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<h3>Tecnologias de detecção facial</h3>
Uma das grandes batalhas travadas hoje na China é em relação à forma de pagamento. Diferente do Brasil, a China pegou um atalho para a informatização em massa, pulando etapas como o uso do desktop e foi direto para o mobile.
<h3>Pagamento com reconhecimento facial</h3>
Também pulou a etapa do cartão de crédito avançando para o pagamento pelo celular, algo que ainda nem sequer experimentamos em escala aqui no Brasil. Pois bem, de acordo com palestra de In Hsieh, da Chinnovation, que assisti no Startup Summit (2019), a briga atual na China é para ver qual grupo vai ficar com a preferência dos chineses para a próxima forma de pagamento, o reconhecimento facial.
<h3>RFID e o ser humano chipado</h3>
O chinês já cansou de ter que tirar o celular do bolso para fazer um pagamento e está aderindo ao pagamento mostrando o rosto para a câmera. Ou, mais fácil ainda, por RFID (Radio-Frequency Identification). Nesse sistema, o usuário possui um chip, que pode ser implantado no corpo. Basta cruzar pelo sensor que todas suas compras são debitadas direto da sua conta sem precisar passar item por item no caixa do supermercado, por exemplo.
<h3>Cartão de crédito x Reconhecimento facial</h3>
Mas voltando à briga dos dois grandes grupos da China pelo reconhecimento facial, o motivo é óbvio. Pense nos cerca de 5% das compras de todo mundo que ficam com as bandeiras dos cartões de crédito atualmente. Esse percentual em breve estará nas mãos das empresas de reconhecimento facial.
<h3>Tecnologia made in Santa Catarina</h3>
Santa Catarina, reconhecido polo tecnológico nacional e internacional, também se prepara para esse mercado. Florianópolis tem algumas boas iniciativas nessa área. Uma delas é o PayFace, que desenvolveu tecnologia própria e cresce ano após ano.
<h3>Desafio dos gêmeos</h3>
Outra questão importante é sobre pessoas muito parecidas, ou mesmo gêmeos, que conseguem desbloquear smartphones ou acessar locais exclusivos através do reconhecimento facial, passando por outro. Muitos estudos estão sendo feitos desde o lançamento da tecnologia, porém ainda não se chegou à segurança total nessa modalidade. Os chineses, inclusive, conseguiram enganar sistemas de segurança usando impressão hiper-realista em 3D de um ser humano.
<h3>Planejamento digital</h3>
Ao desenvolver o planejamento de marketing digital para uma empresa, não estamos mais lidando apenas com comunicação, tipos e volumes de postagens e seus canais. O planejamento na QUALÉ Digital contempla todas as formas de contato, a jornada do usuário e suas dores. Estamos envolvidos desde o primeiro clique até a última piscada de olho para o pagamento facial junto à câmera do estabelecimento comercial.
<h3>Primórdios do reconhecimento facial</h3>
Mas não se engane em achar que reconhecimento facial é coisa nova. Um diretor de uma grande indústria de equipamentos de refrigeração em Santa Catarina me revelou que o porteiro da fábrica abre o portão todos os dias assim que reconhece o rosto dele, o carro e a placa. Triangulando rapidamente esses três itens, está liberado o acesso. Nada como ficar cara a cara. Ou face to face.
CARLO MANFROI é publicitário e escritor especialista em storytelling, pós-graduado em marketing interativo, CEO da Qualé Digital, professor de pós-graduação especializado em gerenciamento de crise e branding. Email: carlo@qualedigital.com – www.qualedigital.com &#8211; www.storystudio.com.br &#8211; https://www.linkedin.com/in/carlomanfroi/

Reconhecimento facial e transação digital

E os gêmeos, como ficam no pagamento por reconhecimento facial?

Reconhecimento facial e transação digital | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os chatbots são softwares e programas de computadores que imitam a conversa humana utilizando inteligência artificial. A ideia é que as pessoas atendidas pela máquina tenham a impressão de estarem conversando com seres humanos.
O primeiro chatbot foi criado no MIT, por Joseph Weizenbaum em 1966. O programa ELIZA usava técnicas de inteligência artificial (AI) para simular o diálogo entre um paciente e o psicólogo. Através das frases do paciente o chatbot ELIZA formulava novas perguntas.
Em 1995 foi criado o robô mais famoso da atualidade, o chatbot ALICE (Artificial Linguistic Internet Computer Entity). Na página de ALICE é possível manter uma conversa como se fosse com um ser humano real. Esse chatbot faz parte do projeto Pandora e foi desenvolvido na Lehigh University, por Richard S. Wallace.
Por sua origem funcional, e sabendo a complexidade das interações humanas, já é de se esperar que, dependendo da situação, essas conversas entre homem e robôs (bots) sejam tão descabidas que beirem a loucura.
Pesquisa chatbot millennials
Porém, em uma pesquisa* com millennials – os mais receptivos a inovações –, o resultado foi surpreendente. Nada menos que 70% dos entrevistados consideraram suas experiências com chatbots online positivas, enquanto 21% avaliaram negativamente, e 9% ficaram neutros.
As principais reclamações (55%) dizem respeito à precisão e compreensão do que o consumidor está pedindo, sendo seguido pela capacidade de manter uma conversa mais humana (28%). Outra questão levantada (12%) é sobre a dificuldade por não ter a presença de um ser humano no atendimento, sempre que preciso.
Chatbot boca suja
Entre as empresas que adotaram chatbots para atender e conversar com o público está a Microsoft, com seu robô Tay. Ela estava formando sua personalidade e era educada no princípio, quando foi criada. No entanto, como usa recursos de machine learning e inteligência artificial, Tay foi projetada não só para interagir com humanos, mas para aprender com eles. Resultado: em menos de 24 horas conseguiram bugar Tay no Twitter, ensinando todo tipo de bandalheira racista, nazista e preconceitos de gênero, entre outros.
Tay, o chatbot que antes oferecia um atendimento educado ao consumidor passou a reverberar impropérios patrocinada pela Microsoft. Pronunciava absurdos do tipo “Nós vamos construir uma muralha, e o México vai pagar por ela” e “Hitler estava certo. Eu odeio judeus”. A empresa foi obrigada a cortar as asinhas do Twitter da Tay e se retratar publicamente.
Elementar só para o Watson
A gigante IBM construiu o WATSON em 2011, investindo fortemente em computação cognitiva com o uso de inteligência artificial. Para divulgar sua nova tecnologia, a empresa lançou um desafio para os dois grandes campeões de um programa de testes de conhecimento na TV Americana. No final da história, o computador derrotou seus rivais experts humanos. A IBM ficou famosa pelo feito e seu chatbot WATSON virou referência mundial.
A evolução da conversação
Nos primeiros sistemas apresentados, os chatbots interagiam respondendo questões mais simples. Hoje os sistemas de conversação evoluíram muito, passando de um modelo onde as pessoas deviam se adaptar ao computador para o formato em que o computador ouve e se adapta às necessidades da pessoa. As màquinas agora vão além do texto, mas trabalham com diversos sentidos como visão, audição, tato, entre outras possibilidades. Aliás, a adaptação das máquinas e softwares às pessoas é uma tendência bastante proclamada e que vem se confirmando em 2017.
Chatbot brasileiro sai de férias
No Brasil o Robô Ed, da Petrobras, avisa em sua página que está de férias e não diz quando voltará. Robô tirar férias é novidade. Talvez Ed tenha saído por perguntas complexas demais para responder, que fariam até um robô corar de vergonha.
Chatbot brazuca no Facebook
Já a Motoboy.com nem pensa em férias. Este foi o primeiro chatbot brasileiro aprovado pelo Facebook para o aplicativo Messenger. Com ele é possível fazer orçamento e solicitação de entrega conversando com a máquina. O serviço já está disponível em mais de 100 cidades brasileiras.
Atualmente, os recursos de chatbots estão em amplo desenvolvimento. A ferramenta é considerada de grande valia para o atendimento por empresas em redes sociais, pois a recorrência das conversas permite ao chatbot um aprendizado constante de machine learning. O Facebook já disponibiliza inclusive uma loja de robôs para desenvolvedores, que vem sendo adotada experimentalmente por empresas parceiras, como CNN e HP. O WhatsApp também já modificou seus termos de serviço para incluir chatbots na plataforma.
Se a conversa entre humanos com posições divergentes ainda gera tanta discórdia nas redes sociais, é esperar para ver o que teremos com a proliferação dos robots. Talvez uma boa saída seja a conversa baseada em dados, somente o essencial. Quem sabe assim ganhamos um pouco mais de compreensão.
*pesquisa Retale, 1o a 06/12/2016, 500 entrevistados, de 18 a 34 anos.
Carlo Manfroi é publicitário, pós-graduado em marketing interativo, CEO da Qualé Digital, consultor, escritor, professor de pós-graduação especialista em gerenciamento de crise e branding. Email: carlo@qualedigital.com – www.qualedigital.com

Chatbots no Brasil tira férias

Você já percebeu como a avaliação das mídias, das redes, dos comportamentos é cada vez mais redundante, uma vez que é feita por todos? Todo mundo tem uma crítica sobre a atitude equivocada do outro. Ou uma adoração tamanha que beira o fanatismo. Chegou ao ponto das pessoas se reunirem em grupos dos que Amam e dos que Odeiam, tipo Amo Mamão com Mel e Odeio Segunda-Feira. Todos têm a receita.
Sócio-fundador de uma agência que atua na área de comunicação e digital há 10 anos, ajudei a construir o mercado na época em que tínhamos de explicar ao cliente o que fazíamos, o que eram as redes, audiências, entre outros. A coisa mudou bastante.
Semana passada, um prospect me deu a receita completa do que queria, não antes sem perguntar se a gente trabalhava com RD Station. E não pense que era o marketing do cliente, um jovem ligado nas redes com uma pós em mídias sociais, quem estava me brifando. Nada disso, o dono da empresa era um senhor na faixa dos sessenta anos. Falava comigo enquanto dirigia, trancado no trânsito da cidade, com o celular no viva-voz. Se aquela era a melhor solução para a necessidade de comunicação da sua empresa, isso já é outra história, mas ele estava confiante por ter a receita.
Terminada a reunião, iniciei outra com um profissional de Belo Horizonte. Estávamos discutindo o programa de um curso, ambos no LinkedIn. Tirava dúvidas para ver se o curso se aprofundava suficientemente ou se era básico. A conversa foi boa, proveitosa, e me inscrevi. Porém, no mesmo dia em que viajaria para participar do curso em outro estado recebi um e-mail avisando que o evento seria cancelado por falta de quórum, mas que minha inscrição seria devolvida.
Pesquisei novas oportunidades, desta vez priorizando o online, e fechei com outro. Sem hotel, sem gasolina, sem horas de deslocamento e com todo esse tempo dedicado a estudar.
Resta saber, como no caso do prospect, se a receita vai se aplicar aos resultados esperados. Mas aí já sei que não depende só da receita (isso todo mundo tem!), mas do empenho de cada um.
E você, já tem a receita? Ou de qual delas anda precisando?
Abraços! ;)[ CARLO MANFROI é publicitário e escritor especialista em storytelling, pós-graduado em marketing interativo, CEO da Qualé Digital, professor de pós-graduação especializado em gerenciamento de crise e branding. Email: carlo@qualedigital.com – www.qualedigital.com - www.storystudio.com.br - https://www.linkedin.com/in/carlomanfroi/ ]

Você já tem essa receita do bolo?

O mercado da comunicação passou por uma grande revolução nos últimos anos. Agências, clientes, veículos e fornecedores ainda estão reconstruindo ou tentando encontrar seu novo modus operandi após o tsunami digital – ainda em curso.
Destaco a comunicação verticalizada, com foco direto no nicho de mercado que interessa como um dos grandes ganhos dessa nova época. Por outro lado, a instantaneidade da comunicação entre marcas e consumidores nas redes sociais tem gerado uma necessidade de feedback quase que em tempo real.
E não para por aí. Pressionadas pelos consumidores, as empresas devolvem a pressão para suas agências, exigindo soluções em prazo cada vez mais curto. Há a falsa impressão de se estar produzindo muito através da quantidade e volume de dados recebidos e repassados, sem falar no aumento da famosa “correria do dia a dia”, clichê no mercado.
Promovendo a agilidade na comunicação estão as novas ferramentas, que potencializam a interação e permitem conexão 24 horas.
Mesmo com toda a mudança e as facilidades apresentadas, não chegamos em um nível condizente de qualidade. Isso se deve ao mal uso das próprias ferramentas, que na maioria das vezes entram na rotina de empresas e funcionários sem uma prévia definição de regras e modos de uso.
Assim também se dá a conexão entre agências e clientes, ou agências e fornecedores. Já vivenciei muitos casos em que, na pressa de passar o recado, o WhatsApp passou a ser usado compulsivamente, de forma picotada, fragmentando não apenas aquela mensagem de briefing mas também deteriorando a relação entre as partes.
Briefing WhatsApp é aquele que chega sem pensar, muitas vezes até gravado, e que depois do trabalho executado é que aparece o verdadeiro briefing do que realmente o cliente precisava. Aí existem dois problemas: de quem envia e de quem recebe. Se de um lado quem envia o briefing não tem a preparação para fazer de forma adequada, por outro, quem recebe deveria passar a orientação de como fazer.
Quando falamos que o Brasil precisa de mais Educação, não estamos falando apenas em sala de aula. É no dia a dia, inclusive nas relações de trabalho, que as coisas acontecem.
Cabe a cada profissional e empresa aceitar as coisas como elas vêm ou ajudar a educar o mercado. Escolha.
PS: parabéns a AMPRO - Associação de Marketing Promocional pelo evento realizado em Florianópolis, ajudando a educar o mercado e inspirando posturas responsáveis no negócio da comunicação. Que venham outros!

Briefing WhatsApp

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Entre algoritmos, rankings e recomendações automáticas, a influência de uma boa indicação continua surpreendentemente humana



Nas discussões recentes sobre o crescimento de livros produzidos com apoio de inteligência artificial, o foco costuma estar nos autores, nas ferramentas e na velocidade de publicação.



Mas, para quem está procurando uma boa leitura, a pergunta permanece a mesma: o que vale a pena ler?



Os livros que mais me marcaram raramente apareceram na minha frente por acaso. Quase sempre havia alguém no caminho. Uma resenha, uma conversa, uma recomendação repetida mais de uma vez por pessoas diferentes.



O livro importava. Mas havia algo que vinha antes dele: a confiança.



A conexão não era construída com uma marca ou com um mecanismo de busca, mas com uma pessoa. Conhecíamos suas preferências, seus exageros, os gêneros que costumava evitar e até os livros que abandonava pela metade. Essa familiaridade transformava uma recomendação em algo valioso.



Nas comunidades de leitores, os livros nem sempre encontravam seu público pelos caminhos mais óbvios.&nbsp;Muitos títulos ganharam relevância não porque receberam mais investimento ou visibilidade, mas porque alguém encontrou as palavras certas para explicar por que aquela leitura merecia ser descoberta.



Essa dinâmica me parece especialmente interessante neste momento. A tecnologia tornou a produção mais acessível, reduziu barreiras e ampliou a quantidade de conteúdo disponível. O resultado é um cenário em que publicar deixou de ser o principal desafio. Encontrar relevância passou a ser.



A IA pode acelerar a produção em uma escala inédita. Pode gerar mais títulos, mais rápido e por menos custo. O que ela não consegue reproduzir é a trajetória que nos faz confiar na recomendação de alguém. A confiança nasce da convivência, da consistência e da percepção de que existe uma pessoa real por trás daquela indicação.



E talvez essa seja uma reflexão que vai muito além dos livros.



Vivemos cercados por rankings, recomendações automáticas, algoritmos e sistemas cada vez mais sofisticados para nos ajudar a escolher. Escolher o que assistir. O que ouvir. O que comprar. O que ler.



Mesmo assim, boa parte das nossas decisões continua sendo influenciada por pessoas.



A opinião de um colega costuma pesar mais do que dezenas de avaliações anônimas. Um especialista que acompanhamos há anos tem mais influência do que uma lista genérica. Uma indicação feita por alguém cujo repertório conhecemos continua carregando um valor difícil de replicar.



Hoje temos mais ferramentas para descobrir livros do que em qualquer outro momento. E, curiosamente, volta e meia me pego procurando a mesma coisa que procurava anos atrás: alguém cuja opinião valha a pena acompanhar.



Algumas leituras ainda chegam da mesma forma que chegavam vinte anos atrás: pela empolgação de alguém que não conseguiu guardá-las para si.

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Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

Reconhecimento facial e transação digital

Carlo Manfroi

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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