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Temos percebido ao longo dos últimos anos um aumento do interesse de pessoas em atuar como conselheiros ou conselheiras em empresas.
Algumas pelo perfil, formação acadêmica ou mesmo experiência anterior mostram predileção por conselhos de administração, outras por conselhos fiscais e um outro grupo – que tem se ampliado consideravelmente &#8211; tem uma preferência por comitês de auditoria ou comitês independentes de risco.
A despeito do tipo de colegiado almejado, a procura tem sido maior a cada ano que passa.
Determinados profissionais conseguem acumular ao longo de sua trajetória profissional um conjunto de “skills” que podem ser extremamente úteis e valiosos para a direção das empresas, em situações de estresse, em momentos de acirrada concorrência ou mesmo no apoio aos gestores para tomadas decisões estratégicas complexas e sensíveis para o negócio.
Imagine, por exemplo, a desativação de uma planta industrial, o fechamento de um centro de distribuição ou logística, a decisão sobre a aprovação de um plano de demissão de empregados, projetos de fusões ou aquisições de empresas, ou outras decisões que envolvam orçamentos elevados e tempo de avaliação curtíssimo. Poder contar com profissionais que podem ajudar na travessia de tais situações excepcionais é um alento.
Para que possamos compreender o âmago da atuação de um conselheiro podemos recorrer ao bom e velho dicionário Aurélio que a apresenta como definição:
“Conselheiro &#8211; Substantivo masculino &#8211; pessoa dá conselhos, quem aconselha, orienta, dá direcionamentos a outrem, aconselhador, guia ou ainda membro de uma comissão que delibera um assunto”
Outra possibilidade é a busca de sinônimos da palavra conselheiro e assim temos as seguintes possibilidades, senão vejamos:
“Conselheiro &#8211; condutor, guia, mentor ou mestre”
Perceba que quando se busca a definição ou o sinônimo do termo, além do esclarecimento indispensável para a correta compreensão, observa-se que o nível de responsabilidade do pretendente a conselheiro deve ser elevado. 
Determinadas pessoas acreditam que a atuação em conselhos poderá contribuir para a criação de uma renda mensal importante e dessa forma auxiliar no reforço do orçamento familiar, o que é verdade e não é nenhum demérito ou desabono ter tal tipo de pensamento ou pretensão.
Ocorre que decorrente da nomeação e respectiva posse em um conselho, a contra prestação pecuniária pelos serviços prestados proporciona, muitas vezes, uma responsabilidade maior que qualquer compensação financeira.
Avalie sempre se sua preparação somada à oportunidade que surgiu pode lhe trazer vantagens e enriquece seu currículo, criando até mesmo novas oportunidades profissionais, ou ao contrário, trará mais dissabores e perturbações pelo passo, nem sempre bem avaliado. 
Procure retroceder um pouco em sua vida profissional e veja se você – sendo ou não conselheiro – teve possibilidade de atuar como um guia, um mestre ou um mentor. Se conseguiu auxiliar alguém na condução de uma questão difícil, deu apoio e colaborou na tomada de decisão importante e crucial, ou ainda chamou para si, a responsabilidade para apresentar um caminho diverso daquele que muitos davam como sendo a melhor alternativa.
Se você já teve no passado experiências ricas e positivas com aconselhamentos ou direcionamentos, e se as pessoas no seu entorno reconhecem que você tem qualidades para ser um bom guia, siga em frente, pois você tem grandes chances de sucesso.
Dado que as questões fundamentais de vocação estão superadas pelo que até agora já avaliamos, o que mais um pretendente a atuar como conselheiro deve fazer?
Quais são os próximos passos e como fazer para transformar o sonho em algo concreto e real?
Assim, de maneira a contribuir para aqueles que pretendem continuar na busca pelo sucesso também como conselheiro, apresentamos 5 (cinco) passos que poderão ajudar em sua jornada:
1. Procure definir a sua especialidade. Identifique o seu ponto principal forte e veja como ele pode ajudar na busca de sua vaga de conselheiro. Isso quase que determina qual é o colegiado que você deve perseguir na sua candidatura. Alguns profissionais acreditam que tem perfil multifacetado e assim poderão atuar em qualquer tipo de conselho, mas isso não é verdade! Se alguém ainda não lhe disse, saiba que os debates e discussões requerem um nível maior de profundidade conforme o tipo de colegiado. Portanto defina o seu foco. 
2. Superado o aspecto anterior, determinado um foco claro e definido, mire em sua especialização. Leia, estude e procure se aprofundar em detalhes que possam lhe diferenciar dos demais. Se você é um especialista em riscos, procure obter as certificações indispensáveis, leia e escreva artigos e livros sobre a sua especialidade. Torne-se uma referência no assunto. 
3. Amplie seu network buscando contato com pessoas ou instituições que possam lhe indicar para um processo seletivo em uma vaga de conselho ou uma entrevista com o acionista controlador de uma companhia. Faça uma lista de quem pode lhe ajudar e se o número de apoiadores for pequeno, não sossegue até torna-lo significativo e fale de seu projeto. Revise seu currículo com o novo enfoque e saiba que atuação em redes sociais, como o Linkedin, é indispensável. Portanto, dê prioridade a isso.
4. Pesquise o perfil de conselheiros de sucesso no Brasil e no mundo. Conheça diferentes estilos profissionais, veja de que forma se tornaram destaques pelo trabalho desempenhado e avalie o que você pode adaptar para sua realidade. Não copie. Procure definir o seu próprio caminho e eixo de atuação.
5. Não desista. Trata-se de um funil com a entrada pequena e a saída ainda mais diminuta, mas com boas chances de êxito. Um conselheiro não precisa, ser alguém que já passou por cargos elevados na hierarquia de empresas ou ter mais de 50 anos. Existem jovens especialistas, empreendedores e, até mesmo profissionais que tiveram algum insucesso na carreira, mas que sejam sábios em determinado assunto, são muito disputados para serem membros de conselhos. 
A formação de um conselheiro não se dá em faculdades ou em bancos escolares. O estudo acadêmico é muito bem-vindo e reconhecido em processos seletivos e entrevistas de indicações, entretanto, tudo aquilo que o profissional vem fazendo desde que entrou no mercado de trabalho tem mais peso e valor.
Certificações, eventos, palestras e cursos diversos auxiliam na visibilidade do seu currículo, mas tenha a convicção de que os seus resultados, os desafios superados, as entregas efetuadas, ou seja, o que você produziu de forma exitosa na carreira profissional, deverá ser o principal ativo a ser apresentado. 
O conselho não é o Olimpo ou um oráculo de deuses, mas sim um ambiente da empresa com mesa, cadeiras e pessoas com propósitos comuns e, sem dúvida, sempre existirão vagas nos conselhos para os profissionais que tem vocação para guiar.

Edmilson Gama da Silva é engenheiro, advogado e tem mestrado em Economia.

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Um relatório de sustentabilidade é um documento importante para analisar o desempenho econômico, social e ambiental de uma empresa, destacando como está a gestão dos recursos naturais, governança, impactos sociais e ambientais e as necessidades de melhorias.

Mas, além de auxiliar no desenvolvimento de projetos e estabelecimento de metas para alcançar estas melhorias, o relatório de sustentabilidade é eficaz para a transparência das empresas na prestação de contas, o que pode ser benéfico até mesmo para atrair novos clientes e investidores.

Sendo assim, ao elaborar um relatório de sustentabilidade, a empresa deve ter em mente que se trata de uma tarefa importante, que demanda atenção em diversos aspectos, além da transparência e ética durante a criação.

Veja como este relatório pode ser elaborado:

Planejamento: A primeira etapa é o planejamento, onde é preciso estruturá-lo, definir qual é o objetivo dele e qual público planeja atingir. Com isso, será possível definir a linguagem e o conteúdo do relatório.

Coleta de dados: A segunda é a coleta de dados, onde devem ser inseridos os indicadores de sustentabilidade, pesquisas, questionários com as pessoas envolvidas. Neste ponto, é essencial estabelecer um prazo para conclusão desta etapa.

Conteúdo: O terceiro passo é elaborar o conteúdo, que deve conter um contexto sobre a importância da sustentabilidade na instituição; uma visão geral sobre as práticas sustentáveis; os resultados da coleta de dados; desempenho das ações; desafios e oportunidades para o futuro; engajamento nas iniciativas sustentáveis e o como a empresa cumpre as normas estabelecidas.

Além disso, no conteúdo, é importante inserir os dados, gráficos ou outros números relevantes. Também é essencial organizá-lo com um design profissional e de linguagem clara, para facilitar a compreensão do público.

Revisão: Antes de apresentá-lo, é importante que os integrantes da equipe revejam o relatório e façam os ajustes necessários, inclusive na validação dos dados.

Publicação: Com relação à publicação, ela pode ser feita tanto no formato digital quanto impresso.

Divulgação: Além do envio para stakeholders e possíveis investidores, o relatório pode ser divulgado na internet, proporcionando até mesmo a possibilidade do diálogo e opinião do público.

Após a divulgação, é necessária uma avaliação de como o documento foi aceito pelo público e os resultados que proporcionou para o seu negócio.  Tendo os feedbacks e retornos, será possível planejar o próximo relatório mais aprimorado e adaptado conforme os pontos levantados pelo público.

Sem dúvidas, ao cumprir estas etapas para elaboração do relatório de sustentabilidade, a empresa terá um documento informativo, que despertará o interesse de mais investidores, clientes e pessoas para contribuírem com as práticas sustentáveis da instituição, o que acaba resultando na melhoria e expansão dos negócios.

Como elaborar um relatório de sustentabilidade?

O Brasil tem agora uma legislação para o mercado de créditos de carbono, norma que regulamenta o setor e cria o Sistema Brasileiro de Comércio de Emissões de Gases de Efeito Estufa (SBCE).O texto final foi publicado no dia 12 de dezembro após aprovação do Congresso Nacional.

O mercado de carbono permite que empresas e países compensem as emissões por meio da compra de créditos vinculados a iniciativas de preservação ambiental. A intenção do marco regulatório é incentivar a redução das emissões poluentes e amenizar as mudanças climáticas.

Como será seu funcionamento?

O SBCE divide o mercado de crédito de carbono brasileiro em dois setores: o regulado e o voluntário. O primeiro envolve iniciativas do poder público. Já o segundo se refere à iniciativa privada, mais flexível.

Para o chamado setor regulado,  a lei determina a criação de um órgão gestor responsável por criar normas e aplicar sanções a infrações cometidas pelas entidades que se sujeitam a ele. Como por exemplo,  o caso das próprias iniciativas governamentais ou de organizações que emitem mais de 10 mil toneladas de dióxido de carbono equivalente (CO2e) por ano.

O CO2 equivalente é uma medida usada para comparar as emissões de diferentes gases de efeito estufa, que leva em conta o potencial de aquecimento global de cada substância e representa o total em quantidade de gás carbônico que teria o mesmo potencial. A Petrobras, por exemplo, emitiu 46 milhões de toneladas de CO2e em 2023, segundo relatório da estatal.

Por outro lado, as organizações sujeitas à regulação deverão fornecer plano de monitoramento e relatórios das atividades ao órgão gestor, mas o agronegócio não será atingido pelo projeto.

O mercado voluntário é caracterizado por transações de créditos de carbono ou de ativos integrantes do SBCE, voluntariamente estabelecidos entre as partes, para fins de compensação voluntária de emissões de gases de efeito estufa (GEE), e que não geram ajustes correspondentes na contabilidade nacional de emissões.

O que é o Mercado de Carbono?

Ele é um sistema que permite a negociação de créditos de carbono, que representam uma tonelada de dióxido de carbono ou equivalente que foi evitada ou removida da atmosfera. As empresas que conseguem reduzir suas emissões podem vender esses créditos para outras que precisam compensar suas emissões excedentes. Esse mercado cria um incentivo financeiro para que as empresas adotem práticas mais sustentáveis.

Como Funciona o Mercado de Carbono?

O mercado de carbono pode ser dividido em dois segmentos principais: o mercado regulado, onde as empresas devem cumprir metas de redução de emissões impostas por leis, e o mercado voluntário, em que organizações buscam compensar emissões de forma espontânea para atender a critérios ambientais ou melhorar sua imagem perante consumidores e investidores. A flexibilidade entre os mercados regulado e voluntário permite que mais empresas participem, ampliando os impactos positivos.

Benefícios e Desafios

Entre os benefícios estão a redução de emissões globais, a promoção de inovação em tecnologias limpas e a geração de renda para projetos sustentáveis. No entanto, desafios como a padronização de regras e o monitoramento eficaz ainda precisam ser enfrentados. Para que o mercado de carbono alcance todo o seu potencial, é essencial implementar regulamentações claras e ferramentas confiáveis de auditoria.

O mercado de carbono tem perspectivas promissoras, especialmente com o aumento do compromisso global em atingir a neutralidade de carbono até meados do século. A implementação de políticas públicas mais rigorosas e a maior conscientização de consumidores e investidores devem impulsionar ainda mais esse mercado. O mercado de carbono será um dos pilares para atingir as metas climáticas globais, oferecendo oportunidades significativas de investimento e inovação.

Empresas de diversos setores têm um papel crucial nesse mercado, seja adotando práticas sustentáveis para gerar créditos de carbono, seja adquirindo créditos para compensar emissões inevitáveis. Essa participação não apenas contribui para a sustentabilidade ambiental, mas também fortalece a reputação e a competitividade no mercado global.

O mercado regulado de créditos de carbono

Os desafios da gestão dos projetos municipais, a despeito dos avanços, é ainda a enorme dificuldade dos gestores municipais na superação dos problemas da gerência da máquina pública e a percepção que se tem é que os desafios se acumulam do ponto de vista administrativo, financeiro e estratégico dado uma série de fatores e situações indesejáveis considerando o ideal almejado da busca de eficiência administrativa do gasto público.Dado o recorte indispensável para compreender melhor a questão podemos afirmar que os principais aspectos de atenção e que merecem luz no diagnóstico e nas propostas de resolução dos entraves é a seleção de 4 ( quatro ) eixos estratégicos que devem ser priorizados :- Capacitação técnica e gerencial dos agentes públicos ;- Desenvolvimento de carteira de projetos :- Apoio e assistência técnica qualificada :- Definição de modelos e arranjos de estruturação de garantias públicas para projetos de parceria público privadas.A capacitação técnica e gerencial deveria ser priorizada no grupo dos servidores públicos de carreira, de maneira a mitigar os riscos de “turn over” e a criação de uma burocracia que pudesse atuar com estabilidade e foco durante a elaboração dos projetos, na modelagem de escolha do melhor regime de contratação ou no financiamento do projeto e na execução e finalização da obra até a sua entrega a sociedade.Mas imaginar que os entes municipais podem sozinhos enfrentar o problema de formação e da capacitação de profissional qualificado é não compreender as peculiaridades da gestão pública municipal brasileira, e portanto entende-se que apenas uma concertação ampla no âmbito da Federação, com liderança efetiva da União e participação e apoio constantes é que pode efetivamente trazer soluções efetivas para a questão Embora existam ações em andamento e algumas excelentes iniciativas em curso é lícito dizer que os programas de capacitação atuais precisam ser mais amplos com formação sólida em legislação básica, gestão e elaboração de projetos, finanças públicas, estruturação de garantias e outras disciplinas indispensáveis para formação do servidor público.Além disso a criação de uma sistemática de certificação nos moldes que hoje existem em determinados segmentos do setor privado e com boa desenvoltura e resultados pode ser um incentivo adicional aos servidores na busca de aprimoramento profissional e até no limite, futuramente ser item de avaliação de desempenho e progressão funcional. O objetivo e intuito é o de fomentar a melhoria da qualidade dos projetos públicos de concessão ou parceria, prestando a assistência técnica e financeira para a elaboração de estudos, levantamentos e projetos com equipe capacitada e em condições de propor políticas públicas e gerir de forma competente a carteira de projetos municipais com eficiência e qualidade superior de entrega de serviços a sociedade.Não tenhamos dúvidas que a realização de parcerias com o setor privado tem o potencial de promover a ampliação do atendimento, o incremento da eficiência operacional e a melhoria de qualidade dos serviços prestados à população o que nos leva a priorizar arranjos em modelos de PPP - parcerias público privadas, que exigem uma qualidade robusta dos projetos, excelente estruturação dos estudos, viabilidade técnica, financeira, jurídica e ambiental e ao final a efetiva garantia a ser estruturada. ao privado.Portanto para evoluir nas propostas de superação dos desafios e do necessário apoio aos entes municipais, outro ponto de caráter indispensável é um melhor entendimento da chamada "assistência técnica".A mera disponibilização projetos padrão, reuniões específicas com bancos públicos ou eventualmente a contratação de projetos PMI - Procedimentos de Manifestação de Interesse junto a interessados privados não são suficientes para a correta dimensão do problema municipal e de propostas de soluções, portanto novamente a carteira de projetos de forma estruturada e plena de forma cooperativa e participativa é que pode alavancar investimentos e fomentar a economia local, com geração de emprego e renda, e criando oportunidades e incentivos para novos negócios pelo país.Não resta a menor dúvida que o sucesso de um programa de parcerias depende da construção de um ambiente de negócios consistente e atrativo aos atores público e privado e o elo da corrente municipal é o mais frágil e precisa ser amparado e apoiado do início ao fim do empreendimento público.Deve-se considerar ainda que os projetos públicos de edificações têm grau de complexidade já razoavelmente conhecido, mas em obras lineares como estradas, portos, viadutos e demais obras de infraestrutura o risco é maior e o nível de detalhamento do projeto precisa ser muito mais bem elaborado e assim gerenciar os riscos da sua execução e entrega no prazo e qualidade previsto.O investimento na qualidade da estruturação de novos projetos permite ampliar a carteira de forma contínua, bem como dar maior previsibilidade ao processo de estruturação, com transparência e aposta na especialização técnica. Dessa forma, busca-se disseminar a importante cultura de concessões e parcerias em uma lógica de contratualização de negócios de longo prazo com compartilhamento de riscos combinado e de interesse do setor privado.A criação de uma agenda pelo Governo Central de fomento às concessões e parcerias já existe, está em andamento e apresenta bons resultados, mas dada a enorme carência no segmento municipal. um olhar mais pontual e crítico para tais questões aqui trazidas ao debate podem dar auxiliar para resultados sustentáveis e transformar o país como um todo num enorme canteiro de obras com benefícios diretos para o desenvolvimento regional e para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Edmilson Gama da Silva é engenheiro, advogado e tem mestrado em Economia.

Os desafios da gestão dos projetos municipais

Comunidade se aproxima do conceito clássico de moat competitivo, uma barreira estrutural que protege o negócio não apenas por tecnologia ou capital, mas por algo mais difícil de replicar



Comunidade deixou de ser um conceito intangível associado a branding ou engajamento e passou a operar, na prática, como um ativo estratégico com impacto direto em valor de mercado, retenção e capacidade de inovação. Ainda assim, a maior parte dos CEOs continua sem uma estrutura clara para precificá-la ou incorporá-la de forma consistente aos modelos de avaliação do negócio.



Um caso emblemático ajuda a enquadrar essa discussão. Em outubro de 2021, a Digital House adquiriu a Rocketseat por R$150 milhões. Fundada quatro anos antes por três desenvolvedores, a edtech cresceu distribuindo conteúdo técnico gratuito para programadores. No anúncio da aquisição, o ativo central não foi descrito como uma base educacional ou um portfólio de cursos, mas como a maior comunidade de programadores da América Latina. Essa escolha semântica é reveladora. O que foi adquirido não se limita a uma carteira de clientes ou alunos, mas a uma rede densa de relações, construída ao longo do tempo, sustentada por valor entregue de forma recorrente, identidade coletiva e mecanismos orgânicos de engajamento que extrapolam o modelo transacional tradicional. A comunidade, nesse contexto, não é suporte ao negócio; ela é parte estrutural da tese de valor.



A dificuldade das lideranças em tratar comunidade como ativo reside na incapacidade de mensuração estruturada. Dados recentes reforçam essa lacuna. Pesquisa da GTM Partners, de 2024, aponta que quase metade das empresas B2B já utiliza comunidades como alavanca central de go-to-market. No mesmo período, a Forrester identificou que empresas SaaS com comunidades engajadas apresentam retenção, em média, 12 pontos percentuais superior à do setor, um diferencial que impacta diretamente métricas críticas como Net Revenue Retention e, consequentemente, valuation, como demonstram análises recorrentes da SaaS Capital. O CMX Community Industry Trends Report 2025 aprofunda o diagnóstico ao mostrar que equipes que integram dados de comunidade ao CRM são mais de duas vezes mais propensas a demonstrar impacto financeiro com clareza. Ainda assim, apenas 34% das organizações possuem essa integração implementada, embora 85% dos profissionais relatem impacto positivo das comunidades nos objetivos do negócio. Quando 79% percebem valor e apenas 24% conseguem quantificá-lo, o gargalo não está na performance, mas na infraestrutura analítica.



Além do efeito direto em retenção e expansão de receita, comunidades operam como mecanismo de redução de risco em inovação. Empresas que estruturam canais contínuos de escuta ativa conseguem validar demandas antes de alocar capital em escala, reduzindo significativamente a probabilidade de falha de produto. O caso da Sallve ilustra esse processo de forma objetiva. O Hidratante Antiatrito, lançado em setembro de 2021, foi desenvolvido a partir de interações com membros da comunidade que relatavam dores concretas relacionadas a assaduras. A formulação do produto partiu dessas contribuições, e não de hipóteses isoladas de P&amp;D. Os resultados de percepção pós-lançamento, com 94% de relato de conforto e 97% de sensação de pele macia, evidenciam um produto que chega ao mercado já validado pelo próprio público que o demandou. Trata-se de uma inversão relevante, não se lança para testar a aderência, mas para escalar uma solução previamente cocriada.



Esse padrão se repete em empresas de tecnologia com modelos altamente escaláveis. A Figma consolidou sua posição no mercado de design pelo ecossistema de usuários que compartilham templates, sistemas e boas práticas dentro da própria comunidade, criando uma camada de distribuição e validação que substitui, em grande parte, investimento em aquisição paga. A Notion, que atingiu cerca de US$300 milhões em receita anual em 2024 e ultrapassou 100 milhões de usuários ativos, mantém uma estrutura corporativa relativamente enxuta justamente porque a comunidade atua como vetor de expansão, educação e inovação. Em ambos os casos, há uma lógica de custo marginal decrescente. Quanto mais ativa a comunidade, maior o valor gerado por usuário sem necessidade proporcional de aumento de investimento.



Existe ainda uma dimensão menos tangível, mas estrategicamente crítica, que diferencia a comunidade de outros ativos: o fator tempo. Comunidades são estruturas cumulativas. Elas se constroem por meio de interações contínuas, desenvolvimento de linguagem própria, criação de rituais e, sobretudo, formação de confiança entre membros e entre membros e marca. Esse tipo de capital relacional não pode ser acelerado artificialmente nem replicado com investimento isolado. Uma comunidade consolidada ao longo de cinco anos carrega densidade histórica que simplesmente não pode ser comprimida em ciclos curtos. Dados do CMX 2025 indicam que 53% das comunidades analisadas já possuem cinco anos ou mais de existência, o maior índice registrado em seis anos de monitoramento. Isso sinaliza um movimento claro de maturação e, ao mesmo tempo, evidencia uma assimetria competitiva crescente: organizações que começaram antes acumulam uma vantagem que não pode ser comprada no presente.



Sob essa perspectiva, comunidade se aproxima do conceito clássico de moat competitivo, uma barreira estrutural que protege o negócio não apenas por tecnologia ou capital, mas por algo mais difícil de replicar: relações e confiança ao longo do tempo. Quando a Digital House investiu R$150 milhões na Rocketseat, o valor não estava nos ativos tangíveis, como plataforma, conteúdo ou infraestrutura tecnológica. O valuation embutia, sobretudo, o tempo acumulado em forma de comunidade: conexões, reputação, engajamento e identidade coletiva. Esse é o tipo de ativo que os adquirentes já conseguem reconhecer e precificar. O desalinhamento está, majoritariamente, na gestão interna das empresas, onde a comunidade ainda é frequentemente tratada como custo de marketing, e não como um componente estratégico do balanço. O resultado é uma leitura incompleta do próprio negócio e, em muitos casos, uma subavaliação direta do seu valor real.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidade é ativo estratégico, e a maioria dos CEOs ainda não sabe mensurá-la corretamente

As Lições de O Diabo Veste Prada 2 para Gestores

Talvez o futuro da responsabilidade civil não esteja em encontrar o novo decisor. Mas em reconhecer que, na era algorítmica, o decisor já não é uma pessoa — é uma rede



Quando a demissão acontece antes da conversa



A cena clássica da demissão ainda existe — sala fechada, silêncio desconfortável, palavras medidas. Mas ela está se tornando apenas a encenação final de algo que já ocorreu antes.



Em muitas empresas contemporâneas, a decisão de desligamento não nasce mais no gestor. Ela nasce em sistemas de análise de comportamento, modelos preditivos de desempenho e arquiteturas de dados que calculam, com precisão estatística, quem “provavelmente” deixará a organização.



O chefe não decide. Ele confirma.



E isso muda tudo.



Porque o Direito sempre trabalhou com uma premissa simples: alguém decide, alguém responde.



Mas e quando a decisão já veio antes da consciência?



O problema jurídico que ninguém resolveu ainda



A governança algorítmica introduz uma fissura silenciosa no Direito Civil:



o ato decisório se fragmenta



a causalidade deixa de ser linear



a responsabilidade deixa de ter rosto único



A pergunta deixa de ser técnica e vira estrutural:



quem responde civilmente por uma decisão organizacional que foi predita, induzida e sugerida por um sistema algorítmico?



A empresa? O gestor? O desenvolvedor? O modelo?



Ou ninguém — porque todos participaram um pouco demais para serem isoladamente responsáveis?



O mito da neutralidade algorítmica



Existe uma crença confortável no mundo corporativo: a de que algoritmos são objetivos.



Não são.



Eles apenas transformam escolhas humanas em aparência de inevitabilidade matemática.



Como já advertia Voltaire, com ironia que atravessa séculos:



“aqueles que conseguem fazer você acreditar em absurdos, podem fazer você cometer injustiças.”



E aqui está o ponto crítico: o algoritmo não elimina o viés humano. Ele o escala.



O gestor que virou intérprete de sistema



O novo papel do gestor não é decidir.



É interpretar saídas de sistemas.



Ele olha um dashboard e encontra algo que já vem formatado como verdade operacional:



risco de turnover alto



baixa aderência cultural



probabilidade de desligamento voluntário



Mas existe um detalhe incômodo aqui:



ninguém pergunta ao colaborador se ele concorda com a probabilidade que o definiu.



Psicologia do controle invisível



A psicologia organizacional já conhece esse efeito.



Quando pessoas sabem que estão sendo continuamente avaliadas por sistemas opacos, algo muda:



ansiedade antecipatória



autocensura comportamental



performance artificialmente ajustada



desgaste emocional silencioso



Zimbardo e Milgram já mostraram que o contexto molda mais do que a intenção.



Agora, o contexto não é apenas social — é algorítmico.



Direito em estado de atraso estrutural



O Direito brasileiro ainda opera com a lógica clássica da responsabilidade civil:



conduta



dano



nexo causal



Mas na gestão data-driven, esses elementos se dissolvem.



A Lei Geral de Proteção de Dados (Lei nº 13.709/2018) tenta responder parcialmente ao problema ao prever revisão de decisões automatizadas. Mas a prática corporativa avança mais rápido que a dogmática jurídica.



O resultado é um vazio:



decisões são automatizadas, mas responsabilidades continuam humanas — ou vice-versa.



A nova zona cinzenta da responsabilidade civil



O que está emergindo não é ausência de responsabilidade.



É dispersão de responsabilidade.



Três camadas passam a coexistir:



quem programou o sistema



quem o implementou na empresa



quem apenas validou a saída



Nenhuma delas decide sozinha.



Todas influenciam o resultado.



E o Direito ainda precisa responder com um modelo feito para decisões lineares.



O desconforto inevitável



A gestão algorítmica promete eficiência.



E entrega algo mais ambíguo:



decisões mais rápidas



menos atrito humano



mais previsibilidade



Mas também:



menos transparência



menos contestação



menos espaço para dissenso



Como lembraria Albert Camus, o problema não é apenas entender o mundo — é não ser esmagado por ele enquanto tenta.



O ponto cego das empresas modernas



A grande ilusão corporativa atual não é tecnológica.



É jurídica.



A crença de que:



se o sistema sugeriu, ninguém decidiu.



Mas o Direito não trabalha com sugestões. Ele trabalha com imputação.



E alguém ainda terá que responder.



Conclusão: o chefe ainda existe — mas chegou depois da decisão



O algoritmo não demite.



Ele calcula.



O gestor não demite.



Ele confirma.



Mas o Direito ainda exige uma pergunta antiga, quase desconfortável na era dos dados:



quem responde por aquilo que já aconteceu antes de parecer ter acontecido?



Talvez o futuro da responsabilidade civil não esteja em encontrar o novo decisor.



Mas em reconhecer que, na era algorítmica, o decisor já não é uma pessoa — é uma rede.



E redes não pedem desculpas.



Elas apenas continuam funcionando.

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Edmilson Gama da Silva

A verdade sobre influenciadores, audiência e dinheiro na internet

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