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Com o aumento de empresas que cada vez mais orientam suas atividades por projetos e com a conscientização sobre a necessidade de se utilizar padrões ou metodologias para gerenciá-los, um número crescente de profissionais se interessa pela área, buscando certificações ou pós-graduações, a fim de se especializar no tema e aproveitar as oportunidades de trabalho que surgem.
Da mesma forma, existem muitas pessoas que se dizem gerentes de projetos, mas não tem formação alguma na área, não sabem diferenciar PMI® de PMBoK®, não possuem as competências necessárias, bem como o devido conhecimento teórico e aplicado. Não basta também saber utilizar softwares simples ou elaborados. Gerenciar projetos é muito mais do que isso.
Conhecimentos
Gerenciar projetos qualquer pessoa pode, desde os mais simples até os mais complexos. Basta ser designado para isso! Mas gerenciar projetos efetivamente é executar a capacidade de gestão, através dos processos de planejamento, execução e controle, por meio de práticas, técnicas e ferramentas que se esteja capacitado a utilizar.
E para ser um Gerente de Projeto capaz de conduzir essas ações até o prazo final estipulado, entregando o projeto dentro dos requisitos de custo e qualidade, deve-se ter um conjunto de conhecimentos que vão além de uma metodologia determinada.
Vários profissionais se auto-intitulam Gerente de Projetos por puro modismo ou por obter uma certificação por meio de um curso rápido e ter decorado algum padrão, sem realmente desenvolver as habilidades em gerenciamento na prática, seja momentaneamente ou através de contínuos projetos.
Com relação à carreira, embora não seja uma profissão regulamentada (o MTE já classifica Gerente de Projetos de TI como uma ocupação), ser Gerente de Projetos pode ser encarado como tal. Existem diversas &#8220;profissões&#8221; no mercado, que tem as mesmas particularidades. O profissional especializado e experiente na área tem como objetivo atuar especificamente no gerenciamento de projetos, e essa possibilidade de executar somente essa função vai aumentando conforme aumenta a cultura de projetos nas empresas.
Existem instituições, como o PMI® (Project Management Institute) ou OGC® (Office of Government Commerce, do governo britânico), que fornecem práticas ou padrões que podem ser utilizados pelo profissional, como base para estruturar o gerenciamento a fim de obter sucesso no projeto. Mas isso por si só não basta, se o gerente não souber aplicar tais conhecimentos e conduzir quem de fato faz os projetos funcionarem: AS PESSOAS!
Mercado
O mercado, em certos momentos, vê de forma bastante distorcida o que é experiência ou conhecimento, principalmente os selecionadores que, sem conhecimento algum do que está sendo requerido, dão mais valor a uma sopa de letrinhas do que a especialização do profissional. Estes, exigem que o candidato possua uma certificação (sem saber o que estão exigindo) e acabam eliminando alguém que realmente conhece do assunto ou que poderia desempenhar melhor a função.
Não é o caso de desmerecer as certificações, pois elas são balizadores e mostram que o profissional sabe a respeito do tema (ou decorou para uma prova!). O que se questiona é a super-valorização dada a um amontoado de letras que muitas das vezes não se traduz em conhecimento prático algum.
Há um ponto que deveria ser destacado. Com toda essa visão mais ampla a respeito do Gerenciamento de Projetos no país, o mercado ainda tem seu conhecimento reduzido ao PMI®, que é a mais conhecida mas não é a a única instituição na área. Faz-se necessário abrir a caixa de pensamento de quem está restrito a essa linha de conhecimento, através de padrões como IPMA®(International Project Management Association) ou PRINCE2®(PRojects IN a Controlled Environment, metodologia da OGC®), que fornecem outras visões da área.
Obviamente, as boas práticas agrupadas no Guia PMBoK® são o resultado de anos (muitos!) de experiências acumuladas em gerenciamento de projetos, assim como os cursos de pós-graduação (cada um com sua qualidade) em sua grande maioria tomam-no como base para a formulação de suas respectivas grades curriculares.
Formação
Justamente para nortear e padronizar as melhores práticas é que o guia foi criado, passível de adequação para cada realidade de cada projeto. Está em constante evolução e seus pontos de melhoria são acertadamente levantados por profissionais experientes ou por outros institutos. O PMI® não é o supra-sumo e o Guia PMBoK® não é a bíblia. Mas, com suas vantagens e desvantagens, é um dos padrões mais aceitos no mundo e isso não se pode negar.
Já cursar uma pós-graduação (MBA) em Gerenciamento de Projetos é uma ótima opção, para se adquirir conhecimento através dos professores e das experiências trocadas. E tais conhecimentos adquiridos capacitam muito mais o profissional do que somente a certificação sem nenhuma experiência. Mas o mercado tende a valorizar mais as certificações.
Isso ocorre muito em função do desconhecimento do que é o Gerenciamento de Projetos, tanto pelas empresas como por boa parte dos profissionais. Mesmo em áreas que tendem a ser mais projetizadas, como TI e Construção, há uma confusão enorme quanto ao tema. Há exemplos de profissionais que já pensaram em cursar um MBA na área, mas que optaram por outro mais amplo na área de gestão e depois fazer um cursinho para obter a certificação PMP®.
Há de se discordar da ideia de que um MBA amplo em gestão juntamente com um preparatório para o PMP® seja mais produtivo e prepare melhor um gerente de projetos do que um MBA em Gerenciamento de Projetos, pois o que está se levantando é a especialização na área e não de um ganho de conhecimentos gerenciais em termos gerais.
MBA´s
Um outro fato polêmico é que aqui no Brasil adaptou-se erroneamente a palavra MBA (Master in Business Administration, que designa os mestrados em administração no exterior e correspondem aos mestrados profissionais no Brasil), generalizando esse termo para toda e qualquer pós-graduação lato sensu, fazendo com que alguns profissionais mais graduados desmereçam os cursos que fazem uso dessas três letras e, no caso, a qualidade dos que se referem a Gerenciamento de Projetos.
Mas esse fato não desmerece os cursos que usam essa estratégia da marketing ou de valorização do seu nome. Isso é questão de mercado somente. E, embora algumas pessoas não façam distinção entre ter uma titulação de mestre ou de um &#8220;simples&#8221; especialista, quem se aventura a cursar quaisquer dessas opções, sabe bem o que está fazendo e o que vai obter.
MBA é lato sensu. Mestrados acadêmicos ou profissinais são stricto sensu. Existem excelentes professores nos MBAs, vários muito bem reconhecidos no mercado e que fazem um perfeito alinhamento de suas disciplinas com o gerenciamento de projetos, fornecendo experiências e permitindo a troca de conhecimentos. O uso da palavra MBA é um fator cultural no Brasil e só os desavisados podem crer que se trata de um Master in Business Administration.
É certo que educação no país virou comércio e isso está instalado em quaisquer das instituições aqui existentes (salvo onde o conhecimento é o foco, como nos mestrados e doutorados). Mas, o fato de serem supostamente produtos de marketing, pode-se levar, erroneamente, a rotular esses cursos ou desmerecê-los em sua totalidade. Ora, se 99,9% dos cursos usam MBA no nome e isso dá um status a mais, porque não um curso poderia fazer uso disso?
O Gerente – Conhecimento + Experiência
Para quem é formado na área de Administração, sabe que ser gerente não é algo que se aprende nos livros ou nas cadeiras, sejam de uma graduação ou de uma pós. O que se transmite são os conhecimentos e ferramentas para tal, que, devidamente aplicados, permitem o profissional executar seu trabalho adequadamente. Da mesma forma que um MBA ou certificado não faz de um profissional um verdadeiro Gerente de Projetos!
A melhor utilização de boas práticas vai ser aquela que o profissional e a empresa dispuserem e sua aplicação será efetiva se for devidamente adequada a realidade do projeto, e não seguindo uma &#8220;cartilha&#8221; pronta e imutável! É um desenvolvimento contínuo. Quanto mais se conhece mais se descobre que se tem a aprender.
É preciso algum conhecimento prático para, pelo menos, saber o que está sendo feito ou falado. Mas não se pode afirmar que o conhecimento tácito seja mais importante que o explícito. Ambos são igualmente importantes. Pode-se gerenciar projetos sem estudo algum, somente fazendo uso da experiência adquirida ou observada na atuação dos demais.
Entretanto, há uma ação coordenada e/ou planejada adequadamente? Ou quem aprendeu em um curso ou leu nos livros, saberá lidar com as dificuldades do dia-a-dia, com o inesperado? Creio que em nenhuma das duas situações o desempenho será satisfatório. Somente com a combinação desses dois pólos podemos ter um desempenho mais próximo da excelência.
As pessoas
Dificilmente se encontrará um ambiente onde o Gerente de Projetos será o todo-poderoso, mesmo em ambientes projetizados. Este deve ter o jogo de cintura necessário para articular o uso dos recursos com as áreas funcionais e técnicas, bem como fazer bom uso de sua equipe.
Enfim, o verdadeiro Gerente de Projetos não é somente aquele que possui uma formação, certificação ou que já tenha ficado à frente de algum projeto. Mas sim, é aquele que sabe usar adequadamente sua experiência, seus conhecimentos e técnicas para conduzir AS PESSOAS, que são quem realmente fazem o projeto acontecer.

Quem é o verdadeiro gerente de projetos?

Quem é o profissional que atua no Gerenciamento de Projetos e quais os aspectos relativos ao mercado de trabalho, certificações e especializações na área, a fim de se desenvolver um conjunto de conhecimentos, técnicas e habilidades pessoais inerentes para se obter o melhor desempenho.

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Segundo Serban e Luan (apud Brewer &amp; Brewer; Gestão do Conhecimento, Gestão dos Recursos Humanos e Educação Superior: um modelo teórico, 2010) há cinco fatores para esse crescimento da importância da Gestão do Conhecimento nas organizações:
<ul style="text-align:justify;"><li>a sobrecarga de informação e caos</li>
<li>o congestionamento de informação</li>
<li>informação, segmentação e especialização de habilidades</li>
<li>a mobilidade e rotatividade da força de trabalho</li>
<li>competição</li>
</ul>Entretanto, o conhecimento é um ativo intangível, e sua gestão visa estimular e facilitar a troca, o uso, a criação e a documentação na organização. Isso ocorre através do incentivo ao compartilhamento, a fim de que toda experiência válida possa ser acessada e aplicada nas atividades de todos, elevando a produtividade (Brewer &amp; Brewer, 2010).
Por outro lado, Weick &amp; Westlet (Aprendizagem Organizacional: Confirmando um oximoro, 2004) abordam o tema da Aprendizagem Organizacional, como um misto de Exploração e da Ação de tirar vantagem, na dicotomia entre aperfeiçoar uma tecnologia existente e a criação de uma nova. Essa reflexão culmina com o conceito de que a “aprendizagem organizacional é a aquisição, sustentação e mudança, mediante ações coletivas, dos significados inseridos nos artefatos culturais da organização” (Cook &amp; Yanow, apud Weick &amp; Westlet, 2010).
Tanto o conceito da Gestão do conhecimento quanto da Aprendizagem Organizacional deixam clara a importância do coletivo na disseminação do conhecimento, inovação e significados dentro da organização, em um processo de compartilhamento que visa o desenvolvimento e criação de capacidade dos indivíduos e tecnologias.
O compartilhamento de tais conhecimentos novos sempre se inicia através dos indivíduos, de acordo com Nonaka (A empresa criadora do conhecimento, 2000). O autor apresenta o modelo do Espiral de Conhecimentos, que parte da transferência de conhecimento de um indivíduo para o outro (tácito), que depois é compartilhado com outros (explícito) até se propagar por toda a organização e ser internalizado e inovado por outro indivíduo, iniciando um novo ciclo de compartilhamento dentro da organização.
Para destacar a importância da gestão do conhecimento, Nonaka afirma ainda que “numa economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem competitiva”. Tal importância ocorre devido ao fato de que a inovação é fundamental para uma organização em um ambiente de constante mudança, onde novas formas de trabalho são imperativas para a sobrevivência do negócio.
Um excelente exemplo dessa importância é o caso da Microsoft (Kurt Eichenwald, A Década Perdida, 2012). O autor relata o desencadear dos fatos que fizeram a empresa perder cerca de 50% de valor de mercado, passando de 510 bilhões em 2000 (na época era a mais valiosa do mundo) para 249 bilhões de dólares em 2012 (ficando em 3º lugar).
Eichenwald destaca que a empresa “começou tão ágil, uma máquina de competir liderada por jovens visionários, se transformou numa empresa inchada, sobrecarregada de burocracia, com uma cultura interna que recompensa, involuntariamente, os chefes que asfixiam as ideias inovadoras”.
Tal situação fez com que a empresa perdesse o bonde da história e assistisse de camarote seus concorrentes dominarem o mercado com inovações como um sistema web de busca eficiente (Google), tablets e smartphones com sistemas operacionais modernos (Apple, com iPad, iPhone e iOS; e Google com Android) , redes sociais (Facebook), entre outros.
Dessa forma, a gestão do conhecimento, como forma de compartilhamento e propulsora de novos conhecimentos e de um processo que visa à inovação, se apresenta como uma abordagem proativa e fundamental para os organizações, em face de um ambiente extremamente mutante e incerto.

O conhecimento como vantagem competitiva para as organizações

Wright et al (apud Mintzberg et al, Safari de Estratégia, 2000) definiu estratégia como “planos da alta administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da organização”. Embora seja um conceito amplamente usado, Mintzberg afirma que a definição de estratégia é mais ampla, baseada em cinco itens importantes: 
 - Plano – uma direção, uma estratégia pretendida, um curso de ação

- Padrão – uma consistência de ações, observar estratégia realizada

- Posição – posicionar determinados produtos em determinados mercados, de forma única

- Perspectiva – maneira fundamental de fazer as coisas

- Truque – um blefe, uma manobra para enganar a concorrência.

Sendo assim, o conceito de estratégia se amplia para a capacidade da organização olhar adiante, atenta ao que já foi realizado, observando a posição única em relação ao mercado e a forma como atua internamente, para alcançar seus objetivos sem que os concorrentes a sigam.

Mintzberg destaca ainda a necessidade de se enxergar o todo, citando a evolução da estratégia como um meio prescritivo (com base em planejamento), descritivo (baseado em visão), e, posteriormente, com foco no ambiente externo, para uma concepção transformacional, capaz de lidar e incorporar mudanças estratégicas.





















É necessário, portanto, não basear a estratégia em um planejamento fixo e imutável, mas, sim, flexível, atento e proativo às mudanças no ambiente. A estratégia deve: fixar a direção, mas se adaptar; ter foco, mas com visão periférica; distinguir-se das demais, mas não simplificar; consistente, mas não cega. Corroborando essa visão, Camillus (Mudando o paradigma da gestão estratégica, 1997) afirma que novas formas de organização vêm para explicar a onda transformacional, proativa e ajustada à nova realidade, um contexto de mudanças gigantescas e não contínuas. Esse paradigma vai além da predição e adaptação para criar o futuro, através do estímulo e criação das mudanças.

A importância dessa visão de futuro para a estratégia de organização é destacada por Hamel e Prahalad (Propósito Estratégico, 2005), pois “estabelece uma posição de liderança desejada e o critério que a organização usará para mapear seu progresso”. Esse conceito se baseia na capacidade inovativa e proativa da organização utilizar seus recursos, de forma a desenvolvê-los para encarar os desafios em busca dos objetivos.

























A proposta de Hamel e Prahalad é completamente aceitável, uma vez que vem de encontro aos conceitos descritos por Mintzberg e Camillus sobre a necessidade das organizações serem flexíveis e proativas em face das mudanças, utilizando formas diferentes de organizar suas estruturas para concretizar um objetivo. 

O paradigma da transformação da organização, bem como de sua capacidade de transformar o ambiente em sua volta, é essencial para a sobrevivência das empresas e consecução da estratégia, perante um contexto de mudanças descontínuas.

Dessa forma, para que uma organização tenha sucesso na formulação de sua estratégia, é necessária uma capacidade de criar e dominar novas oportunidades, possuir um conjunto de habilidades diferenciadas e ter uma visão de futuro capaz de influenciar o contexto em que atua.

Esses aspectos são relevantes, tanto no contexto brasileiro quanto internacionalmente, dado o ambiente globalizado e de extrema diversidade em que as empresas atuam. Camillus (1997) destaca ainda a Tecnologia da Informação e Conhecimento necessário, juntamente com a Globalização, como aspectos desafiadores criados pelo ambiente interno das organizações.

Tal conjunto de fatores internos, bem como os aspectos ligados diretamente à estratégia das organizações, estabelecem enormes desafios a sua capacidade de lidar com o contexto transformacional, uma vez que exigem mudanças estruturais extremamente inovadoras.

Segundo Camillus (1997), “Organizações que abraçaram e ilustram poderosamente o paradigma transformacional... são direcionadas por uma visão de futuro baseada em uma extensão substancial de valores humanos e gerenciais expostos por seus líderes e as habilidades únicas e distintas que a distinguem das demais”.

































Exemplos

Como exemplo, Camillus (1997) cita a FEDEX (Federal Express) que mudou o ambiente regulatório em que atua, fazendo com que o Comitê de Aeronáutica Civil e o Serviço Postal dos EUA, ambos modificassem suas instâncias para acomodar as mudanças, de certa forma, impostas pela FEDEX.

Em adição, Hamel e Prahalad (2005) exemplificam a visão estratégica através de uma disputa por liderança, como é o caso da Canon que primeiro buscou conhecer os produtos da Xerox, licenciando tecnologia para criar produtos para ganhar experiência de mercado, investindo em P&amp;D e licenciando para outros fabricantes para se financiar, para então entrar em mercados que a Xerox era fraca e continuar crescendo.

No mercado brasileiro, temos o exemplo da Natura, que iniciou no mercado de cosméticos utilizando-se de uma estratégia de vendas porta a porta, similar ao da então líder multinacional Avon. Porém, sua capacidade de crescimento se baseia em sua habilidade de criar produtos diferenciados e inovadores, promovendo uma liderança nacional e a tornando uma referência mundial, devido ao impacto no ambiente em que atua.

Estratégia: de um plano imutável à um caminho flexível e transformacional para as empresas

Esse post é uma reflexão sobre o tema empreendedorismo e tem como base principal o texto de Scott Shane “Reflections On The 2010 AMR Decade Award: Delivering On The Promise Of Entrepreneurship As A Field Of Research”, e mais alguns textos que abordam a área com diferentes visões.O texto se preocupa em discutir uma questão central: É factível um campo de pesquisa dedicado a estruturar a arte e ciência de empreender? E essa discussão se desenrola a partir da influência que o artigo original, “The Promise of Entrepreneurship As a Field of Research” publicado por Shane e Venkataraman em 2000 e premiado pela AMR (Academy of Management Review) como Artigo da Década, teve no campo do empreendedorismo.Além disso, busca destacar os conceitos aceitos pelos teóricos e os que têm sido contestados, esclarecendo os pontos abordados de forma superficial e corrigir erros do artigo, ao discutir como o campo evoluiu após uma década de sua publicação. Cabe observar que o texto original foi citado por mais de 2000 artigos, conforme pesquisa realizada no Google Academy.Shane primeiramente relembra as 4 dimensõesdiscutidas no artigo original, que são:<ul><li>Discussão do empreendedorismo como um domínio acadêmico distinto, com sua própria pesquisa e teorias</li></ul><ul><li>Definição de empreendedorismo como um processo e não um evento ou personificação individual</li></ul><ul><li>Discussão sobre a relação entre oportunidades e indivíduos</li></ul><ul><li>Discussão de relações meio-fim, inovação e novas combinações de recursos</li></ul>Campo de Pesquisa Distinto? O texto ressalta que no início dos anos 2000, havia uma falta de paradigma para a área, que contava com uma miscelânea de visões e conceitos amplos e diferenciados. Havia, portanto, uma necessidade de fornecer uma estrutural processual capaz de explicar e prever fenômenos não apontados por outra área de estudo.Um grande obstáculo para esse trabalho era (ou ainda é) justamente o limite tênue entre Empreendedorismo e outras áreas, em especial a Gestão Estratégica. Havia uma falta de consenso sobre as diferenças, uma vez que, segundo alguns críticos, a Gestão estratégica explicaria grande parte do Empreendedorismo.Shane ressalta, porém, que ambas representam dois lados da mesma moeda: Da criação e obtenção de Valor. Entretanto, há a necessidade de claramente identificar as teorias e premissas únicas ao Empreendedorismo. E nesse ponto, os argumentos do artigo original aumentaram a chance de consenso e legitimação do campo de pesquisa, uma vez que passou a ser referência para todos os estudos desde então.Segundo o autor, as principais diferenças entre as duas áreas ocorrem em cinco dimensões: Dimensão - Empreendedorismo X Gestão Estratégica<ul><li>Resultado - Riqueza Social e Satisfação Individual X Performance da Organização</li></ul><ul><li>Organização - Independe X Firma</li></ul><ul><li>Performance - Relativa às alternativas do indivíduo ou grupo X Relativa às outras organizações</li></ul><ul><li>Esforço - Identificar e explorar oportunidades X Desenvolver e manter vantagem competitiva</li></ul><ul><li>Ações - Organizar empresa, parte legal e recursos X Estratégicas</li></ul>Perspectiva processualDentre as dimensões apontadas, é válido destacar a que se refere ao Esforço, pois é a que mais claramente diferencia e é o cerne conceitual das duas áreas. Enquanto a Gestão Estratégica tem um foco no Desenvolvimento e manutenção da vantagem competitiva, o Empreendedorismo se destaca pela Identificação e exploração de oportunidades.O que é Empreendedorismo?Seguindo as dimensões propostas por Shane e que diferenciam as duas áreas de estudo, o Empreendedorismo seria definido conceitualmente, então, como o Processo de Identificação, Avaliação e Exploração de Oportunidades.Embora muitos teóricos associem o Empreendedorismo à Formação de Empresas (definição que passou a se utilizar operacionalmente), Shane ressalta que essa visão pode limitar o campo de estudo. A Formação de uma Empresa, portanto, seria uma das formas que o indivíduo pode escolher para explorar uma oportunidade identificada.Para Shane, o Empreendedorismo não é fruto somente de características de um indivíduo, mas um processo que pode, entretanto, não ser uma sequência planejada, ordenada e aplicável a todos indivíduos e situações. Suas etapas podem ocorrer de forma não intencionalmente deliberada pelo indivíduo ou até em paralelo.Porém, ele destaca que há ainda muito que explorar no campo de pesquisa sobre:• Como um indivíduo identifica uma oportunidade, cria uma ideia de negócio e a avalia.• Como a formulação da ideia e a dificuldade e risco inerente em buscar a oportunidade influenciam na decisão de explorá-la.Ligação entre Indivíduo e OportunidadeO argumento do texto original deixa clara a importância da oportunidade que será explorada e não somente do indivíduo. E introduz o conceito de Oportunidades Empreendedoras, que são aquelas em que novos bens, serviços, materiais primários e métodos de organização têm a possibilidade de ser introduzidos e vendidos em valor maior que seu custo de produção.É destacada, ainda, a questão do foco excessivo existente no meio a respeito das características individuais que, segundo Shane, ainda são superestimadas. O núcleo central do empreendedorismo é a exploração de oportunidades, mesmo que a geração de lucro não ocorra de fato e que se tenha um empreendedor mal sucedido.Influência do ambienteFatores objetivos como avanço científico, mudanças políticas, regulatórias, demográficas e sociais, tornam possível a introdução de novas e potenciais combinações rentáveis de recursos. O artigo original teve um foco no empreendedorismo como atividade em si, fruto de um pensamento individual a respeito de alguma oportunidade identificada, pois na época muita atenção estava voltada para influência das condições do ambiente.Relações meio-fim, inovação e recombinaçãoO Empreendedorismo envolve a criação de novas ou levemente diferentes relações meio-fim (método para alcançar resultado), ao recombinar os recursos. A Inovação ocorre ao recombinar recursos deforma diferenteque outros fazem, mesmo não sendo uma ideia ou área de negócio nova.Em adição, Shane destaca o Papel do Lídercomo peça chave para a exploração de oportunidades, através da habilidade de combinar os recursos para realizar todo o potencial que a organização possui.Empreendedorismo EstratégicoSeguindo na linha oposta à de Shane, que buscava dissociar o Empreendedorismo da Gestão estratégica, Hitt et al introduziram o conceito de Empreendedorismo Estratégico (no artigo Strategic Entrepreneurship: Creating Value for Individuals, Organizations, and Society - 2011).Esse conceito busca combinar a contribuição das duas áreas para a formação de um novo campo de estudo, uma vez que objetivo comum é a criação de valor.O foco das organizações seria na manutenção da vantagem competitiva em conjunto com a exploração de novas oportunidades.Através do Empreendedorismo Estratégico, seria possível obter a geração de riqueza para os envolvidos e toda a sociedade, com a busca de vantagem somada à novas oportunidades resultando na criação de valor. Entretanto, a exclusão de um desses fatores poderia levar à ineficiência na organização.Empreendedorismo X GerenciamentoComplementando a ideia de se consolidar o Empreendedorismo como um campo de pesquisa, Fillion, em seu texto “EMPREENDEDORISMO E GERENCIAMENTO: processos distintos, porém complementares”, faz um comparativo com o Gerenciamento, destacando os aspectos da evolução de uma Formação Empreendedora e como estes se confundem com o ensino da Gestão.Fillion estabelece uma série de características que diferenciam as duas áreas e que o Empreendedorismo precisa de um ensino diferenciado e direcionado para o perfil específico do empreendedor.Embora se possa questionar se o Empreendedorismo e suas características podem ser ensinados, o fato é que um crescente número de cursos de extensão e disciplinas em cursos universitários está sendo disponibilizado, conforme matéria da Exame sob o título “<a href="http://exame.abril.com.br/pme/noticias/empreendedorismo-ganha-espaco-nas-universidades">Empreendedorismo ganha espaço nas universidades</a>”.A matéria destaca o programa do Sebrae, iniciado em 2010 com seis instituições conveniadas, que foi ampliado para catorze universidades através de quatro iniciativas opcionais: criação de uma disciplina de empreendedorismo; utilização de uma ferramenta virtual de ensino; estímulo a pesquisas na área; e licenciamento para as escolas utilizarem a metodologia Sebrae.O programa beneficiará cerca de dezesseis mil alunos.ConclusãoA discussão sobre o Empreendedorismo, as características do Empreendedor, a delimitação do campo de estudo, entre outros aspectos, é bastante controversa, porém obteve um grande avanço nos últimos anos, sobretudo a partir do texto de Shane e Venkat.Sendo assim, seja através de uma formação empreendedora ou de um autodesenvolvimento profissional, bem como do ferramental disponível a respeito, é importante se conhecer as características e o processo de empreender, com o intuito de maximizar a chance de sucesso na exploração de oportunidades empreendedoras.

Empreendedorismo como campo de estudo

Agosto de 2026 marca os 50 anos da morte do ex-presidente Juscelino Kubitschek. É momento, portanto, de o país reverenciar a memória desse que foi um dos maiores – senão o maior – estadista da história do Brasil.Mais de seis décadas após ter concluído o mandato na Presidência da República (1956-1961) seu legado permanece intacto, graças à seriedade, coragem, competência e visão estratégica com as quais transformou o país.JK assumiu em um período politicamente conturbado, porém não se afastou de seu ideal de promover o desenvolvimento econômico e social em ritmo acelerado, priorizando a eliminação dos gargalos da economia. Para tanto, debruçou-se sobre metas que deveriam ser definidas e implementadas em estreita harmonia entre si, de que modo que os investimentos em determinados setores pudessem se refletir positivamente na dinâmica de outros.&nbsp;A chave do sucesso da gestão JK foi o Plano Nacional de Desenvolvimento, ou Plano de Metas, conjunto de objetivos a serem atingidos nos cinco anos de seu mandato, ao qual se acresceu a construção da nova capital federal, Brasília, pensada como vetor de desenvolvimento do Centro-Oeste e também, através da lei 3.173 de 06.06.1957, criou a Zona Franca de Manaus buscando o desenvolvimento da Amazonia e mostrando sua preocupação estratégica com a interiorização do desenvolvimento. &nbsp;Como espinha dorsal do plano, alocou os recursos financeiros em três áreas prioritárias – energia, transporte e infraestrutura – e assim criou as condições para a transformação do país.&nbsp;Nos cinco anos do governo JK, o Brasil viu seu PIB crescer, em média, mais de 8% ao ano (o mesmo desempenho admirado da China de hoje) e cerca de 52% acima da média mundial à época (hoje estamos 36% abaixo da média mundial, ladeira abaixo). Nesse período, a produção industrial nacional cresceu 80%, alavancando a transformação estrutural da economia. Brasília, mais que o centro do poder, impulsionou o Centro-Oeste, região mais expressiva do agronegócio que hoje responde por 26% do PIB nacional, 49% do total das exportações brasileiras e 119% do saldo da balança comercial brasileira. Tudo semeado no Governo JK e sendo colhido até hoje.Juscelino não foi um político de promessas, mas um gestor de realizações. Das 31 metas de seu Plano, mais de 80% foram cumpridas integralmente. O slogan “Cinco décadas em cinco anos” não foi mera retórica.Depois do governo Juscelino, o Brasil passou pela ditadura militar de mais de duas décadas, se redemocratizou, enfrentou períodos de irrefreada inflação, teve dois presidentes da República afastados do cargo por impeachment, instituiu a reeleição para cargos do Executivo, superou desafios, mas os governantes das últimas décadas não assimilaram as lições deixadas por JK.As desigualdades regionais se acentuaram. O país cresce menos do que a taxa média mundial e sua renda per capita ocupa a 74ª posição do planeta. Os indicadores sociais mostram uma triste realidade. O IDH (Índice de Desenvolvimento Humano) caiu da 73ª posição em 2002 para o atual 84º lugar e no coeficiente Gini, que mede a distribuição de renda, o Brasil é o sétimo pior país, estagnado há décadas entre as 10 nações mais mal avaliadas. Na Educação, estamos entre a 67ª e 74ª posição em Matemática, segundo o PISA, em ranking de 81 países. Ocupamos apenas a 30ª posição no IRBES (Índice de Retorno de Bem-Estar à Sociedade), com altíssima carga tributária e péssima retribuição em serviços públicos essenciais.Campeão o Brasil é apenas na vergonhosa estatística de homicídios intencionais, registrando 33 mil mortes por ano. Além disso, levantamento da Transparência Internacional mostra que há 106 países com setor público mais honesto que o brasileiro. Em 2002, eram apenas 45, o que evidencia a degradação ética e de honestidade em nosso país. A corrupção se instalou de vez e, com ela, o equivalente entre 2,5% a 4% do PIB escorre pelo ralo todos os anos (FGV-IBRE).Certamente, não é esse o país que JK imaginou. Tampouco é a nação que os brasileiros merecem. Juscelino fez a sua parte. Falta seguirem seu exemplo.&nbsp;*Samuel Hanan é engenheiro com especialização nas áreas de macroeconomia, administração de empresas e finanças, empresário, e foi vice-governador do Amazonas (1999-2002). Autor dos livros “Brasil, um país à deriva”, “Caminhos para um país sem rumo” e “Amazônia Brasileira, preservar para viver, responsabilidade mundial”. Site:&nbsp;https://samuelhanan.com.br&nbsp;

JK, o exemplo que a morte não sepultou

A advocacia empresarial está deixando de ser organizada exclusivamente em torno de processos, pareceres e horas faturáveis. A combinação entre Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial está deslocando o centro da atividade jurídica para algo mais amplo: a capacidade de transformar informação jurídica em decisão empresarial de qualidade.Para empresas, isso muda a pergunta fundamental. Já não basta saber se determinada conduta é juridicamente possível. É preciso compreender quanto custa decidir, quanto tempo a decisão consome, quais riscos produz, quem precisa compreendê-la e como convertê-la em uma ação operacionalmente executável. A tecnologia acelera esse movimento, mas também aumenta o preço do erro.Da advocacia artesanal à advocacia orientada por sistemasA advocacia tradicional foi construída sobre uma lógica predominantemente artesanal: o advogado recebe um problema, pesquisa, interpreta a norma, produz uma peça ou opinião e entrega uma resposta ao cliente. Esse modelo continua indispensável para questões complexas, mas encontra limitações quando o departamento jurídico precisa administrar milhares de contratos, demandas repetitivas, documentos, indicadores, fluxos de aprovação e riscos simultaneamente.É nesse espaço que surge o Legal Operations, compreendido como uma abordagem de gestão das operações jurídicas baseada em processos, tecnologia, dados, métricas, governança e integração com as demais áreas da organização.O Legal Design, por sua vez, enfrenta outro problema: o conhecimento jurídico frequentemente é produzido em uma linguagem que dificulta sua utilização por quem precisa tomar decisões. Contratos extensos, políticas internas, pareceres e fluxos regulatórios podem ser juridicamente corretos e, ainda assim, administrativamente ineficientes.A Inteligência Artificial acrescenta uma terceira dimensão. Ela permite pesquisar, classificar, resumir, comparar, estruturar e produzir informação jurídica em velocidade anteriormente difícil de alcançar. Mas velocidade não equivale a confiabilidade.A Ordem dos Advogados do Brasil já reconheceu institucionalmente essa transformação. Em 2024, o Conselho Federal aprovou recomendação específica sobre o uso de IA generativa na prática jurídica, ressaltando a necessidade de observância do Estatuto da Advocacia, do Código de Ética, da LGPD e de outros parâmetros aplicáveis. &nbsp;Em 2026, a OAB avançou para um Plano Nacional de Integração da Inteligência Artificial na Advocacia, acompanhado de iniciativas voltadas à capacitação, governança e segurança tecnológica.O movimento também alcançou diretamente a agenda institucional de Legal Ops e controladoria jurídica dentro da própria OAB.O verdadeiro problema não é substituir o advogadoExiste uma tese sedutora segundo a qual a IA substituirá parte significativa do trabalho jurídico. Existe também a tese oposta, segundo a qual a singularidade do raciocínio jurídico tornaria a tecnologia apenas uma ferramenta auxiliar.Ambas são insuficientes.A primeira confunde automatização de tarefas com substituição da responsabilidade profissional. A segunda subestima a capacidade da tecnologia de alterar profundamente a estrutura econômica da prestação de serviços jurídicos.A contribuição de Herbert Simon para a compreensão da racionalidade limitada é especialmente útil nesse ponto: decisões organizacionais não são tomadas em condições de informação perfeita. O problema empresarial frequentemente não é ausência de inteligência, mas excesso de informação, restrição temporal e incapacidade de processar todas as variáveis relevantes.A IA pode reduzir parte desse custo cognitivo. Não elimina, porém, a necessidade de julgamento.Daniel Kahneman demonstrou, em Thinking, Fast and Slow, como processos cognitivos rápidos podem produzir decisões eficientes, mas também erros sistemáticos. Na advocacia algorítmica, o risco ganha uma camada adicional: a organização pode atribuir aparência de objetividade a uma resposta produzida por uma máquina.É aqui que surge a primeira grande tensão: quanto mais eficiente se torna a produção de informação jurídica, maior pode ser a necessidade de governança sobre essa informação.Legal Design como infraestrutura de decisãoLegal Design não deve ser reduzido a tornar documentos "bonitos".Seu valor empresarial está em diminuir a distância entre norma, compreensão e comportamento.Um contrato pode ser juridicamente sofisticado e operacionalmente ruim. Uma política de compliance pode possuir dezenas de páginas e não alterar nenhuma conduta. Um parecer pode demonstrar excelência dogmática e, entretanto, deixar o diretor executivo sem saber qual decisão tomar.O Legal Design procura inverter essa lógica.Em vez de perguntar apenas "como escrever juridicamente melhor?", pergunta-se: como estruturar a informação jurídica para que a pessoa correta compreenda o risco e consiga agir corretamente?Essa mudança aproxima o Direito da ciência comportamental. Se indivíduos possuem atenção limitada, sofrem com excesso de informação e recorrem a heurísticas para decidir, a arquitetura da informação jurídica passa a integrar a própria arquitetura de governança.Nesse sentido, uma cláusula contratual não é apenas texto. É uma interface decisória.Um fluxo de aprovação não é apenas procedimento administrativo. É mecanismo de controle de risco.Um dashboard jurídico não é apenas representação gráfica. É instrumento de alocação de atenção gerencial.A IA cria produtividade, mas também cria uma nova superfície de riscoA utilização empresarial de IA jurídica exige uma arquitetura de controle.A LGPD estabelece que o tratamento de dados pessoais, inclusive em meios digitais, deve proteger direitos fundamentais de liberdade, privacidade e livre desenvolvimento da personalidade. &nbsp;Para escritórios e departamentos jurídicos, isso ganha especial relevância porque documentos podem conter dados pessoais, informações estratégicas, segredos empresariais e comunicações protegidas por sigilo profissional.O Código de Ética da OAB estabelece que o advogado deve guardar sigilo sobre os fatos conhecidos no exercício profissional, qualificando o sigilo como dever de ordem pública. &nbsp;O Estatuto da Advocacia, por sua vez, atribui responsabilidade ao advogado pelos atos praticados com dolo ou culpa no exercício profissional.Portanto, inserir documentos confidenciais em uma ferramenta de IA sem avaliar arquitetura tecnológica, tratamento de dados, controles de acesso, retenção, finalidade e condições contratuais do fornecedor não é simplesmente uma decisão tecnológica. É uma decisão jurídica e de governança.O problema pode ser resumido em cinco riscos:- risco de confiabilidade, quando a IA produz informação incorreta ou referências inexistentes;- risco de confidencialidade, quando informações protegidas são expostas inadequadamente;- risco regulatório, quando o tratamento de dados ou a utilização tecnológica viola normas aplicáveis;- risco de responsabilidade profissional, quando o resultado automatizado é utilizado sem revisão adequada;- risco decisório, quando gestores confundem velocidade computacional com qualidade jurídica.A própria OAB tem destacado riscos como imprecisão, vieses, exposição de dados e referências inexistentes, reforçando que a utilização de IA não transfere a responsabilidade profissional para a tecnologia.Legal Operations: quando o jurídico passa a ser uma unidade estratégicaA transformação mais profunda talvez não esteja na ferramenta, mas no modo de administrar o departamento jurídico.O Legal Operations introduz uma pergunta que a advocacia tradicional frequentemente evitou: qual é o desempenho operacional da função jurídica?Isso envolve medir, conforme a realidade da organização, indicadores como tempo de resposta, volume de demandas, custo por atividade, cumprimento de prazos, ciclo contratual, reincidência de problemas, distribuição de trabalho, exposição a riscos e qualidade das informações utilizadas pela administração.A consequência é importante.O jurídico deixa de ser percebido apenas como centro de custos ou área de contenção de problemas e passa a participar da arquitetura econômica da empresa.Isso não significa transformar Direito em mera planilha. Significa reconhecer que uma decisão juridicamente correta também precisa ser administrável.A pesquisa de Thomson Reuters e Georgetown Law sobre o mercado jurídico norte-americano de 2025 identificou justamente uma transformação dos modelos de negócios das bancas, impulsionada por mudanças nas expectativas dos clientes, competição e tecnologias baseadas em IA.A síntese: a advocacia empresarial como arquitetura de decisãoA oposição entre tecnologia e advocacia humana é, portanto, uma falsa dicotomia.A tecnologia é especialmente eficiente naquilo que pode ser estruturado, repetido, pesquisado, classificado ou comparado. O advogado permanece essencial naquilo que exige interpretação contextual, julgamento, estratégia, negociação, responsabilidade e compreensão das consequências humanas e institucionais de uma decisão.Michel Foucault mostrou como sistemas de classificação, documentação e observação podem funcionar como instrumentos de organização do poder. Na empresa digital, dados jurídicos e sistemas de IA também reorganizam poder: quem controla a informação passa a influenciar quais riscos são percebidos, quais problemas recebem atenção e quais decisões parecem justificáveis.Por isso, a transformação da advocacia não deve ser medida apenas pelo número de tarefas automatizadas.A questão estratégica é outra: quem controla a arquitetura pela qual a organização transforma informação jurídica em decisão?Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “a verdadeira transformação digital da advocacia não ocorre quando a máquina passa a produzir informação jurídica, mas quando a organização aprende a converter informação jurídica em decisões melhores, mais rápidas e responsáveis.”Essa é a tese que permite superar tanto o tecnofetichismo quanto o conservadorismo profissional.O que empresas e departamentos jurídicos devem fazerA implementação responsável dessa nova advocacia exige, no mínimo:1. Mapear processos jurídicos, identificando tarefas repetitivas, gargalos e atividades de maior valor intelectual.2. Separar automação de julgamento, estabelecendo quais atividades podem ser automatizadas e quais exigem revisão profissional obrigatória.3. Criar governança de IA, com regras sobre ferramentas autorizadas, dados, segurança, revisão humana, documentação e responsabilização.4. Aplicar Legal Design aos processos críticos, especialmente contratos, políticas internas, compliance e comunicação de riscos.5. Construir indicadores de Legal Operations, conectando desempenho jurídico a custos, tempo, risco e resultados empresariais.6. Treinar profissionais jurídicos e gestores, porque a tecnologia sem competência organizacional apenas acelera processos mal desenhados.7. Revisar fornecedores tecnológicos, considerando proteção de dados, confidencialidade, segurança, propriedade intelectual e responsabilidades contratuais.A experiência regulatória do Poder Judiciário brasileiro reforça essa necessidade. A Resolução CNJ nº 615/2025 estabeleceu diretrizes específicas para desenvolvimento, utilização e governança de soluções de IA, incluindo princípios de transparência, não discriminação, devido processo, fundamentação, prestação de contas e responsabilização.Embora o regime seja dirigido ao Judiciário, sua lógica institucional oferece uma lição relevante para a governança empresarial: quanto maior o impacto da tecnologia sobre decisões relevantes, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de supervisão.ConclusãoA advocacia empresarial da economia digital não será definida pela quantidade de documentos que o advogado consegue produzir, mas pela qualidade das decisões que sua estrutura jurídica consegue viabilizar.Legal Design reorganiza a comunicação. Legal Operations reorganiza os processos. A Inteligência Artificial reorganiza a capacidade de processamento. A governança jurídica precisa reorganizar a responsabilidade.A síntese não é uma advocacia sem advogados, nem uma advocacia protegida contra a tecnologia. É uma advocacia na qual tecnologia, processos, dados e julgamento profissional são integrados sob critérios de responsabilidade.O escritório ou departamento jurídico que compreender essa mudança antes dos demais não estará apenas adotando novas ferramentas. Estará redesenhando sua posição dentro da empresa.Na economia digital, a vantagem competitiva do jurídico não estará em produzir mais informação. Estará em reduzir a distância entre informação, compreensão, risco e decisão.

Legal Design, Legal Operations e Inteligência Artificial: a reinvenção da advocacia empresarial na economia digital

A responsabilidade civil da inteligência artificial já deixou de ser uma questão futurista. Sistemas algorítmicos participam de decisões de crédito, seleção de pessoas, publicidade, atendimento, segurança, diagnóstico, gestão de riscos e produção de conteúdo. Quando uma decisão automatizada causa dano, a pergunta jurídica não é apenas quem programou a máquina, mas quem criou, disponibilizou, contratou, supervisionou ou decidiu confiar nela.O problema ganhou dimensão empresarial porque a IA distribui a capacidade de decisão por uma cadeia econômica complexa. Desenvolvedor, fornecedor, integrador, administrador e usuário corporativo podem participar de momentos distintos do mesmo processo causal. A dificuldade jurídica está em transformar essa cadeia tecnológica em uma cadeia inteligível de deveres, riscos e responsabilidades.A tese central deste artigo é que a IA não elimina a responsabilidade humana: ela desloca a responsabilidade para a arquitetura de decisão que permite que a máquina produza efeitos juridicamente relevantes.O fundamento jurídico da responsabilidade por inteligência artificialO Direito brasileiro já dispõe de instrumentos importantes para enfrentar danos relacionados à IA, mesmo antes de um marco legal específico. O Código Civil estabelece, nos arts. 186 e 927, a responsabilidade decorrente do ato ilícito e admite responsabilidade independentemente de culpa quando a atividade, por sua natureza, implicar risco para direitos de terceiros.Isso impede uma conclusão simplista: a ausência de uma lei específica sobre inteligência artificial não significa ausência de responsabilidade.Ao contrário, a questão passa a ser de enquadramento. Dependendo da relação jurídica, podem incidir simultaneamente ou alternativamente regras de responsabilidade civil geral, responsabilidade objetiva pelo risco da atividade, Código de Defesa do Consumidor, proteção de dados pessoais, normas trabalhistas, regulação setorial e deveres contratuais.A LGPD acrescenta uma dimensão particularmente relevante. O art. 20 assegura ao titular o direito de solicitar revisão de decisões tomadas unicamente com base em tratamento automatizado que afetem seus interesses, inclusive em matéria de perfil pessoal, profissional, de consumo e de crédito.Portanto, uma empresa que utiliza IA não administra apenas tecnologia. Administra decisões juridicamente relevantes produzidas ou influenciadas por tecnologia.A verdadeira questão: quem controla o risco?A tese tradicional poderia sustentar que a responsabilidade deve acompanhar aquele que criou o algoritmo. A lógica é intuitiva: quem desenvolve a tecnologia conhece sua arquitetura, seus limites e seus possíveis defeitos.Mas essa solução se torna insuficiente quando o sistema é incorporado a uma operação empresarial completamente diferente daquela para a qual foi originalmente desenvolvido.Um modelo pode ser tecnicamente adequado e, ainda assim, tornar-se perigoso em determinado contexto de utilização. Um sistema concebido para auxiliar decisões pode ser transformado, pela organização, em mecanismo praticamente automático de decisão. Um administrador pode ignorar alertas, alterar parâmetros, alimentar o sistema com dados inadequados ou simplesmente atribuir autoridade excessiva ao algoritmo.Surge, então, a antítese: responsabilizar sempre o desenvolvedor poderia criar uma espécie de irresponsabilidade organizacional do usuário.A solução juridicamente mais consistente exige reconstruir a cadeia causal.O desenvolvedor responde por defeitos relacionados ao desenvolvimento, segurança, informações fornecidas e deveres que lhe sejam juridicamente atribuíveis. O fornecedor ou integrador pode responder por falhas próprias de integração, informação ou segurança. A empresa usuária responde pelos riscos decorrentes da forma como implementa, supervisiona e utiliza a tecnologia. O administrador, por sua vez, pode responder conforme seus próprios deveres legais, contratuais e de gestão, especialmente quando decisões pessoais de governança tenham contribuído para o dano.Não existe, portanto, uma responsabilidade civil abstratamente "da IA". Existe responsabilidade dos agentes humanos e empresariais que estruturam o ambiente no qual a IA produz efeitos.Da responsabilidade pelo código à responsabilidade pela arquitetura de decisãoEssa mudança é decisiva para a Administração.Uma organização tradicionalmente controla processos por meio de pessoas, hierarquias, manuais e controles internos. Com IA, parte da decisão passa a ser incorporada ao sistema tecnológico.O algoritmo pode selecionar candidatos, estabelecer prioridades, identificar suspeitas de fraude, recomendar concessão de crédito, determinar preços ou produzir avaliações de desempenho.A decisão deixa de estar localizada exclusivamente em um indivíduo.Ela passa a existir em uma arquitetura composta por:- dados utilizados para treinamento ou operação;- modelo algorítmico;- parâmetros definidos;- software e integrações;- finalidade empresarial;- supervisão humana;- regras internas;- decisões gerenciais;- ambiente regulatório;- mecanismos de monitoramento.É essa arquitetura que deve se tornar objeto de governança.A União Europeia oferece uma demonstração particularmente expressiva dessa transformação. O AI Act estabelece obrigações específicas para fornecedores e responsáveis pela implantação de sistemas de IA de alto risco, incluindo gestão de riscos, documentação, registros, monitoramento e supervisão humana. Para os responsáveis pela implantação, exige medidas técnicas e organizacionais adequadas e atribuição de supervisão a pessoas com competência, treinamento e autoridade necessários.O modelo europeu é relevante não porque deva ser simplesmente importado pelo Brasil, mas porque revela uma mudança conceitual: governança tecnológica começa a ser tratada como componente da responsabilidade jurídica.O administrador diante da decisão algorítmicaO administrador não se transforma em programador porque utiliza inteligência artificial. Tampouco deve ser responsabilizado automaticamente por qualquer erro produzido por uma ferramenta tecnológica.Entretanto, a delegação tecnológica não equivale à transferência integral da responsabilidade decisória.Se um conselho de administração aprova a utilização de determinado sistema em atividade sensível, se a diretoria determina que suas recomendações serão seguidas automaticamente ou se gestores deixam de implementar mecanismos razoáveis de supervisão, existe uma dimensão organizacional que não pode ser escondida atrás da expressão "foi o algoritmo".Essa conclusão possui forte consequência econômica.A empresa que utiliza IA sem conhecer seus limites pode reduzir custos no curto prazo e aumentar sua exposição jurídica no longo prazo. O ganho de eficiência tecnológica pode ser destruído por indenizações, sanções regulatórias, perda reputacional, litígios, interrupção operacional e deterioração da confiança.A economia da IA, portanto, contém uma equação frequentemente negligenciada: automatizar uma decisão também significa automatizar parte do risco associado a essa decisão.O problema da caixa-preta e a prova do danoUm dos maiores desafios da responsabilidade civil algorítmica está na prova.Em uma decisão humana, o autor do ato pode ser identificado e questionado sobre suas razões. Em sistemas complexos, a cadeia causal pode envolver modelos estatísticos, dados de treinamento, fornecedores externos, componentes de terceiros e parâmetros cuja interação não é intuitivamente compreensível.A própria Comissão Europeia identificou, em sua proposta de Diretiva sobre responsabilidade civil da IA, dificuldades relacionadas à complexidade, autonomia e opacidade dos sistemas, especialmente para vítimas que precisam demonstrar culpa e causalidade. A proposta buscava adaptar as regras probatórias diante dessas características. Ela, contudo, foi posteriormente retirada em 6 de outubro de 2025, de modo que não deve ser tratada como legislação vigente da União Europeia.A experiência europeia continua relevante como laboratório regulatório, mas a cautela é essencial: proposta legislativa não é direito positivo.No Brasil, a questão probatória deverá continuar sendo enfrentada a partir dos instrumentos processuais e materiais disponíveis, sem presumir automaticamente que todo resultado adverso de um algoritmo constitui defeito ou ato ilícito.O novo Marco da Inteligência Artificial brasileiroO debate legislativo brasileiro já avançou significativamente.O PL 2.338/2023 foi aprovado pelo Senado e remetido à Câmara dos Deputados em março de 2025. O texto aprovado contempla, entre outros temas, classificação de riscos, governança, avaliação de impacto, supervisão e responsabilidade civil.O texto legislativo é especialmente importante para as empresas porque procura distribuir deveres entre diferentes participantes do ciclo de vida da IA, aproximando responsabilidade, governança e gestão de riscos.Isso revela uma tendência jurídica importante: a responsabilidade tende a ser menos compreendida como reação posterior ao dano e mais como mecanismo de prevenção estruturada do risco tecnológico.Essa mudança também altera a função do departamento jurídico.O jurídico que apenas examina contratos depois da contratação da ferramenta de IA chega tarde ao problema. A análise deveria começar antes da aquisição ou desenvolvimento do sistema, identificando finalidade, risco, dados utilizados, fornecedores, possibilidade de auditoria, mecanismos de supervisão, incidentes previsíveis e distribuição contratual de responsabilidades.Governança de IA como instrumento de prevençãoPara empresas, uma política racional de governança de inteligência artificial deveria considerar, no mínimo:- identificação dos sistemas utilizados e de suas finalidades;- classificação dos riscos jurídicos e operacionais;- definição clara de responsabilidades internas;- avaliação da qualidade e pertinência dos dados;- supervisão humana proporcional ao risco;- registro de decisões e incidentes relevantes;- auditoria e monitoramento periódico;- mecanismos de revisão e contestação;- controle de fornecedores e terceiros;- cláusulas contratuais sobre responsabilidade, segurança e transparência;- treinamento dos profissionais responsáveis pela operação.A experiência europeia reforça essa direção ao exigir, para sistemas de alto risco, mecanismos de gestão de riscos, documentação, registros, monitoramento pós-mercado e estrutura de responsabilidades da administração.Não se trata de burocratizar a inovação.Trata-se de reconhecer que controle interno é também infraestrutura jurídica da inovação.Um caso hipotético: quando o algoritmo recomenda e o gestor decideImagine uma empresa que utiliza IA para classificar candidatos a determinado cargo. O sistema atribui pontuações e recomenda quais candidatos devem avançar.Depois de algum tempo, identifica-se que determinados grupos recebem sistematicamente avaliações inferiores.A empresa poderia afirmar que o problema pertence exclusivamente ao desenvolvedor.Mas essa resposta seria insuficiente.É necessário investigar quem escolheu o sistema, quem definiu sua finalidade, quais dados foram utilizados, quais testes foram realizados, quais parâmetros foram adotados, quem monitorava resultados, quais alertas existiam e quem decidiu transformar a recomendação algorítmica em critério efetivo de seleção.O ponto jurídico central não está apenas no erro matemático.Está na decisão organizacional de confiar naquele erro possível.A responsabilidade civil como mecanismo de governançaAqui emerge uma distinção que considero fundamental: responsabilidade pela ferramenta e responsabilidade pelo contexto de utilização.O fornecedor pode controlar a arquitetura técnica. A empresa controla o ambiente organizacional. O administrador controla determinadas decisões estratégicas. O usuário pode controlar a inserção de informações e a finalidade concreta.Quanto maior for o poder de controle sobre o risco, maior tende a ser a relevância jurídica desse controle para a análise da responsabilidade, sempre respeitados o regime legal aplicável, a causalidade, o dano e os demais pressupostos da responsabilidade civil.Essa lógica também evita dois extremos perigosos.O primeiro é responsabilizar automaticamente o desenvolvedor por qualquer resultado negativo.O segundo é permitir que empresas utilizem sistemas opacos e atribuam ao algoritmo a função de verdadeiro escudo jurídico.Nenhum dos dois modelos é satisfatório.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, "a responsabilidade algorítmica começa onde a organização decide transformar uma possibilidade tecnológica em uma decisão com efeitos sobre pessoas".O impacto econômico para empresas e gestoresA questão não é meramente jurídica.Uma governança inadequada de IA pode produzir quatro categorias de custo.Custo jurídico: indenizações, litígios, sanções e despesas de defesa.Custo operacional: interrupção de sistemas, correção de modelos, substituição de fornecedores e reconstrução de processos.Custo reputacional: perda de confiança de consumidores, empregados, investidores e parceiros.Custo estratégico: necessidade de abandonar ou redesenhar uma tecnologia que havia sido incorporada à estrutura decisória da organização.Por isso, o cálculo empresarial correto não deve perguntar apenas quanto custa implementar controles de IA.Deve perguntar quanto custa não saber por que uma decisão automatizada foi tomada quando alguém exigir explicações.A responsabilidade como arquitetura de confiançaA grande transformação provocada pela inteligência artificial no Direito Privado não consiste simplesmente em criar uma nova modalidade de dano.O que muda é a estrutura da causalidade.A decisão pode ser produzida por uma cadeia na qual nenhum indivíduo isoladamente controla todo o processo. O Direito, então, precisa abandonar a expectativa de encontrar sempre um único autor visível do dano e passar a examinar a arquitetura de responsabilidades existente entre desenvolvimento, fornecimento, integração, implantação, supervisão e utilização.O debate brasileiro sobre o PL 2.338/2023 demonstra precisamente essa tentativa de construir um regime que combine inovação, proteção de direitos, segurança e responsabilidade.A Administração precisa acompanhar essa transformação antes que os tribunais sejam obrigados a fazê-lo caso a caso.Conclusão: quem decide por meio da IA continua decidindoA inteligência artificial pode executar uma decisão, sugerir uma decisão ou até produzir autonomamente determinado resultado. Mas a organização que escolhe incorporá-la aos seus processos continua responsável por estruturar o ambiente no qual aquela decisão produzirá consequências.O novo paradigma da responsabilidade civil da IA, portanto, não deve procurar uma máquina culpada. Deve identificar quem criou, controlou, distribuiu, aceitou ou deixou de controlar o risco juridicamente relevante.Para empresas, administradores e desenvolvedores, a consequência é objetiva: inteligência artificial deve deixar de ser tratada exclusivamente como ativo tecnológico e passar a ser administrada também como ativo jurídico e fonte potencial de risco institucional.A organização preparada para a economia algorítmica não será necessariamente aquela que utilizar mais IA. Será aquela capaz de demonstrar, quando questionada, quem decidiu utilizá-la, para qual finalidade, sob quais controles, com quais limites e mediante qual estrutura de responsabilidade.Esse é o ponto em que tecnologia deixa de ser apenas eficiência e passa a ser governança.

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