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Vítima ou protagonista? Quem você escolhe ser? Já pararam para pensar nisso? Como já falei anteriormente, responsabilidade ou respons(h)abilidade, trata-se da sua habilidade de responder as situações que lhe acontecem, não se trata de ter a culpa de alguma coisa, mas de observar como nos posicionamos frente as coisas que nos acontecem e escolher as ações. É aí que escolhemos também quem somos.
Sempre posso escolher quem eu vou ser, meu ser é definido a partir de mim e não a partir da atitude do outro. Agimos como somos, mas também somos como agimos.
Por exemplo, se tenho um péssimo relacionamento com minha vó, por achá-la grossa, antiquada, rabugenta o que for, mas moro com ela e não possuo outra opção, sou sim responsável por escolher quem vou ser na situação. Posso ser vítima por ser obrigado a morar na casa dela, ter de agüentar a situação, e manter o péssimo relacionamento, ou posso me tornar protagonista e tentar modificar a situação por minhas atitudes. Não importa a resposta da minha vó, se eu passar a ser gentil e amoroso e ela continuar sendo a grossa, não faz diferença, o importante não é a atitude do outro diante da situação mas sim a minha. O que importa é quem EU escolho ser, e não o outro. A reflexão que deve ser feita é, como quero contar essa história? Como vítima ou como protagonista? Como quem tentou ou como quem cedeu? O que eu escolho ser diante desse problema?
Outra forma de observar se somos vítimas ou protagonista, é analisarmos nossas respostas, quando somos cobrados podemos responder de duas maneiras, com respostas tranqüilizadoras (reativas) ou geradoras, vamos nos aprofundar um pouco mais nelas:
Tranqüilizadoras (reativas): Ao emitir essa resposta, não assumo a responsabilidade de poder ter gerado uma resposta diferente. Sou inocente mas ao mesmo tempo impotente e incompetente (uma vítima). Por exemplo, meu chefe pede que eu entregue o relatório as 16:00 mas a energia elétrica acaba e fico sem computador, quando meu chefe retorna, explico a ele que a energia acabou colocando a responsabilidade na energia e não em mim.
Geradoras: Nas respostas geradoras eu me coloco como parte do problema e da solução, me torno protagonista mas também responsável pelos resultados. Seguindo a mesma situação do exemplo superior, eu iria assumir a responsabilidade pela entrega do projeto até as 16:00 e iria escreve-lo a mão, procurar um laptop, ligar para o meu chefe para ver a possibilidade de entrega em outro horário, ou caso não conseguisse assumiria a responsabilidade por não ter entregue o projeto e renegociaria a entrega.
E você? Quem você escolhe ser?

Leia mais sobre coaching e gestão no meu blog! www.viniciuspostai.wordpress.com

Quem você escolhe ser?

Qualquer pessoa pode escolher ser protagonista de sua vida ou agir como vítima, saiba as diferenças.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

1. Seth Godin
Esse cara é um guru americano que já escreveu dezenas de livros (meu favorito é o permission marketing), já trabalhou no yahoo no início da internet e é um cara do marketing que está sempre antenado e trazendo conteúdos relevantes. Pra quem gosta da área, recomendo que siga o blog dele onde todo dia ele escreve alguma coisa bem legal e insights que vão abrir sua cabeça.
2. Ricardo Jordão
O Ricardo é um dos caras mais fodas de vendas que eu sigo. É daquele tipo de personalidade que fala as coisas na lata, sem muito mimi e oferece conteúdos excepcionais. Na minha opinião o canal dele no youtube é subscription obrigatória para qualquer empreendedor. Se você assistir todos os vídeos dele ali (e são centenas) provavelmente vai valer mais que muito MBA meia boca que você encontra por aí. Além disso o cara criou o Epicentro um evento que chama uma galera empreendedora muito loca que está aí fazendo acontecer e te fazem pirar o cabeção com histórias de coragem, criatividade e generosidade. Quer uma dica? Larga o G1 aí e vai assistir os vídeos do Jordão e comprar seu passaporte para o epicentro! (Pra quem gosta desta linha, vale conferir também o Gary Vaynerchuck um cara lá dos EUA MUITO fera (top 500 fortune) que provavelmente é fonte inspiradora do Jordão)
3. Gil Giardelli
Sabe aquelas palestras que você vai e volta com a cabeça girando? O Gil é especialista nisso. Sou fã desse cara desde a minha época de estagiário no SEBRAE Nacional. O Gil é Web ativista, difusor de conceitos e atividades ligados à sociedade em rede, colaboração humana, economia criativa e inovação. Por onde passa, difunde ideias inovadoras e inspira o empreendedorismo social no Brasil através de suas palestras, aulas e conteúdo compartilhado nas mídias sociais. Se você gosta de tendências, entender um pouco sobre as tecnologias disruptivas e o que vem por ai, segue aqui o blog dele!
Quer uma dica? Coloca ai no seu todoist para assistir essa palestra dele no Epicentro:
https://www.youtube.com/watch?v=tz7uWeC7aGE
E também passa ali na Livraria Cultura e compra o livro dele: Você é o que você compartilha, vale cada centavo.
4. Bill Gates
Um dos primeiros livros que eu li quando estava na faculdade foi “A estrada do futuro” e eu cito ele neste artigo que escrevi para Administradores em 2008! Um dos motivos do Bill Gates estar na minha lista é o fato desse cara ser super a frente do seu tempo. Se tornou por anos o mais rico do mundo, é extremamente filantrópico investindo em diversas frentes de P&amp;D (saca este fundo de investimento para energia limpa onde busca 1bi em recursos para essa área) que vão gerar soluções impressionantes para o desenvolvimento global, criou uma rede de parceiros que tornou possível o enriquecimento de milhares de pessoas (hoje provavelmente o programa de parcerias da Microsoft é um dos maiores do mundo).
5. Steve Jobs
Dispensa apresentações, se não fosse esse cara eu não estaria neste momento escrevendo este post em um computador, não teríamos smartphones, aplicativos etc. Steve Jobs foi o visionário que percebeu que os computadores deveriam ser um artigo de uso pessoal para que as pessoas pudessem utiliza-lo das mais variadas formas.
6. Mark Levine e Michael Dubin
Se tem um tipo de pessoa que eu gosto são empreendedores que desafiam os titãs das indústrias, que se propõem a fazer diferença (inclusive é o que mais busco em novos empresários para a MOAI) e esses 2 caras não poderiam estar fora dessa lista. Esses caras fundaram nos EUA o “dollar shave club” e eles desafiaram nada mais nada menos que a própria Gillete. É sério, se você não viu ainda, pare o que está fazendo e assista esse vídeo abaixo do lançamento do produto deles:
https://www.youtube.com/watch?v=ZUG9qYTJMsI
Se trata de um serviço de assinatura (provavelmente um dos pioneiros e que deram início a essa onda gigantesca de clubes por assinatura) onde você recebe na sua casa todo mês uma lamina de barbear, simples, muito boa e irreverente. Neste comercial, eles brincam com os diferenciais da Gillete e mostram que você não precisa pagar por tecnologias que não usa para ter um barbeado top.
Bom, com apenas UM produto, e uma proposta de vender gilete por assinatura, 2h depois do lançamento o site deles caiu por excesso de visitantes, 4 anos depois, a empresa se tornou bilionária – recentemente foi adquirida pela UNILEVER.
7. John Goodnight
Só para começar, olha o nome do cara, John Boanoite – como não rir. Bom, esse empresário criou uma empresa chamada SAS que hoje fatura bilhões de dólares por ano, é case de estudos em Standford por sua cultura organizacional, faz parte das top 500 na fortune no segmento de software e o mais incrível é que até hoje esses caras não abriram suas ações para a bolsa de valores. A empresa ainda hoje é gerenciada pelos fundadores, diretores e conselho. E o motivo disto é porque ele se recusa a vender a empresa e tê-la na mão de investidores que não estão nem ai para os produtos e sim para o lucro. Bom, se você esta querendo criar uma cultura de generosidade, onde se valoriza os talentos, se paga bem, se cria um ambiente agradável e produtivo para se trabalhar e pensa-se fora da caixa, da uma olhada na SAS pois ela é um dos grandes cases mundiais nesse aspecto.
8. Blake Mycoskie
Todo empresário que tem uma bandeira de luta pelas minorias também chama minha atenção, por isso criei a MOAI, para fazer muito pelos outros, para criar uma comunidade que de fato sirva com um propósito maior do que gerar dinheiro, se quiser saber mais a minha história saca este post aqui. Mas, não estou falando de mim, tem um empresário muito fera nesse sentido que é o Blake, da Toms Shoes.
A Toms é uma empresa criada em 2006 no modelo buy one give one onde basicamente ele criou a seguinte filosofia: Para cada sapato que eu vender, eu vou doar um para quem precisa. Passado quase 10 anos de sua fundação, a Toms já ajudou mais de 60 milhões de crianças pelo mundo. Recentemente também vendeu sua empresa por bilhões e hoje ajuda diversas empresas como investidor anjo.
9. Rony Meisler
Taí outro cara que admiro muito e também tem essa sacada social (para quem não viu ainda o dossiê do Rony no www.meusucesso.com vai lá que vale a pena!). Com 35 anos Rony já criou do zero uma empresa que fatura mais de R$300.000,00 por ano. Começou vendendo bermudas e hoje possui mais de 60 lojas espalhadas pelo país. É uma empresa super inovadora, tem projetos sociais, cultura organizacional forte, galera com garra e que faz acontecer. Mais uma vez, ao invés de ficar lendo o G1 e de mimimi porque o Brasil é um país difícil de fazer negócios, vai lá no meusucesso.com e aprende com esses caras sobre como é possível sim fazer diferente e crescer aqui.
Bom é isso aí, tem vários outros empreendedores que eu gosto muito mas por hoje tá bom! E se quiser acompanhar os meus posts onde falo sobre empreendedorismo, design thinking, coaching e desenvolvimento de negócios segue aqui embaixo nossa newsletter!
E você? Quais as pessoas que te inspiram? Escreve aí embaixo e vamos trocar figurinhas!

9 pessoas que me inspiram

Vivo escrevendo sobre aprendizagem, novas formas de fazer as coisas, coaching etc. Hoje quando estava na minha corrida matinal, vi uma mae ensinando seu filhinho a atravessar a rua, percebi a forma como ele observava o desafio, com olhar desconfiado olhando para mãe, a mãozinha apertada segurando sua mão e o olhar curioso para a rua e para o desafio a enfrentar. Vendo isso isso resolvi escrever hoje sobre como funciona o processo de aprendizagem. Em seu livro Metamanagement Fredy Kofman declara que as situações de aprendizado costumam começar com emoções difíceis e chama essas situações de "guardiões da porta" do aprendizado. Tal como o menino que precisa ter coragem para atravessar a rua e conhecer essa nova distinção, quem se assusta com eles e se retira jamais alcançará o conhecimento, somente quem os enfrenta com coragem e determinação se faz merecedor dos segredos que eles guardam, vamos falar um pouco mais sobre esses guardiões apresentados por Fredy.
 
A cegueira (a respeito da própria incompetência). Não existe a menor possibilidade de aprendermos algo novo, sem termos consciência de não sabermos. O cego é aquele que não sabe que não sabe e portanto está preso na ilusão de que não tem nada para aprender.O medo (de declara sua ignorância). O medo de assumir que não-sabe afeta nossa auto-estima por revelar áreas de ignorância. As vezes preferimos sofrer (e causar sofrimento) a admitir nossa necessidade de aprender.A vergonha (de mostrar incompetência). O medo do ridículo também é um guardião do aprendizado, já diria o ditado, é errando que se aprende. Quando não nos permitimos errar, acabamos abandonando o caminho do conhecimento, gosto muito de lembrar da frase de Friedrich Nietzsche que dizia, tudo aquilo que não me mata, me fortalece.A tentação (de se considerar vítima). Quando nos fazemos de vítima nos mantemos confortáveis, pois não somos parte do problema. Porém não sendo parte do problema também faz com que não sejamos parte da solução. Colocando o problema lá fora, nos vemos livre da necessidade de aprender. Não podemos esquecer que somos responsáveis por TUDO o que nos acontece, direta ou indiretamente.O orgulho (que impede de pedir ajuda e instrução). Pois ao pedir ajuda, reconhecemos nossa necessidade, e reconhecemos nossa ignorância no assunto. Implica ceder autonomia a alguém. As pessoas que baseiam seu orgulho pessoal na ilusão de onipotência e independência caem na armadilha desse guardião.A arrogância (de acreditar que já sabe). Sem humildade é impossível reconhecer as necessidades de melhora. É aquele gerente que acredita já saber tudo. Como diz o velho ditado dos índios navajos, é impossível despertar um homem que finge estar dormindo.A preguiça (de praticar com diligencia). No Pain, No Gain aprender é uma tarefa que exige disciplina, os preguiçosos fogem desse esforço e preferem manter sua comodidade incopetente.A impaciência (para alcançar a gratificação imediata). Vivemos numa era de imediatismo, porem, sem uma visão de longo prazo, é impossível manter a motivação necessária para adquirir conhecimento. Encontre uma visão de longo prazo prazerosa, fixe-se nela, escreva, faça uma tatuagem na testa. Mas não tente perseguir o conhecimento sem uma visão de futuro . Simplesmente não da certo.A desconfiança (no instrutor ou em si mesmo). Quando não acreditamos em nós mesmos, na nossa capacidade de aprender, não conseguimos aprender nada. Precisamos operar em espaços de confiança e segurança para conseguirmos aprender. Li em um livro uma frase que nunca esqueci, "invista tudo aquilo que tem, e também aquilo que não tem, no seu desenvolvimento pessoal. Se você não investe em você, quem ira investir?". Trabalhe na sua auto-estima e acredite em você mesmo.O desânimo e a confusão O desanimo e a confusão derivam do pensamento desconfiado, precisamos ter em nosso discurso, "não entendo o que esta acontecendo... e isso me entusiasma" e não irmos para esfera do medo.
O importante é sabermos como fazer as coisas, e não saber que. O saber é uma condição necessária para o sucesso, mas é também insuficiente para alcançarmos a efetividade. O verdadeiro aprendizado se dá quando conseguimos praticar aquilo que aprendemos. Saber como aprender é a mais importante tarefa do ser humano, aprender uma técnica nova é útil mas rapidamente se torna obsoleta, o mais importante, é sabermos como aprender novas disciplinas. Aprender a aprender. Tornando-nos mestre em aprender, nos permitirá responder com efetividade a qualquer mudança.

Os guardiões do conhecimento

A partir de 1960, as empresas passaram a buscar formas de dotar as pessoas de competências capazes de fazer com que se adaptassem melhor as mudanças organizacionais ocasionadas pelo grande crescimento econômico e pela busca incessante de equipes de alto desempenho, inovação e adaptação a novas estratégias. Essa busca começou a surtir efeito quando se percebeu que a questão do desempenho estava ligada a como as pessoas percebem suas histórias, o mundo e suas relações. Dessa forma, passou-se a estudar uma abordagem que levava em consideração a revisão das crenças, valores e atitudes das pessoas, de modo que elas possam se adaptar melhor ás novas demandas da vida corporativa moderna.
 
Surgiu então o conceito de organização como "um sistema de coordenação de diferentes atividades de observadores distintos, com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". Isso significa dizer que toda empresa atua de determinada forma de acordo com as experiências, vivencias e aprendizagens somadas de todos seus indivíduos, ou seja, a forma como os indivíduos se comportam dentro de uma organização, que é por sua vez resultado das distinções de cada um, determina a forma como a empresa atua.
Foi também constado que para se criar um ambiente harmônico, com uma gestão voltada para o amor e a satisfação pessoal de todos, objetivando o alcance de metas, é preciso cultivar a figura do coach. Gosto de dizer que o líder coach, é aquele que aceita o outro como legitimo outro e possui legítimo interesse em seu desenvolvimento pessoal e profissional. Encoraja o profissional a expor suas conversas privadas e defender seu ponto de vista, deixa claro suas expectativas diante de seus liderados e as expectativas da organização, as metas e objetivos são claros mas também questionáveis. Cria ambientes de comunicação intensa levando a confiança mútua e a aprendizagem coletiva.
Homero Reis explica que Pensar em desenvolvimento significou, então, pensar em revitalizar a organização, a partir da capacitação das pessoas em conversações e na criação de espaços de aprendizagem. Tal capacitação foi chamada de "ontológica", porque era mais que um aprender a fazer, antes, pressupunha um aprender a ser. As competências decorrentes dessa aprendizagem ontológica possibilitavam ao observador enfrentar os desafios dos novos tempos. O que parecia ser mais difícil – mudar a cultura da organização, por meio de uma nova conscientização social – acabou ocorrendo de modo mais natural do que se imaginava.
Se existe um ditado que sigo em minha vida é "Contra fatos não há argumentos" e o fato é: Não existe mudança organizacional sem mudança na mentalidade das pessoas. Isso significa que mais do que reestruturazações organizacionais, adesão a novas tecnologias, planos estratégicos etc.. é necessário atuar no plano das atitudes, habilidades e emocionalidades das pessoas. Isso traz a tona uma realidade reveladora: O grande desafio das empresas passou a ser desenvolver seu capital humano por meio do aprimoramento das relações interpessoais e do aprendizado emocional. É preciso voltar-se não para o produto, mas para quem produz.
Ainda para Reis, O desenvolvimento organizacional parece depender do desenvolvimento das relações humanas. O processo de maturidade emocional dos diferentes observadores, que aprendem a falar francamente, a escutar efetivamente e a compreender o ponto de vista alheio, é a mola mestra das organizações que têm feito história, desde a década de 1970. Se pegarmos as 10 maiores empresas, de todos os ramos, veremos que todas possuem líderes coach em suas organizações.
Mas como uma empresa pode adotar uma cultura de mudança? Como fazer para criar esse ambiente organizacional caórdico? Além da peça fundamental do líder coach, é necessário ficar atento aos seguintes pontos:
Tolerância com relação aos erros honestos – O medo de errar por ser punido, demitido, humilhado etc é uma barreira de concreto de 70 metros de altura para a inovação. Me desespero quando vejo gerentes falando para seus funcionários que caso não entreguem tal coisa no dia tal serão demitidos.Estímulo ao ambiente de confiança – É fundamental que haja confiança entre os subordinados, lembrando que a confiança é a soma de Competência: Capacidade de fazer o que foi prometido, Sinceridade: Capacidade de falar a verdade e Responsabilidade: Capacidade de assumir o que prometeu. Essa distinção deve ser clara a todos os funcionários.Processo de decisão coletivo – Todos devem participar das tomadas de decisão, principalmente aquelas que atinjam diretamente seu trabalho, quando todos os envolvidos participam do processo de decisão para o alcance de determinada meta por exemplo, fica mais fácil sentir-se comprometido e responsável por ela.Abertura a espaços conversacionais – Já dizia Dee Hock, qualquer empresa que queria ser efetiva deve manter canais de comunicação intensos, abertura a conversas e seus questionamentos devem ser claros.
 
 Leia mais sobre coaching e gestão em meu blog, www.viniciuspostai.wordpress.com
 
 Abraços.

Fundamentos do Coaching

Eurípedes Magalhães de Oliveira, diretor do Grupo Colina dos Ipês com 25 anos no setor funerário, revela por que C-Levels que escolhem apenas um desses caminhos estão condenando suas empresas ao fracasso



Eurípedes é diretor do Grupo Colina dos Ipês, que cresceu 25% em 2025 e hoje opera com mais de 420 colaboradores em Suzano, Guarulhos, Poá e Cotia. Sob sua liderança, o grupo conquistou pela quarta vez consecutiva o prêmio SINCEP ACEMBRA de qualidade, consolidando-se como referência em serviços funerários na Grande SP. Com quase 25 anos de experiência acumulada em um dos setores mais sensíveis do mercado, onde cada interação acontece no momento mais delicado da vida das famílias, Eurípedes desenvolveu uma visão única sobre como C-Levels devem equilibrar dados objetivos com aspectos humanos fundamentais — insights que se aplicam a qualquer negócio de prestação de serviços onde pessoas são o ativo mais valioso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cliente no Centro: O Que Isso Realmente Significa Quando Seus Números Dizem Outra Coisa</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio quando os números apontam para um caminho e o momento humano exige outro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;A perspectiva do cliente precisa estar no centro, principalmente no nosso segmento. A família está em luto, diversos sentimentos afloram. Precisamos ter equipe, pessoas e processos. Todas as despedidas precisam ter o mesmo padrão de qualidade — às vezes tem uma pessoa, às vezes 18. Temos uma estrutura padrão de atendimento que se adequa. Existem famílias com questões religiosas, últimos desejos, tudo isso precisa ser analisado dentro de parâmetros.&amp;quot;



A maioria dos C-Levels trata &amp;quot;cliente no centro&amp;quot; como slogan de parede. Eurípedes construiu um protocolo que funciona: equipe treinada + processo padronizado + flexibilidade para adequação. O resultado? Crescimento de 25% em um setor onde a concorrência compete por preço. A diferença entre empresas que sobrevivem e as que prosperam está em transformar &amp;quot;excelência no atendimento&amp;quot; de discurso em metodologia replicável. No Colina, isso significa que tanto uma cerimônia para 1 pessoa quanto para 18 mantém o mesmo padrão — porque os processos foram desenhados para escalar sem perder humanidade.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha dos Indicadores: Por Que Olhar KPIs Isolados Está Matando Sua Cultura</h2>



Pergunta: Você vê C-Levels tomando decisões erradas baseadas em dados. Onde está o erro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;Muitas vezes tentamos ter critérios objetivos, mas por ser prestador de serviço, quando lida com gente, tem um aspecto fundamental que é a cultura, o propósito. Os indicadores são fundamentais, mas é preciso saber olhar em conjunto. E ter aquela análise de qual precisa de mais atenção. Tem assuntos essenciais além dos KPIs e às vezes os C-Levels esquecem disso.&amp;quot;



Aqui está o problema: você está otimizando métricas individuais enquanto sua operação desmorona como um todo. Empresas como Amazon e Zappos entendem isso — elas medem NPS, tempo de resposta e resolução na primeira chamada em conjunto, não isoladamente. Quando um KPI melhora à custa da cultura, você ganha no curto prazo e perde clientes no longo. Eurípedes opera em um setor onde um erro de atendimento não gera reclamação no SAC — gera trauma permanente na família. A lição para qualquer C-Level: indicadores são termômetros, não diagnósticos. Cultura e propósito são os remédios.



<h2 class="wp-block-heading">3. Skills do Futuro: Você Está Contratando Para o Problema Errado</h2>



Pergunta: Quais são as competências que realmente importam hoje?



Insight de Eurípedes: &amp;quot; Temos muitas cadeiras técnicas e falta muito o desenvolvimento para saber lidar com gente, porque sempre precisaremos lidar com gente. A relação que as famílias tinham com a morte tem mudado — as pessoas circulam mais no mundo, a questão do custo, as novas ferramentas. Fazemos eventos para celebrar momentos dos entes queridos, e cada vez mais pessoas vêm. Hoje fazemos esse momento com câmeras para que a pessoa possa estar próxima mesmo estando longe.&amp;quot;



A verdade inconveniente: você está contratando engenheiros quando precisa de antropólogos. O Colina percebeu que famílias pagam floricultura premium não pela flor, mas para &amp;quot;estar perto&amp;quot; simbolicamente. Criaram transmissões ao vivo de cerimônias. Lançaram o Colina Pet porque tutores pediam o mesmo acolhimento para animais. Empresas como Airbnb e Spotify não cresceram dominando tecnologia — cresceram entendendo comportamento humano e usando tecnologia para viabilizar conexões. Competência técnica é requisito básico. Competência relacional é vantagem competitiva. Se seu time de liderança tem 80% de perfis técnicos e 20% de perfis humanos, você está montando a equipe errada para o mercado de 2026.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue automação e eficiência operacional, empresas como Nordstrom não tem script de atendimento — tem princípios. Zappos investe 4 semanas em treinamento cultural antes de permitir que alguém atenda um cliente.



O Grupo Colina dos Ipês aplicou isso em um setor tradicionalmente transacional: transformou despedidas em experiências personalizadas, criou grupos de apoio ao luto, expandiu para o universo pet e estuda entrar em saúde preventiva. Tudo baseado em um insight: empresas que &amp;quot;usam&amp;quot; processos competem por preço; empresas que &amp;quot;são&amp;quot; cultura competem por relevância.



A diferença está na forma como decisões são tomadas. Eurípedes descreve um modelo onde metas são cruzadas para criar olhar conjunto. Não basta cada área atingir seu número — o importante é o resultado final da empresa. Isso se conecta diretamente com metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), onde objetivos compartilhados forçam colaboração entre áreas.



O erro da maioria: tratar cultura como soft skill e processo como hard skill. A realidade: processo sem cultura vira burocracia. Cultura sem processo vira improviso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma empresa que depende de você estar presente, ou uma organização que funciona porque a cultura está na pedra?

Você decide baseado em dados ou em gente?

Sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli



Enquanto a inteligência artificial domina apresentações e conselhos de administração, uma força menos “vendável”, mas muito mais imediata, voltou ao centro do jogo: geopolítica e energia. Neste momento, não é a IA que está definindo o ritmo da economia global. É o petróleo.



Isso não diminui o papel transformador da IA no longo prazo. Mas no curto prazo, são conflitos, oferta de energia e fluxo de capital que estão movendo inflação, juros e câmbio, variáveis que impactam o resultado de empresas já no próximo trimestre.



Nas últimas semanas, o petróleo voltou a operar sob forte volatilidade diante das tensões no Oriente Médio. Hoje, cerca de 20% do petróleo global passa pelo Estreito de Ormuz, o que amplia a sensibilidade do mercado a qualquer escalada. Em abril, o Brent chegou a registrar oscilações próximas de 10% em um único dia, um nível de instabilidade incomum.



Ao mesmo tempo, a inflação ao consumidor nos EUA voltou a surpreender, levando o mercado a rever expectativas e já precificar juros elevados por mais tempo. Esse combo de energia pressionada e inflação resiliente é exatamente o tipo de gatilho que historicamente reconfigura mercados globais.



E o Brasil?



Há uma leitura superficial, quase confortável: o país estaria protegido. De fato, existe uma vantagem estrutural. Com produção relevante de petróleo e uma matriz energética diversificada, que combina hidrelétricas e renováveis, o Brasil é menos vulnerável do que Europa e parte da Ásia a choques de oferta. Em cenários de alta do petróleo, há até ganho via exportação.



Mas essa visão ignora o principal canal de transmissão de risco hoje: o capital global.



Se o petróleo sustenta a inflação internacional, os bancos centrais, especialmente o americano, mantêm juros elevados por mais tempo. E isso muda tudo para mercados emergentes. O dólar se fortalece, o capital migra para ativos considerados mais seguros e o custo de financiamento sobe.



No Brasil, esse efeito é direto e tangível.



Custo de capital mais alto: empresas brasileiras já começam a enfrentar condições mais restritivas. Captações externas ficam mais caras, emissões locais exigem prêmios maiores e decisões de investimento são postergadas. Setores como tecnologia, infraestrutura e energia, intensivos em capital, sentem primeiro.



Pressão sobre o consumo interno: crédito mais caro e juros elevados reduzem a disposição para consumo. O varejo, especialmente o dependente de financiamento, tende a sofrer. Serviços acompanham esse arrefecimento.



Impacto desigual entre setores: o agro pode capturar parte do upside com commodities, enquanto tech e varejo enfrentam compressão de margens e menor apetite a risco. Já o setor de energia vive uma dualidade: beneficia-se de preços mais altos, mas opera em um ambiente financeiro mais restritivo.



Ou seja, enquanto a IA ocupa o topo da agenda estratégica, há uma mudança silenciosa, e já em curso, afetando diretamente o caixa, investimento e crescimento.



E aqui está o ponto incômodo: o hype em torno da IA, embora legítimo, está criando uma distração perigosa.



Empresas estão gastando energia desproporcional discutindo como serão seus negócios em cinco ou dez anos, enquanto negligenciam variáveis que já estão pressionando seus resultados hoje. Não é raro ver planos estratégicos robustos em transformação digital coexistindo com pouca preparação para cenários de crédito restrito, câmbio volátil ou desaceleração de demanda.



O erro mais comum? Planejar como se o curto prazo fosse estável e o longo prazo, disruptivo. Quando, na prática, o curto prazo já está altamente instável, e é ele que vai determinar quem chega vivo ao futuro.



A IA vai, sim, redefinir mercados. Mas ela não paga o custo de capital, não controla o câmbio e não protege as margens em ciclos de aperto monetário.



A pergunta que líderes no Brasil deveriam se fazer agora não é sobre adoção de IA.



É mais urgente do que isso: sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

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Vinicius Postai

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