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<p><em>A liderança feminina moderna carrega um paradoxo cruel: As mulheres conquistaram o direito à pausa, e agora sentem culpa por usá-lo.</em></p>



<p>Clara dizia que o empreendedorismo tinha engordado ela.</p>



<p>Falava meio rindo, meio cansada, enquanto abria o sistema para emitir notas fiscais às 13h52. O almoço ficava para depois. E o depois nunca vinha.</p>



<p>Empreendedora, <em>founder</em>, competente, criativa, respeitada no mercado, Clara estava convencida de que usar o horário do almoço para adiantar a vida era sinal de profissionalismo. Afinal, fazia isso desde que era CLT.</p>



<p>Só que o corpo mandava a conta. Por volta das 16 horas, vinha a irritação sem nome, a compulsão na geladeira, a sensação de estar sempre devendo energia para tudo e todos.</p>


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<p>E a conclusão equivocada: <em>“Não tenho autocontrole”</em>.</p>



<p>O que Clara não sabia é que a culpa que sentia ao parar para comer não nasceu nela. Ela é herdada.</p>



<p>Durante a Revolução Industrial, mulheres e crianças trabalharam jornadas brutais em fábricas têxteis. Crianças de sete, oito anos comiam pão com uma mão enquanto operavam máquinas com a outra.</p>



<p>Quando, em 1909, cerca de 20 mil trabalhadoras do setor de confecção cruzaram os braços em Nova York, uma das reivindicações era simples e radical: parar para comer.</p>



<p>Empregadores reagiram como ainda reagem hoje: <em>“Isso vai destruir a produtividade”</em>.</p>



<p>Mais de um século depois, o discurso é outro, mas a lógica é a mesma.<br>Ninguém proíbe Clara de almoçar, mas ela simplesmente aprendeu que não deveria.</p>



<p>E aqui está a virada de chave para muitas empreendedoras e líderes:</p>



<p>Se você é a gestora, a estrategista, a decisora e o motor do negócio, cuidar de si mesma é questão de governança.</p>



<p>Afinal, que organização saudável negligencia seu principal ativo?</p>



<p>Quando Clara entendeu isso, parou de tratar a pausa como falha moral e começou a vê-la como decisão estratégica.</p>



<p>Aí vão quatro formas de usar o almoço como pausa inteligente:</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Ruptura do turno mental</h2>



<p>Antes do almoço: execução.<br>Depois do almoço: decisões.<br>Essa fronteira simples reduz erros, impulsividade e fadiga cognitiva, sabotadores silenciosos do empreendedorismo.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Almoço sem tela, mesmo curto</h2>



<p>Vinte ou 30 minutos comendo de verdade, sem e-mail ou WhatsApp, devolvem clareza e regulação emocional. </p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Almoço de networking</h2>



<p>Conversas sem pitch constroem mais capital simbólico do que reuniões cheias de PowerPoint. Liderança feminina cresce em vínculos, não só em entregas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Almoço mínimo, porém restaurador</h2>



<p>Pode ser rápido, mas precisa nutrir. E pode ter aquele episódio do seu podcast preferido como fundo.<strong>PS:</strong> Se o seu dia não comporta uma pausa para almoçar, não é a pausa que está errada. É o desenho do seu dia.</p>


Quer produzir melhor? Pare de trabalhar na hora do almoço

A liderança feminina moderna carrega um paradoxo cruel: As mulheres conquistaram o direito à pausa, e agora sentem culpa por usá-lo.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p><em>A liderança real começa quando mulheres param de esperar reconhecimento automático e passam a ocupar, com intenção, o espaço que já merecem</em></p>



<p>A entrega era impecável, mas a promoção nunca vinha.<br>Ana me escreveu no LinkedIn após uma palestra. Agradeceu, elogiou, e fez a pergunta que importava:</p>



<p><strong>“Se eu entrego tanto, por que continuo fora da mesa das decisões?”</strong></p>



<p>Ana era competente no nível que as empresas adoram exibir: currículo forte, gestão técnica afiada, calma em meio à crise. Mas, como tantas mulheres, acreditou que excelência seria suficiente. Que reconhecimento viria como consequência lógica.</p>



<p>Não veio.&nbsp;Porque competência sustenta a entrega, mas só influência sustenta a liderança.</p>



<p>As empresas não promovem apenas quem faz bem. Promovem quem molda decisões, direciona rumos e participa das conversas que definem o futuro.</p>



<p>Ana só entrava depois que o plano já estava traçado. Suas ideias vinham como ajustes, nunca como direção. Enquanto isso, colegas com menos resultado, mas mais presença estratégica, avançavam.</p>



<p>Essa diferença não é falta de mérito. É falta de acesso, posicionamento e percepção;&nbsp;três camadas que mulheres são treinadas a ignorar, com medo de parecerem<em>&nbsp;</em><em>over</em>.</p>



<p>E o custo disso é alto&nbsp;porque o mercado não premia silêncio.</p>



<p>Como virar o jogo sem perder sua identidade?&nbsp;Era o que Ana, de fato, queria saber. E o que respondi a ela foi exatamente o checklist a seguir.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os<strong> </strong>5 movimentos para transformar competência em influência</h2>



<p>1.&nbsp;<strong>Torne o impacto visível</strong><br>Não diga só&nbsp;<em>“finalizamos o projeto”</em>. Diga&nbsp;<em>“essa entrega reduziu retrabalho em 18% e liberou o time para o próximo ciclo”</em>. Resultados sem legenda viram ruído.</p>



<p><strong>2. Esteja nas conversas certas</strong><br>Chegue antes da decisão.&nbsp;Peça para participar das reuniões de definição, não só da execução.&nbsp;Pergunte antes: “O que está em jogo nessa decisão?”</p>



<p><strong>3. Construa alianças estratégicas</strong><br>Rede é estratégia, não socialização.&nbsp;Mapeie: quem decide?, quem influencia?, quem executa?&nbsp;Ofereça&nbsp;trocas reais: “Quer que eu estruture os riscos antes da reunião?”</p>



<p><strong>4. Desenvolva uma marca pessoal consistente</strong><br>Seja lembrada por um tema.&nbsp;Escolha um foco estratégico.Reforce ideias em reuniões: “Esse padrão se repete nos projetos com retrabalho.”</p>



<p><strong>5. Pare de negociar sua identidade para caber</strong><br>Suavizar demais apaga sua autoridade.&nbsp;Elimine vícios de fala como “só uma ideia” ou “desculpa, mas...”.&nbsp;Diga com clareza: “Tenho uma proposta para otimizar o processo em duas frentes.”</p>



<p>Ana não mudou quem era.&nbsp;Apenas mudou como se posicionava.<br>E quando a nova estrutura foi anunciada, seu nome apareceu com um novo rótulo: visão estratégica.</p>



<p>A liderança real começa quando mulheres param de esperar reconhecimento automático e passam a ocupar, com intenção, o espaço que já merecem.</p>



<p><strong>PS</strong><strong>:&nbsp;</strong><strong>Competência sustenta a entrega.</strong><strong>&nbsp;</strong><strong>Influência sustenta a liderança.</strong></p>



<p></p>

Competência não garante influência (e isso explica por que tantas mulheres travam na liderança)

<p><em>Na música chiclete e na tragédia shakespeariana, Ofélia só existe enquanto obedece em silêncio. No ambiente corporativo, o roteiro se repete</em></p>



<p>“A Sina de Ofélia” virou o hit do verão 25/26 por unir tecnologia de ponta a um gatilho antigo. A versão em IA, que simula as vozes de Luísa Sonza e Dilsinho, repercutiu menos pela inovação técnica e mais por expor algo ainda muito real: o apagamento feminino nos espaços de poder.</p>



<p>Na música chiclete e na tragédia shakespeariana, Ofélia só existe enquanto obedece em silêncio. No ambiente corporativo, o roteiro se repete.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quem é Ofélia e o que ela tem a ver com você?</h2>



<p>A Ofélia do escritório é promovida pela capacidade de performar, servir ao status quo e amortecer conflitos. O problema começa quando ela passa a liderar com critérios próprios.</p>



<p>O sistema reage como se houvesse traição:&nbsp;<i>“ela pôs as manguinhas de fora”</i>.</p>



<p>O ciclo é silencioso e previsível: ela é valorizada enquanto confirma expectativas. Quando impõe limites ou tensiona o jogo, é isolada na torre da liderança, onde precisa escolher entre se afogar na perda da própria identidade ou “repensar a jornada”.</p>



<p>Não é raro que o desligamento seja tratado como decisão pessoal ou falta de&nbsp;<i>fit</i> cultural (só agora?), quando na verdade foi sobrevivência.</p>





<h2 class="wp-block-heading">Como romper a Sina de Ofélia na liderança sem pôr tudo a perder?</h2>



<p>Se eu fosse tomar um café com Ofélia (e Luísa e Taylor), recomendaria, de coração:</p>



<p><strong>Depois de dizer “não”, bateu a culpa? </strong></p>



<p><strong>Sentiu vontade de agradar todo mundo?</strong> </p>



<p>Escolha um critério e sustente-o. <i>“Essa é a prioridade agora”</i> é mais forte do que buscar 100% de consenso.</p>



<p><strong>Pedido insistente de time ou cliente?</strong> </p>



<p>Traga a lógica antes da negativa: <i>“Eu decido por impacto e escopo. Nesse momento, não entra.”</i></p>



<p><strong>Cedendo para manter harmonia? </strong></p>



<p><strong>Comentário sobre o seu “jeito”?</strong></p>



<p>Redirecione pá-pum: <i>“Vamos falar da decisão. Meu estilo não está em pauta aqui.”</i></p>



<p>A Sina de Ofélia é um lembrete gentil: não é a emoção que tira mulheres da liderança; é a falta de assertividade sustentada.</p>



<p><strong>PS:</strong> Liderar é sustentar direção, mesmo quando isso incomoda.</p>

A Sina de Ofélia: o que um hit criado por IA revela sobre liderança feminina

<p><em>No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é</em></p>



<p>Durante muito tempo, o poder nas organizações foi simbolizado por uma caneta. Quem assina, decide. Quem assina, manda. Quem assina, permanece ou exclui. A caneta sempre representou autoridade, hierarquia e controle. Mas há algo que vem se tornando cada vez mais evidente no mundo do trabalho: o poder da caneta já não é absoluto quando confrontado com o poder que você constrói em si mesmo.</p>



<p>A frase que inspira esta reflexão “Estude para não passar a vida com medo de ser demitido por gente que tem o poder da caneta” - não fala apenas de estudo formal. Ela fala de autonomia. De repertório. De consciência do próprio valor.</p>



<p>O poder da caneta é circunstancial. Ele depende de cargo, de organograma, de conjuntura. Hoje está na mão de alguém, amanhã pode mudar de dono. Já o seu poder, aquele que vem do conhecimento, da experiência, da clareza de quem você é e do que entrega, &nbsp;esse não se apaga com uma assinatura.</p>



<p>Quem constrói o próprio poder não vive refém. Não aceita qualquer ambiente por medo. Não se curva a lideranças frágeis apenas porque elas ocupam uma posição formal. Isso não significa arrogância, mas solidez. É saber que, se a caneta pesar contra você, há lastro suficiente para seguir em frente.</p>



<p>Estudar, nesse contexto, é ampliar visão. É entender o jogo, ler o ambiente, desenvolver pensamento crítico, aprender a se posicionar. É transformar competência técnica em autoridade silenciosa. Aquela que não precisa gritar, nem ameaçar, nem se impor pelo cargo. Ela simplesmente se sustenta.</p>





<p>Muitos conflitos no ambiente corporativo não nascem da incompetência técnica, mas da insegurança de quem ocupa o poder sem preparo emocional ou intelectual. A caneta vira instrumento de defesa. De controle. De pressão. E quem não construiu seu próprio poder acaba internalizando essa violência como se fosse merecida.</p>



<p>Por isso, desenvolver-se é também um ato de proteção. Proteção emocional, profissional e simbólica. É criar alternativas. É reduzir o medo. É sair da lógica de submissão para entrar na lógica de escolha.</p>



<p>O mercado muda, as empresas mudam, as lideranças passam. O que fica é aquilo que você carrega. Seu repertório. Sua ética. Sua capacidade de aprender, se adaptar e gerar valor. Esse é o verdadeiro poder,&nbsp;aquele que não depende de assinatura, carimbo ou cargo.</p>



<p>No fim das contas, a grande virada não é disputar o poder da caneta. É não precisar dele para saber quem você é.</p>

A caneta e o seu poder 

<p><em>Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado</em></p>



<p><i>*Por Fábio Sambugaro</i></p>



<p>Por muito tempo, produtividade corporativa foi sinônimo de velocidade: produzir mais, entregar mais rápido e reduzir custos. Esse modelo funcionou enquanto os processos eram lineares e o volume de decisões era limitado. Hoje, porém, o aumento exponencial da produção de conteúdo, a multiplicação de canais e a convivência com diferentes contextos regulatórios tornaram essa lógica insuficiente. A complexidade passou a ser o fator dominante das operações criativas.</p>



<p>Com mais ativos sendo criados, revisados e distribuídos simultaneamente, equipes passaram a operar sob pressão constante, com menos margem para erro e mais riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de controle. Produzir mais, nesse cenário, não significa necessariamente produzir melhor. A produtividade deixa de ser uma questão de volume e passa a ser definida pela capacidade de manter qualidade, previsibilidade e governança em escala.</p>



<p>O principal desafio passou a ser o controle. À medida que as operações ganham escala, crescem também os riscos de retrabalho, inconsistência e falhas de governança. Questões relacionadas à propriedade intelectual, ao compliance e à segurança dos ativos criativos deixam de ser exceção e passam a fazer parte do cotidiano das organizações. A produtividade, então, precisa ser redefinida não apenas como eficiência, mas como capacidade de escalar mantendo qualidade e previsibilidade.</p>



<p>Esse movimento tem levado empresas a reorganizarem seus processos com foco em três frentes complementares. A primeira é a democratização da criatividade, com ferramentas mais acessíveis que permitem que mais pessoas participem da criação sem abrir mão de padrões e qualidade. A segunda é o uso de automação e inteligência artificial para reduzir tarefas operacionais e minimizar o esforço dedicado a atividades repetitivas. A terceira, cada vez mais central, é a adoção de inteligência artificial com governança, garantindo segurança jurídica, proteção da propriedade intelectual e aderência a regras de compliance.</p>



<p>Quando bem aplicadas, essas mudanças geram impactos concretos. A automação de fluxos criativos reduz o esforço em tarefas repetitivas, diminui retrabalho e libera tempo para atividades mais estratégicas. Esse ganho não se resume à velocidade. Ele se reflete em redução de custos, melhor uso do talento humano e maior capacidade de resposta às demandas do mercado. Ao mesmo tempo, torna possível lidar com um consumidor mais exigente, que demonstra menos atenção a conteúdos repetitivos e espera comunicações cada vez mais personalizadas.</p>



<p>O Brasil ocupa um papel relevante nesse cenário. Representando uma parcela significativa do mercado latino-americano, o país combina forte vocação criativa, alta demanda por conteúdo e um ambiente corporativo que busca inovação sem abrir mão de segurança. Esse contexto faz com que os desafios de escala apareçam de forma mais clara e antecipada, ao mesmo tempo em que impulsiona a adoção de novos modelos de trabalho e tecnologia.</p>



<p>À medida que empresas brasileiras ampliam suas operações criativas, fica evidente que a produtividade do futuro não será definida apenas pela quantidade de entregas, mas pela capacidade de orquestrar criatividade, tecnologia e controle. A inteligência artificial passa a ser um meio para reorganizar o trabalho, não para substituir o papel humano, que segue fundamental na concepção, na estratégia e na diferenciação.</p>



<p>A próxima fronteira da produtividade corporativa está justamente nesse equilíbrio. Não se trata de fazer mais a qualquer custo, mas de fazer melhor, com processos integrados, uso responsável da tecnologia e clareza sobre como o trabalho é executado. Em um ambiente de crescente complexidade, produzir com controle deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser condição básica para sustentar crescimento no médio e no longo prazo.</p>



<p><strong>* Fábio Sambugaro&nbsp;</strong>Vice-President LATAM, Adobe.&nbsp;</p>



<p>Possui mais de 20 anos de experiência em liderança de equipes de alta performance nas áreas de vendas corporativas, canais e marketing digital. Ao longo de sua trajetória, atuou com sucesso em setores como serviços financeiros, telecomunicações, varejo, indústria e mídia, com foco em crescimento de negócios, transformação digital e adoção de novas tecnologias em escala.</p>

A próxima fronteira da produtividade não é fazer mais, é fazer melhor e com controle

<p><em>O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais</em></p>



<p>O mercado de trabalho entra neste ano atravessado por duas forças simultâneas e inevitáveis: a redefinição dos modelos de presença e o avanço acelerado da inteligência artificial. Não são tendências isoladas. Elas se cruzam, se tensionam e, juntas, redesenham a forma como pessoas trabalham, empresas se organizam e <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">lideranças</a> tomam decisões.</p>



<p>O debate sobre retorno aos escritórios nunca foi apenas logístico. Ele é cultural. Trata de confiança, produtividade, troca informal e construção de pertencimento. O trabalho remoto provou sua viabilidade, mas também deixou claro que a ausência de convivência tem custos invisíveis: perda de aprendizado espontâneo, enfraquecimento da cultura e menor velocidade na formação de lideranças.</p>



<p>Ao mesmo tempo, a inteligência artificial deixou de ser ferramenta de apoio para se tornar parte estrutural do trabalho. Ela muda a forma como analisamos dados, tomamos decisões, recrutamos talentos e avaliamos desempenho. A consequência é direta: o que antes dependia de intuição agora exige método, repertório e capacidade analítica.</p>



<p>Assim, não faz sentido tratar presença física e tecnologia como opostos. O futuro do trabalho não será definido por extremos, mas por equilíbrio. Ambientes que combinam convivência qualificada com uso inteligente de dados tendem a formar profissionais mais preparados, equipes mais integradas e decisões mais consistentes.</p>



<p>Como mentor, observo que o critério central deixou de ser “onde se trabalha” e passou a ser “como se entrega valor”. Empresas que entendem isso ajustam seus modelos com clareza, comunicam expectativas e permitem escolhas conscientes. As que não fazem esse movimento convivem com ruído, desalinhamento e perda de engajamento.</p>



<p>A inteligência artificial não substitui gente. Ela expõe, com mais nitidez, quem sabe trabalhar em conjunto, aprender rápido e lidar com complexidade. Da mesma forma, o escritório não é símbolo de controle, mas pode, quando bem utilizado, ser espaço de troca, formação e construção de cultura.</p>



<p>E nesse contexto, o ato de oferecer retorno também ganha protagonismo. Uma geração que demanda acompanhamento contínuo sobre seu desempenho exige líderes preparados para dar orientações claras, regulares e construtivas, transformando esse processo em parte da cultura organizacional e não apenas em um ritual esporádico.</p>



<p>O mercado de trabalho está mais exigente porque ficou mais sofisticado. Presença com propósito e tecnologia com critério serão os verdadeiros diferenciais. E <a href="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" type="link" id="https://pedrojanot.com.br/projetos/mentoria/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">liderança</a>, mais uma vez, não será sobre impor modelos, mas sobre criar condições para que as pessoas entreguem o melhor de si em um mundo que já mudou.</p>



<p>E você? O que acha de tudo isso? Deixe seu comentário.</p>

Quer produzir melhor? Pare de trabalhar na hora do almoço

Priscilla de Sá

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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Priscilla de Sá

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