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As transformações tecnológicas e o novo marco regulatório do mercado de trabalho, em todo o mundo, têm provocado o sumiço das carreiras definidas, é o que afirma o economista e sociólogo Gilson Schwartz, diretor da Cidade do Conhecimento da USP e autor do livro As Profissões do Futuro.
Se o futuro das profissões é uma incógnita, sobram pistas quanto ao perfil profissional. Engenheiros de rede não para incrementar a pesca, mas a troca de dados. Especialistas em ensino a distância não por meio do aluno, mas para abrir atalhos até ele. Tecnólogos em criogenia não só para congelar corpos, mas ir fundo nas muitas utilidades das baixas temperaturas. Essas carreiras colocarão mais vagas no mercado de trabalho daqui a alguns anos?
Os aspirantes a futurólogos de carreiras crêem em tempos vindouros difíceis. Só que o futuro já chegou e o sinal é claro: o futuro é aqui e agora, o futuro é o curtíssimo prazo. É preciso acompanhar as tendências e investir constantemente em atualização, afirma Gláucia da Costa Santos, consultora do grupo Catho. 
A regra vale para todas as áreas. O médico que fugir da tecnologia ficará para trás. Engenheiro que não decifrar desejos do consumidor não fará projetos. Empresa que desprezar educador, artista e necessidades sociais será ultrapassada. Mudar de profissão ao longo da vida logo será desejável e mais adiante inevitável. 
Para Gilson Schwartz, a crise da empregabilidade gerou gangues, tribos e galeras entre as quais até a linguagem usada expõe a fragmentação social e a pulverização da juventude. Esse enfrentamento exige políticas econômicas, sociais, culturais, de desenvolvimento local e principalmente educacional. 
A demanda por recursos humanos mais qualificados nas empresas tem impacto sobre o conteúdo da formação dos novos profissionais e requer a modernização da infra-estrutura tecnológica das escolas e dos seus laboratórios. Torna-se importante priorizar os cursos de formação generalista para, em seguida, se fazer o aprofundamento da especialização. No centro do debate há conflitos de interesses entre governos, empresas e sindicatos. 

Amazildo de Medeiros – Analista Organizacional 
Análise – Resumo/Resenha 
Fonte: Revista Brasil &#8211; julho e Educação para a Nova Indústria.

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Hoje se diz que avançamos e descortinamos uma nova fase. Podemos atenuar as luzes do salão para dar lugar um toque de teatralidade corporativa cuja imagem pode deslizar por entre os logotipos das instituições que formam uma só marca e combine com as diretrizes de um Sistema corporativo em crise. A reflexão, o silêncio e a ousadia são pontos importantes que podem, a partir das mudanças, serem absorvidos por uma mensagem de otimismo, segurança e objetividade depois de uma fria dinâmica nos negócios. 
Os grandes executivos responsáveis pelos ajustes administrativos e financeiros à semelhança dos valentes conquistadores – têm diante de si alguns caminhos depois de assentado o pó na estrada. Uma das táticas é enterrar todos os resíduos corporativos. Mussolini é exemplo dessa abordagem. A outra é aquela que Alexandre o Grande preferia: “não corte as cabeças, traga os chefes e soldados vencidos (sem ânimo) para suas fileiras e dê-lhes autoridade para governar; depois é sentar e assistir ao crescimento do império”. 
A valorização do espírito empreendedor de seus executivos incentiva os gerentes e administradores a experimentar novas abordagens para encontrar a melhor fórmula para cada um trabalhar seus resultados, não só na aplicação de diferentes tipos de serviços, mas também, numa abordagem para os negócios, consistente e mais sofisticada. É necessário que todos tenham entendido o que precisam realizar e quando. Para mudar uma cultura corporativa é preciso tirar as pessoas de sua rotina, disse Gary Kusin, CEO da Kinko`s uma das maiores redes de lojas de serviços de cópias e impressão dos Estados Unidos, hoje incorporada à FedEx, com mais de 260 mil empregados em mais de três mil escritórios, em todo o mundo. 
As grandes corporações costumam após realizar as mudanças necessárias, após a crise que abalou todo o mundo, criar no topo das decisões um comitê de gestão estratégica composto pelos principais gestores de cada instituição que representa o sistema corporativo, que se reúnem pelo menos uma vez por semana, para falar sobre estratégia e execução. Se algum problema não pode ser resolvido no nível operacional da instituição, em uma ou duas semanas, no máximo, o comitê executivo consegue chegar a uma solução. 
Está provado que um bom gestor é aquele que não deixa de dar respostas ou soluções a seus executores, não importa o tema, a tomada de decisão será sempre a base de uma gestão eficiente. Não é possível oferecer excelente atendimento a menos que se conte com ótimos empregados - os bravos corações valentes das organizações. É isso que as empresas devem fazer e bem, mas leva algum tempo. 
Amazildo de Medeiros – Analista Organizacional 
Matéria Técnica Análise – Resumo/Resenha 
Fonte: HSM Management 61 março-abril 2007

Corações Valentes

Eu sei que entre a política e a técnica existe uma distância enorme, mas nem por isso elas devem estar desarmonizadas. 
Eu sei que numa organização em que se priorize a política administrativa, é importante ver as coisas com os olhos de águia, porque é pela força do pensamento e pela astúcia nos negócios que se consegue alçar vôos mais altos. 
Eu sei que no mundo dos negócios é necessário astúcia e despreendimento, por isso não deve os negócios estar separados da justiça social. 
Eu sei reconhecer que todos são importantes no contexto de uma organização, embora muita das vezes isso não seja percebido. 
Eu sei que o que é bom numa organização pode não ser bom em outra, nem por isso você deixa de ser um profissional. 
Eu sei que não importa a idade para se aprender. 
Eu sei que a união faz a força e a amizade e compreensão faz a diferença. 
Eu sei que meus porquês são parecidos ou iguais aos dos outros e devem ser entendidos. 
Eu sei que a crítica é importante para o aperfeiçoamento, mas deve ser feita nas horas oportunas para que ela não se torne destruidora. 
Eu sei que cada ambiente é reflexo das pessoas que nele estão. 
Eu sei que é necessário refletir e emanar paz e amor para o ambiente que você vive. 
Eu sei que o amigo não é aquele que passa a mão em sua cabeça, mas aquele que ergue a sua cabeça. 
Eu sei andar em círculos para garantir a estratégia do avanço. 
Eu sei conhecer os porquês da organização para compreender os porquês de cada um que dela faz parte. 
Eu sei que no trabalho não é necessário ser apenas profissional, é preciso saber ser profissional. 
Eu sei perceber que tudo o que parece pode não ser mera coincidência. 
Eu sei que nas horas difíceis os olhos ficam cegos é preciso então, enxergar com o coração. 
Eu sei que os pensamentos passam, os planos se tornam ultrapassados, mas as lembranças boas e marcantes tornam a vida agradável de sentir, de se viver. 
Eu sei que existem mais pessoas que desistem do que pessoas que fracassam. Mas que estar decidido, acima de qualquer coisa, é o segredo do êxito. 
Eu sei que um ano é apenas um tempo, um período, uma data, umas horas, uns minutos, uns segundos, uma vida. 
Eu sei que fiz um acordo de coexistência pacífica com o tempo, nem ele me persegue, nem eu fujo dele e que um dia a gente se encontra. 
São coisas que eu sei....

Coisas que eu sei

<div>Na era do conhecimento, um dos principais desafios das organizações é atrair pessoas de talento. Hoje, praticamente todo o executivo reconhece a importância de ter indivíduos de alta criatividade e capacidade de inovação em sua equipe. Mas apenas atrair talentos não basta. É preciso cultivar um ambiente favorável que inspire os profissionais a atingir todo o seu potencial e gere valor e riqueza para todas as partes interessadas no sucesso da organização. 
Os executivos empreendedores criam projetos, arriscam, revolucionam e fazem diferença no mundo dos negócios. Afinal, todos os recursos e sistemas do mundo são inúteis se não houver gente capacitada para gerenciá-los. Porém, cabe às organizações saber liderar os executivos empreendedores se quiserem desenvolvê-los e aproveitar esse diferencial competitivo. 
O executivo empreendedor quer se sentir seguro para trabalhar de modo independente, sem perder a independência com seu gestor e com a organização. E isso só existe em um ambiente de credibilidade, em que possa acreditar que outras pessoas não utilizarão suas idéias e que seus conhecimentos em conjunto com o de outros indivíduos da organização proporcionarão resultados que não seriam alcançados se ele trabalhasse sozinho. 
As empresas precisam de lideres em todos os níveis, não apenas no topo. As empresas estão se expandindo, se internacionalizando, precisando chegar mais perto de clientes e comunidades. Para tudo isso, são necessários muitos líderes. A idéia do líder sabe-tudo, o cacique, o que decide sozinho, o centralizador, o que tem carisma etc, tudo isso, tende a ficar menos importante diz o administrador e consultor internacional César Souza, que atua nas áreas de marketing, estratégias e recursos humanos - autor do livro Você é o líder de sua vida, Ed. Sextame. 
O verdadeiro líder atualmente, deve ter em mente que comanda pessoas mais competentes que ele. Por isso, a tendência é de recrutar e liderar pessoas melhores que ele e estas o complementarem. O Líder do futuro deve oferecer causas em vez de empregos, formar outros lideres ao invés de seguidores, surpreender pelos resultados e não apenas ficar planejando. 
 </div>

Novo conceito de liderança

O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso



Três economistas acabam de ganhar o maior prêmio da ciência por provar algo que toda empresa estabelecida prefere ignorar: o crescimento econômico é movido pela substituição do que existe pelo que ainda não existe. Em outras palavras, pelo desaparecimento de quem não inova.&nbsp;



A questão não é se esse ciclo vai chegar até o seu mercado. É se, quando chegar, você estará do lado de quem destrói ou de quem é destruído.



Para o mundo acadêmico, foi um reconhecimento histórico. Para quem trabalha com propriedade intelectual, foi a confirmação de algo que já estrutura a prática diária do setor há décadas. Mas vale a pena ler o que os laureados dizem com cuidado — porque há ali uma mensagem que vai além dos manuais de economia e que deveria chegar aos empreendedores brasileiros de forma mais direta do que costuma chegar.



<h2 class="wp-block-heading">O que o Nobel reconheceu, de fato</h2>



A premiação foi dividida em duas contribuições complementares.



Mokyr, da Northwestern University, dedicou décadas a entender por que, após séculos de estagnação econômica, o progresso tecnológico passou a ser constante a partir da Revolução Industrial. Sua resposta aponta para dois fatores indissociáveis: a existência de uma base científica explicativa (não basta a inovação funcionar, é preciso entender por que funciona) e a presença de uma sociedade aberta à mudança, disposta a aceitar a substituição do que já existe pelo que ainda não existe.



Aghion e Howitt, por sua vez, desenvolveram a teoria da destruição criativa. Esta teoria deriva de um conceito originalmente de Schumpeter, mas traduzido por eles em linguagem matemática rigorosa, num modelo publicado em 1992.&nbsp;



A tese central é que o crescimento econômico sustentado ocorre quando novas tecnologias e produtos substituem os antigos em um ciclo permanente. E esse ciclo, embora gere progresso, também produz conflito, porque empresas estabelecidas e grupos de interesse resistem à mudança que os tornaria obsoletos.



O presidente do Comitê do Prêmio foi preciso ao comentar a relevância do trabalho: "precisamos preservar os mecanismos que sustentam a destruição criativa, para que não recuemos à estagnação."



<h2 class="wp-block-heading">A propriedade intelectual como mecanismo de destruição criativa</h2>



Aqui está o ponto em que eu quero jogar luz: o sistema de propriedade intelectual é, estruturalmente, um dos principais mecanismos de suporte à destruição criativa que os laureados descrevem.



A patente, na sua concepção original, é um contrato entre o inventor e a sociedade. O inventor divulga o conhecimento, tornando-o público, explicando por que a solução funciona, exatamente como Mokyr descreve como condição do crescimento sustentável, e recebe em troca um período limitado de exclusividade comercial. Ao fim desse prazo, o conhecimento cai em domínio público e alimenta a próxima geração de inovações.



A marca, por sua vez, cumpre uma função diferente mas igualmente essencial no ciclo: ela permite que o inovador sinalize ao mercado a origem e a qualidade do que oferece, criando a barreira de entrada reputacional que justifica o investimento em diferenciação. Sem essa proteção, a lógica de Aghion e Howitt colapsa — porque ninguém investe em criar o novo se qualquer concorrente pode copiar e oferecer o mesmo produto sem arcar com os custos do desenvolvimento.



O desenho industrial protege a solução estética e funcional que materializa a diferenciação no produto. E o segredo de negócio preserva o conhecimento estratégico que não pode ou não deve ser divulgado, mas que sustenta a vantagem competitiva no período entre a inovação e a consolidação do mercado.



Em conjunto, esses instrumentos formam a base que torna a destruição criativa economicamente viável para quem inova e, portanto, racionalmente atraente como estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito que o Nobel também reconhece</h2>



Mokyr e seus colegas não ignoram a tensão inerente ao processo. Empresas estabelecidas resistem à inovação. Grupos de interesse pressionam contra mudanças regulatórias. Mercados concentrados criam incentivos à estagnação.



Um sistema de PI calibrado inadequadamente pode, paradoxalmente, inibir a própria destruição criativa que deveria suportar. Patentes com escopo excessivamente amplo bloqueiam desenvolvimentos incrementais. Marcas usadas como instrumento de bloqueio, e não de diferenciação, geram litígios que consomem recursos sem criar valor. Segredos industriais mal gerenciados se tornam ativos invisíveis que evaporam junto com os funcionários que os carregam.



A calibragem correta do portfólio de ativos intelectuais de uma empresa não é tarefa automática. Exige estratégia e que o empreendedor entenda o que está protegendo, por que está protegendo e qual é o horizonte de exploração econômica de cada ativo.



<h2 class="wp-block-heading">A lição para o empreendedor brasileiro</h2>



O Brasil ocupa hoje a 27ª posição no ranking global de ecossistemas de inovação, liderando a América Latina. Há startups brasileiras de inteligência artificial entre as 100 mais promissoras do mundo. O ecossistema cresce, e com ele cresce também a exposição a riscos que um portfólio de PI bem construído pode mitigar.



O que o Nobel de 2025 nos diz, lido pela ótica da propriedade intelectual, é simples: inovar sem proteger é participar da destruição criativa como insumo — e não como beneficiário.



A empresa que cria o novo produto, desenvolve a nova metodologia, constrói a nova marca, mas não formaliza esses ativos no sistema de proteção disponível está, na prática, financiando o ciclo de destruição criativa para que outros o capturem.&nbsp;



O conhecimento se torna público sem a contrapartida da exclusividade. A diferenciação se diluí sem a âncora da marca registrada. O método proprietário vira commodity antes que a empresa consiga monetizá-lo.



A lição de Mokyr sobre a Revolução Industrial é bem clara: o crescimento sustentável depende de sociedades que entendam por que as inovações funcionam.&nbsp;



O mesmo princípio vale para os negócios: o empreendedor que entende o que torna seu negócio único, e que constrói camadas de proteção jurídica sobre esse conhecimento, está posicionado para capturar o valor que criou e não apenas para criá-lo em benefício dos que vieram depois.



O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso: a inovação que não se traduz em ativo protegido é crescimento econômico transferido para terceiros.



O que o comitê sueco premiou foi a explicação de como o motor funciona. A propriedade intelectual é a engrenagem que permite a participação das empresas e dos países nos ganhos do motor, e não apenas no abastecimento do tanque.



Para os empreendedores brasileiros que estão nesse ciclo de crescimento, vale a reflexão: você sabe identificar o que no seu negócio é realmente único? Você sabe quais camadas de proteção jurídica existem para preservar esse diferencial? E você sabe o que acontece com esse valor se ele não for formalizado?



São perguntas que um Nobel de Economia ajuda a formular. A resposta, porém, começa dentro da sua empresa.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O Nobel de Economia de 2025 provou: quem não inova é substituído

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Quando o Plano A acaba e a vida exige maturidade emocional

A maternidade não enfraquece a liderança feminina. Em muitos casos, ela acelera o desenvolvimento de competências essenciais para gestão, negociação, inteligência emocional e tomada de decisão sob pressão.



O&nbsp;mercado corporativo&nbsp;costuma&nbsp;tratar&nbsp;a maternidade como uma interrupção de carreira. Uma espécie de desvio operacional na trajetória de mulheres consideradas promissoras.&nbsp;



Só que existe uma ironia nisso tudo: enquanto empresas valorizam MBAs,&nbsp;metodologias ágeis e treinamentos de&nbsp;soft skills, mães&nbsp;seguem&nbsp;treinando&nbsp;essas habilidades,&nbsp;entre mamadeiras, boletins escolares, crises emocionais e&nbsp;boletos&nbsp;para pagar.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maternidade pode fortalecer a liderança feminina</h2>



No livro&nbsp;Liderança&nbsp;Começa em&nbsp;Casa, a jornalista Ann&nbsp;Crittenden&nbsp;desmonta uma crença antiga do mercado: a de que criar filhos pertence a uma esfera emocional, doméstica e pouco estratégica da vida.&nbsp;



Ao entrevistar executivas, empreendedoras e profissionais de diferentes áreas, ela mostra justamente o contrário. A criação de filhos desenvolve competências altamente transferíveis para o ambiente corporativo, da negociação à gestão de conflitos, da adaptabilidade à capacidade de influenciar pessoas sem recorrer ao controle excessivo.



<h2 class="wp-block-heading">O pipeline da liderança feminina se parece com as fases da maternidade</h2>



Ao longo&nbsp;de quase duas décadas trabalhando com liderança feminina, comunicação estratégica e desenvolvimento de mulheres em posições de poder,&nbsp;noteium padrão recorrente: a trajetória da liderança feminina amadurece em estágios muito semelhantes às fases da maternidade.&nbsp;



Como se ambas exigissem, em níveis diferentes, a mesma expansão progressiva da capacidade humana de sustentar pessoas, conflitos, autonomia, identidade e futuro.



Talvez eu perceba isso com tanta clareza porque construí&nbsp;a&nbsp;minha própria carreira enquanto aprendia, simultaneamente, a ser mãe.&nbsp;Fui mãe&nbsp;aos 19 anos, criei meu filho praticamente sem rede de apoio e cresci profissionalmente junto com ele.&nbsp;



Hoje, aos 31 anos, ele ocupa uma posição de liderança na área de serviços financeiros de uma consultoria global. E olhando para trás, é impossível não perceber como maternidade e liderança caminharam lado a lado na minha formação.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira liderança: por que liderar equipes se parece com cuidar de um bebê</h2>



Talvez por isso o início da liderança se pareça tanto com os primeiros anos da maternidade:&nbsp;profundamente operacional.&nbsp;



A profissional acompanha tudo de perto, executa, resolve, corrige, apaga incêndios e sente que, se sair por cinco minutos, tudo desmorona. É quase a mesma dinâmica emocional de cuidar de um bebê recém-nascido.&nbsp;



Existe pouco espaço para estratégia sofisticada quando a sobrevivência depende da sua presença constante. Tanto na maternidade quanto na primeira liderança, a mulher desenvolve uma habilidade silenciosa de funcionar mesmo cansada, ler sinais sutis e tomar decisões rápidas em ambientes imprevisíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Média liderança: o que a infância ensina sobre gestão de pessoas</h2>



Depois vem a fase da média liderança. E ela se parece muito com a infância. Porque a questão já não é mais apenas cuidar, mas&nbsp;ensinar, criar rotina, garantir&nbsp;consistência.&nbsp;



Toda mãe aprende, cedo ou tarde, que gritar pode até gerar obediência imediata, mas não constrói autonomia. Nas empresas acontece o mesmo. A líder que amadurece entende que liderança não é centralizar competência, mas desenvolver pessoas capazes de operar sem supervisão constante.&nbsp;



É a fase em que feedback, comunicação adaptativa e formação de cultura começam a importar mais do que controle.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança estratégica: a adolescência e os desafios da influência sem controle</h2>



Mais adiante, a liderança entra em uma etapa muito parecida com a adolescência,&nbsp;uma das fases mais desafiadoras tanto para mães quanto para executivas. Porque é quando o excesso de controle começa a produzir distância em vez de respeito.&nbsp;



Na adolescência, os conflitos deixam de ser simples. As negociações ficam mais sofisticadas. A identidade do outro começa a emergir. E a influência passa a funcionar melhor do que a imposição direta.&nbsp;



O mesmo acontece na liderança estratégica. A profissional já não lidera apenas tarefas, mas egos, interesses, disputas políticas, autonomia e pertencimento. É aqui que inteligência emocional, escuta estratégica e capacidade de mediação deixam de ser “habilidades comportamentais” e passam a ser competências críticas de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Alta liderança e conselho: quando liderar deixa de ser controlar</h2>



Existe ainda uma última camada, menos comentada, mas extremamente importante: a maturidade da liderança. Aquela fase em que mães deixam de ser necessárias o tempo inteiro e passam a ser procuradas pela qualidade do discernimento que oferecem.&nbsp;



Quando os filhos crescem, os problemas já não são resolvidos com colo ou respostas prontas. Eles pedem visão, repertório, escuta e sabedoria prática.&nbsp;



Nos cargos mais altos de liderança acontece algo semelhante. A executiva deixa de operar apenas no nível da execução e passa a tomar decisões sobre cultura, legado, sucessão e futuro.&nbsp;



Curiosamente, é justamente nesse momento que muitas mulheres atingem sua forma mais sofisticada de liderança: menos baseada em controle e mais baseada em influência, leitura humana e construção de autonomia coletiva.



Esse é o nível que eu batalho todos os dias para que mais mulheres alcancem.



Isso não significa romantizar a sobrecarga feminina, nem insinuar que toda mulher precise ser mãe para liderar bem. O ponto é outro. É um convite a reconhecer que competências historicamente desenvolvidas no espaço doméstico não podem ser subestimadas porque nasceram fora das salas de conselho. 



PS:&nbsp;Eu&nbsp;escolhi&nbsp;enxergar a maternidade como motor, e não freio. E você?

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Amazildo de Medeiros

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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