por seus líderes e as habilidades únicas e distintas que a distinguem das demais”.

































Exemplos

Como exemplo, Camillus (1997) cita a FEDEX (Federal Express) que mudou o ambiente regulatório em que atua, fazendo com que o Comitê de Aeronáutica Civil e o Serviço Postal dos EUA, ambos modificassem suas instâncias para acomodar as mudanças, de certa forma, impostas pela FEDEX.

Em adição, Hamel e Prahalad (2005) exemplificam a visão estratégica através de uma disputa por liderança, como é o caso da Canon que primeiro buscou conhecer os produtos da Xerox, licenciando tecnologia para criar produtos para ganhar experiência de mercado, investindo em P&amp;D e licenciando para outros fabricantes para se financiar, para então entrar em mercados que a Xerox era fraca e continuar crescendo.

No mercado brasileiro, temos o exemplo da Natura, que iniciou no mercado de cosméticos utilizando-se de uma estratégia de vendas porta a porta, similar ao da então líder multinacional Avon. Porém, sua capacidade de crescimento se baseia em sua habilidade de criar produtos diferenciados e inovadores, promovendo uma liderança nacional e a tornando uma referência mundial, devido ao impacto no ambiente em que atua.

Estratégia: de um plano imutável à um caminho flexível e transformacional para as empresas

Esse post é uma reflexão sobre o tema empreendedorismo e tem como base principal o texto de Scott Shane “Reflections On The 2010 AMR Decade Award: Delivering On The Promise Of Entrepreneurship As A Field Of Research”, e mais alguns textos que abordam a área com diferentes visões.O texto se preocupa em discutir uma questão central: É factível um campo de pesquisa dedicado a estruturar a arte e ciência de empreender? E essa discussão se desenrola a partir da influência que o artigo original, “The Promise of Entrepreneurship As a Field of Research” publicado por Shane e Venkataraman em 2000 e premiado pela AMR (Academy of Management Review) como Artigo da Década, teve no campo do empreendedorismo.Além disso, busca destacar os conceitos aceitos pelos teóricos e os que têm sido contestados, esclarecendo os pontos abordados de forma superficial e corrigir erros do artigo, ao discutir como o campo evoluiu após uma década de sua publicação. Cabe observar que o texto original foi citado por mais de 2000 artigos, conforme pesquisa realizada no Google Academy.Shane primeiramente relembra as 4 dimensõesdiscutidas no artigo original, que são:<ul><li>Discussão do empreendedorismo como um domínio acadêmico distinto, com sua própria pesquisa e teorias</li></ul><ul><li>Definição de empreendedorismo como um processo e não um evento ou personificação individual</li></ul><ul><li>Discussão sobre a relação entre oportunidades e indivíduos</li></ul><ul><li>Discussão de relações meio-fim, inovação e novas combinações de recursos</li></ul>Campo de Pesquisa Distinto? O texto ressalta que no início dos anos 2000, havia uma falta de paradigma para a área, que contava com uma miscelânea de visões e conceitos amplos e diferenciados. Havia, portanto, uma necessidade de fornecer uma estrutural processual capaz de explicar e prever fenômenos não apontados por outra área de estudo.Um grande obstáculo para esse trabalho era (ou ainda é) justamente o limite tênue entre Empreendedorismo e outras áreas, em especial a Gestão Estratégica. Havia uma falta de consenso sobre as diferenças, uma vez que, segundo alguns críticos, a Gestão estratégica explicaria grande parte do Empreendedorismo.Shane ressalta, porém, que ambas representam dois lados da mesma moeda: Da criação e obtenção de Valor. Entretanto, há a necessidade de claramente identificar as teorias e premissas únicas ao Empreendedorismo. E nesse ponto, os argumentos do artigo original aumentaram a chance de consenso e legitimação do campo de pesquisa, uma vez que passou a ser referência para todos os estudos desde então.Segundo o autor, as principais diferenças entre as duas áreas ocorrem em cinco dimensões: Dimensão - Empreendedorismo X Gestão Estratégica<ul><li>Resultado - Riqueza Social e Satisfação Individual X Performance da Organização</li></ul><ul><li>Organização - Independe X Firma</li></ul><ul><li>Performance - Relativa às alternativas do indivíduo ou grupo X Relativa às outras organizações</li></ul><ul><li>Esforço - Identificar e explorar oportunidades X Desenvolver e manter vantagem competitiva</li></ul><ul><li>Ações - Organizar empresa, parte legal e recursos X Estratégicas</li></ul>Perspectiva processualDentre as dimensões apontadas, é válido destacar a que se refere ao Esforço, pois é a que mais claramente diferencia e é o cerne conceitual das duas áreas. Enquanto a Gestão Estratégica tem um foco no Desenvolvimento e manutenção da vantagem competitiva, o Empreendedorismo se destaca pela Identificação e exploração de oportunidades.O que é Empreendedorismo?Seguindo as dimensões propostas por Shane e que diferenciam as duas áreas de estudo, o Empreendedorismo seria definido conceitualmente, então, como o Processo de Identificação, Avaliação e Exploração de Oportunidades.Embora muitos teóricos associem o Empreendedorismo à Formação de Empresas (definição que passou a se utilizar operacionalmente), Shane ressalta que essa visão pode limitar o campo de estudo. A Formação de uma Empresa, portanto, seria uma das formas que o indivíduo pode escolher para explorar uma oportunidade identificada.Para Shane, o Empreendedorismo não é fruto somente de características de um indivíduo, mas um processo que pode, entretanto, não ser uma sequência planejada, ordenada e aplicável a todos indivíduos e situações. Suas etapas podem ocorrer de forma não intencionalmente deliberada pelo indivíduo ou até em paralelo.Porém, ele destaca que há ainda muito que explorar no campo de pesquisa sobre:• Como um indivíduo identifica uma oportunidade, cria uma ideia de negócio e a avalia.• Como a formulação da ideia e a dificuldade e risco inerente em buscar a oportunidade influenciam na decisão de explorá-la.Ligação entre Indivíduo e OportunidadeO argumento do texto original deixa clara a importância da oportunidade que será explorada e não somente do indivíduo. E introduz o conceito de Oportunidades Empreendedoras, que são aquelas em que novos bens, serviços, materiais primários e métodos de organização têm a possibilidade de ser introduzidos e vendidos em valor maior que seu custo de produção.É destacada, ainda, a questão do foco excessivo existente no meio a respeito das características individuais que, segundo Shane, ainda são superestimadas. O núcleo central do empreendedorismo é a exploração de oportunidades, mesmo que a geração de lucro não ocorra de fato e que se tenha um empreendedor mal sucedido.Influência do ambienteFatores objetivos como avanço científico, mudanças políticas, regulatórias, demográficas e sociais, tornam possível a introdução de novas e potenciais combinações rentáveis de recursos. O artigo original teve um foco no empreendedorismo como atividade em si, fruto de um pensamento individual a respeito de alguma oportunidade identificada, pois na época muita atenção estava voltada para influência das condições do ambiente.Relações meio-fim, inovação e recombinaçãoO Empreendedorismo envolve a criação de novas ou levemente diferentes relações meio-fim (método para alcançar resultado), ao recombinar os recursos. A Inovação ocorre ao recombinar recursos deforma diferenteque outros fazem, mesmo não sendo uma ideia ou área de negócio nova.Em adição, Shane destaca o Papel do Lídercomo peça chave para a exploração de oportunidades, através da habilidade de combinar os recursos para realizar todo o potencial que a organização possui.Empreendedorismo EstratégicoSeguindo na linha oposta à de Shane, que buscava dissociar o Empreendedorismo da Gestão estratégica, Hitt et al introduziram o conceito de Empreendedorismo Estratégico (no artigo Strategic Entrepreneurship: Creating Value for Individuals, Organizations, and Society - 2011).Esse conceito busca combinar a contribuição das duas áreas para a formação de um novo campo de estudo, uma vez que objetivo comum é a criação de valor.O foco das organizações seria na manutenção da vantagem competitiva em conjunto com a exploração de novas oportunidades.Através do Empreendedorismo Estratégico, seria possível obter a geração de riqueza para os envolvidos e toda a sociedade, com a busca de vantagem somada à novas oportunidades resultando na criação de valor. Entretanto, a exclusão de um desses fatores poderia levar à ineficiência na organização.Empreendedorismo X GerenciamentoComplementando a ideia de se consolidar o Empreendedorismo como um campo de pesquisa, Fillion, em seu texto “EMPREENDEDORISMO E GERENCIAMENTO: processos distintos, porém complementares”, faz um comparativo com o Gerenciamento, destacando os aspectos da evolução de uma Formação Empreendedora e como estes se confundem com o ensino da Gestão.Fillion estabelece uma série de características que diferenciam as duas áreas e que o Empreendedorismo precisa de um ensino diferenciado e direcionado para o perfil específico do empreendedor.Embora se possa questionar se o Empreendedorismo e suas características podem ser ensinados, o fato é que um crescente número de cursos de extensão e disciplinas em cursos universitários está sendo disponibilizado, conforme matéria da Exame sob o título “<a href="http://exame.abril.com.br/pme/noticias/empreendedorismo-ganha-espaco-nas-universidades">Empreendedorismo ganha espaço nas universidades</a>”.A matéria destaca o programa do Sebrae, iniciado em 2010 com seis instituições conveniadas, que foi ampliado para catorze universidades através de quatro iniciativas opcionais: criação de uma disciplina de empreendedorismo; utilização de uma ferramenta virtual de ensino; estímulo a pesquisas na área; e licenciamento para as escolas utilizarem a metodologia Sebrae.O programa beneficiará cerca de dezesseis mil alunos.ConclusãoA discussão sobre o Empreendedorismo, as características do Empreendedor, a delimitação do campo de estudo, entre outros aspectos, é bastante controversa, porém obteve um grande avanço nos últimos anos, sobretudo a partir do texto de Shane e Venkat.Sendo assim, seja através de uma formação empreendedora ou de um autodesenvolvimento profissional, bem como do ferramental disponível a respeito, é importante se conhecer as características e o processo de empreender, com o intuito de maximizar a chance de sucesso na exploração de oportunidades empreendedoras.

Quem é o verdadeiro gerente de projetos?

Júnior Rodrigues

Consórcio: aprenda a usá-lo para atingir suas metas, com Alysson Tosin | Café com ADM 472

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