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RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA RURAL
A terra é tão importante quanto as pessoas que desenvolvem os projetos nas propriedades. Nesse momento, percebe-se a importância da gestão dos recursos humanos. Portanto, ser gestor, administrador, patrão ou líder, não importa o nome que se dê à função, gerenciar implica tratar com pessoas e trabalhar para as pessoas. Pressupõe, antes de tudo, reunir os esforços aos de outros, em busca dos resultados positivos para o segmento rural. (FACHINI, ONLINE) 
Pouco a pouco, todos os produtores e técnicos rurais tomam intimidade com termos como: planejamento, custos de produção, índices de produtividade, dentre outros que foram introduzidos nas propriedades rurais por profissionais das áreas agrícola e pecuária. O investimento no capital humano , além de apresentar uma elevada taxa de retorno, viabiliza todo o modelo de modernização, por ser fonte principal desse processo. (BARBOSA, ONLINE) 
A área de recursos humanos está relacionada a todas as pessoas que ingressam, permanecem ou participam da empresa e que promovem seu funcionamento, independentemente de posições, cargos ou tarefas. Constitui o chamado recurso vivo e dinâmico da empresa, dotado de uma ação dirigida para o crescimento e desenvolvimento, e capaz de manipular e colocar em ação os demais recursos, que são estáticos e inertes por si. (SOUZA et al., 1995) 
Administrar pessoal, ou seja, empregados em uma propriedade rural é uma tarefa que é de enorme importância para que o produtor possa alcançar seus objetivos. O trabalhador rural deve ser tratado, basicamente, da mesma forma como em qualquer outra área, mas devem ser observadas algumas diferenças. 
Em Recursos Humanos, no âmbito das organizações, existe a gestão de pessoas, que não tem todas as suas ações controladas pela lógica e pela razão. Cada um tem seus valores e características próprias, assim como necessidades específicas e é com seres humanos que os gestores vão lidar. Por isso, para muita gente, o grande desafio das empresas não é conquistar e manter clientes, mas conquistar a sua equipe, mantendo-a concentrada no trabalho e contribuindo para melhorar e apresentar resultados. 
A gestão de pessoas na empresa rural é responsável por gerenciar todas às pessoas que o integram, para que respondam às demandas de qualificação, compromisso e resultados. Esta área também é chamada de Administração Recursos Humanos e mais recentemente também tem sido definida como Gestão de Talentos. Independentemente de como é denominada, a área abrange duas grandes preocupações (CALLADO, 2008), sendo elas: 
• A atração e retenção de profissionais qualificados para o desempenho das atividades exigidas no agronegócio; 
• Atender às exigências legais e sociais previstas na Consolidação das leis do Trabalho (CLT) e demais regulamentações de categorias específicas ao agronegócio e da previdência social. 
Os trabalhadores rurais, em geral, apresentam um grau de instrução bastante baixo. São prestativos, mas não sabe tomar medidas que dependam de muita iniciativa. O produtor rural deverá tomar certos cuidados como, por exemplo, escolher os melhores funcionários para cada tarefa, de acordo com as capacidades individuais. Outra medida muito importante, e indispensável na maioria dos casos, é a contratação de um &#8220;chefe&#8221;, para coordenar as atividades exercidas pelos demais funcionários. O encarregado deve ser um profissional que conheça bem as atividades do campo e que saiba &#8220;falar a língua dos peões&#8221;, ou seja, que os conheça bem e saiba lidar com as expectativas dos demais trabalhadores rurais. Este tipo de funcionário, muitas vezes, já trabalhou como &#8220;peão&#8221; e por esse motivo se relaciona bem com os outros empregados. 
O recurso humano, ou seja, as pessoas têm uma característica que as difere de todos os demais recursos necessários à criação de valor: é o único que cria, mas que, também, resolve problemas. Com certeza é o único recurso que pensa e é capaz de gerar idéias e inovação (FACHINI, ONLINE). Conclui-se que as pessoas são algo muito mais complexo do que pode expressar a definição de recursos. São recursos por demais especiais, que merecem tratamento diferenciado e que, para funcionar, é necessária uma relação de confiança. 
Os empresários de empresas rurais precisam estar preparados para atrair bons profissionais que realizem as tarefas necessárias à produção de qualidade no tempo e medida necessária. A fim de garantir uma produção de qualidade, competitiva que somente uma equipe responsável por gerir pessoas pode proporcionar (CALLADO, 2008).
REFERÊNCIAS

BARBOSA, Fabiano Alvim. Planejamento e Gestão de Recursos Humanos na Empresa Rural. Acesso em maio de 2009. Disponível em: &lt;http://www.cursospresenciais.com.br/imagens/up/artigo12.pdf&gt;. 
CALLADO, Antonio André cunha. Agronegócio. São Paulo Atlas, 2008.
FACHINI, Márcia Kulcsar. A importância da gestão de Agronegócio. Disponível em: &lt;http://www.srcg.com.br/noticias.php?id=1290&gt;. Acesso em maio de 2009.
SOUZA, Ricardo; GIMARÃES, José Mário Patto; MORAIS, Vander Azevedo; VIEIRA, Guaracy &amp; ANDRADE, José Geraldo. A Administração da Fazenda. São Paulo: Globo, 1995.

RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA RURAL

RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA RURAL A terra é tão importante quanto as pessoas que desenvolvem os projetos nas propriedades. Nesse momento, percebe-se a importância da gestão dos recursos humanos. Portanto, ser gestor, administrador, patrão ou líder, não importa o nome que se dê à função, gerenciar implica tratar com pessoas e trabalhar para as pessoas. [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O Agronegócio é a maior indústria do Brasil e o administrador é o único profissional capaz de apresentar um diagnóstico gerencial dos agentes sociais e econômicos que compõem a sua cadeia produtiva.Todas as pessoas que dirigem uma ou mais explorações agrícolas, são consideradas como administradores, no entanto, nem todas são bons administradores, por falta de conhecimento necessário à ciência administrativa (OLIVEIRA, 1969).O administrador tem que despertar em todos os colaboradores o sentimento que só há um crescimento individual com o crescimento da organização. Algumas empresas rurais que são administradas por profissionais observaram que com a oferta de participação nos lucros da empresa, viu-se um melhor aproveitamento de recursos produtivos, pois quanto mais o colaborador produzir mais lucro a empresa terá e com isso ele também ganhara (SILVA, 2008).Todo administrador de uma empresa rural deve estar a par dos processos da agricultura, da zootecnia e das indústrias rurais (OLIVEIRA, 1969), por isso devem procurar se munir de bons livros atualizados, revistas técnicas, boletins especializados em assuntos rurais, etc.O principal papel do administrador rural é planejar, controlar, decidir e avaliar resultado, visando à maximização dos lucros, à permanente motivação e ao bem estar de seus empregados (CALLADO, 2008).Na administração rural é fundamental que o administrador trabalhe sempre pensando no mercado futuro, produzindo o necessário para atender a demanda do mercado interno e externo, e demonstrar que as empresas rurais dependem de outros elementos da cadeia produtiva, apresentando soluções para os problemas que venha ocorre no futuro (SILVA, 2008).Os administradores do futuro devem zelar pela tão nobre profissão, construindo seus projetos com ousadia, sem esquecer a humildade e o espírito de liderança, pois só assim conquistaram o sucesso profissional almejado (SILVA, 2008).REFERÊNCIAS CALLADO, Antonio André cunha. Agronegócio. São Paulo Atlas, 2008. OLIVEIRA, Cantalicio de Preto de. Economia da Administração Rural. Porto Alegre: Editora Sulina, 1969 SILVA, Adriano Aparecido da. A Importância do Administrador para o Desenvolvimento do Agronegócio Brasileiro. Disponível em: &lt;<a href="http://www.administradores.com.br/artigos/a_importancia_do_administrador_para_o_desenvolvimento_do_agronegocio_brasileiro/26313/">link</a>&gt;. Acesso em fevereiro de 2009. &#13;
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O administrador rural

ADMINISTRAÇÃO RURAL 
A administração é uma ciência e também uma arte. Ciência porque possui um referencial teórico próprio, possível de ser tratado pelo método científico e arte porque se inclui na resolução dos problemas que surgem na condução das organizações, habilidade, sensibilidade e intuição. A administração rural é considerada um dos ramos de ciência administrativa. 
A administração rural surgiu no começo do século XX junto às universidades de ciências agrária, na Inglaterra e Estados Unidos nos chamados "land grant" com a preocupação de, sobretudo, analisar a credibilidade econômica e técnicas agrícolas. (AZER, ONLINE). Administração rural é o conjunto de atividades que facilitam aos produtores rurais a tomada de decisões ao nível de sua empresa agrícola, com o fim de obter melhor resultado econômico, mantendo a produtividade da terra. (EDITORIAL, 2004, ONLINE) 
De acordo com Hoffmann (1987), a Administração Rural, é o estudo que considera a organização e operação agrícola, visando ao uso mais eficiente dos recursos para obter resultados compensadores contínuos. É tomada como função produtiva, consiste fundamentalmente em atos de decisão e, problematicamente, em distribuição de recurso, de modo a responder: o que produzir, como, quanto e com quais recursos, sendo estes considerados fatores e agentes de produção. Além disso, visamos responder também à questão para quem produzir, concernente a fatores de comercialização. (BRANDT, 1973). 
Também trata prioritariamente da área de produção e a função do controle, desenvolve trabalhos e estudos de extensão, envolvendo principalmente a alocação de recursos e os registros contábeis e financeiros, sendo a contabilidade o instrumento "gerencial" mais divulgado. (AZER, ONLINE), esta se utiliza de conhecimentos básicos fornecidos pela economia rural e outras Ciências Sociais, igualmente, ela se apropria de conhecimentos técnicos fornecidos pela agronomia (Zootecnia, Engenharia rural) etc. Por isso, o programador de um estabelecimento dificilmente pode atuar isoladamente (HOFFMANN, 1987). 
O conceito geral de administração rural se relaciona à necessidade de controlar e gerenciar um número cada vez maior de atividades, que podem ser envolvidas dentro de uma propriedade do setor agropecuário. (ANTUNES, 1999). 
A administração rural passa por várias modificações estruturais e comportamentais frente à nova ordem mundial de globalização, consumindo conceitos antigos e reconhecendo suas teorias na busca do aperfeiçoamento organizacional para a empresa rural. A nova ordem da administração rural vem mostrar aos administradores uma quebra de paradigma, onde os conceitos de propriedade rural familiar deram lugar à empresa rural administrada por profissionais detentores do conhecimento científico, adaptando de forma flexível os conceitos administrativos à realidade das empresas agrícolas brasileiras. (AZER, ONLINE) 
REFERÊNCIAS 
ANTUNES, Luciano Médici. Manual de administração rural: custos de produção. Guaíba: agropecuária, 1999 
AZER, Adriano Marques. Tempos Modernos da Administração Rural. Disponível em: &lt;http://www.fucamp.com.br/nova/revista/revista0609.pdf&gt;. Acessado em maio de 2009. 
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BRANTE, Sergio Albert. O Planejamento da Nova Empresa Rural Brasileira. Rio de Janeiro: APEC, 1973. 
___. Administração Rural. 2004. Disponível em: &lt;http://www.administradores.com.br/artigos/administracao_rural/10206/&gt;. Acesso em março de 2009. 
HOFFMANN, Rodolfo. Administração da Empresa Agrícola. São Paulo: Pioneira, 1987. 
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ADMINISTRAÇÃO RURAL

EMPRESA RURAL 
Empresa rural é a unidade de produção em que são exercidas atividades que dizem respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais, com a finalidade de obtenção de renda. Qualquer tipo de empresa rural, seja familiar ou patronal é integrada por um conjunto de recursos, denominados fatores da produção, sendo estes, segundo Alves &amp; Colusso (2005, ONLINE): 
• Terra: onde se aplicam os capitais e se trabalha para obter a produção. É o fator mais importante. 
• Capital: representa o conjunto de bens colocados sobre a terra com objetivo de aumentar sua produtividade e ainda facilitar e melhorar a qualidade do trabalho humano. 
• Trabalho: é o conjunto de atividades desempenhadas pelo homem. 
A empresa rural, portanto é a unidade de produção que possui elevado nível de capital de exploração e alto grau de comercialização, tendo como objetivos técnicos a sobrevivência e o crescimento em busca do lucro (SOUZA, 1995). Pode ser considerada, pois, como uma realidade sócio-econômica, na qual se distinguem os seguintes elementos: empresário, exploração e atividade rural (BRANDT, 1973). 
Alves &amp; Colusso (2005, ONLINE) define a empresa rural como sendo aquela que explora a capacidade produtiva do solo por meio do cultivo da terra, da criação de animais e da transformação de determinados produtos agrícola. Relatam ainda que, o campo de atividade das empresas rurais pode ser dividido em: 
• Produção Vegetal (atividade agrícola): aborda a cultura hortícola e forrageira (cereais, hortaliças, tubérculos, especiarias, floricultura, dentre outras) e a arboricultura (florestamento, pomares, vinhedos e outras); 
• Produção Animal (atividade zootécnica): criação de animais (apicultura, avicultura, pecuária, piscicultura e outras); 
• Indústrias Rurais (atividade agroindustrial): beneficiamento do produto agrícola, transformação de produtos zootécnicos e agrícolas. 
Atualmente podemos definir as bases de atuação e desenvolvimento da empresa rural, através de concepções de uma empresa integrada com o meio externo perceptíveis a alterações de clima e mercadológicas, a qual os administradores tendem a conhecer sobre os ciclos produtivos e minimizar as perdas sobre a construção de planejamentos estruturados, capacitando e desenvolvendo os colaborador internos, a ponto de sua motivação, além de gerar idéias de desenvolvimento pessoal com qualidade de vida e satisfação dos clientes e fornecedores (AZER, ONLINE). 
REFERÊNCIAS 
ALVES, Patrícia Medianeira da Costa; COLUSSO, Ana Cláudia. Empresa Rural e o Novo Código Civil. IN: Revista Eletrônica de Contabilidade, julho de 2005. Disponível em: &lt;http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/ 
vIInEspecial/a01vIInesp.pdf&gt;. Acesso em abril de 2009. 
AZER, Adriano Marques. Tempos Modernos da Administração Rural. Disponível em: &lt;http://www.fucamp.com.br/nova/revista/revista0609.pdf&gt;. Acessado em maio de 2009. 
BRANTE, Sergio Albert. O Planejamento da Nova Empresa Rural Brasileira. Rio de Janeiro: APEC, 1973. 
SOUZA, Ricardo; GIMARÃES, José Mário Patto; MORAIS, Vander Azevedo; VIEIRA, Guaracy &amp; ANDRADE, José Geraldo. A Administração da Fazenda. São Paulo: Globo, 1995.

Empresa Rural

Vinicius Pessin, CEO da EuEntrego com 25 anos navegando gigantes como B2W e C6 Bank, revela como decisões baseadas em dois indicadores simples podem transformar operações "orientadas a preço" em vantagem competitiva real



Vinicius Pessin é co-fundador e CEO da EuEntrego, plataforma pioneira de crowdshipping no Brasil, e da Envoy, SaaS de orquestração logística. Com mais de 25 anos de experiência em gigantes digitais como Terra, UOL, B2W Digital e C6 Bank, Pessin fundou startups como a Plugin (adquirida pelo UOL) e a e-smart (adquirida pela B2W). Sua trajetória construindo e vendendo empresas de tecnologia lhe deu uma perspectiva única: a logística deixou de ser apenas a “última milha” para se tornar o último ponto da experiência do cliente — e quem não entender isso está jogando um jogo completamente diferente do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Parametrizadas vs. Decisões Orientadas por IA: O Que Realmente Importa Medir</h2>



Pergunta:&nbsp;Com dezenas de indicadores disponíveis, como você evita se perder em métricas que não geram resultado?&nbsp;



Insight de Vinicius:&nbsp;“Se você tem muitos indicadores, fica meio perdido. Nós temos dois que são a sustentação da empresa: quantos % do nosso compromisso de prazo de entrega foram cumpridos e termos uma operação rentável para fazer essas entregas. E NPS.”&nbsp;



A genialidade aqui não está na simplicidade — está na&nbsp;hierarquia de prioridade. Enquanto a maioria dos CEOs trata logística como centro de custo (orientado apenas a preço), Pessin inverteu o jogo: comprometimento de prazo é indicador #1, rentabilidade é #2, e NPS fecha o ciclo. O que mudou? A tomada de decisão migrou de “parametrizada manualmente” para IA preditiva que antecipa impactos de chuva e jogos no SLA. Resultado: a empresa não reage a crises — ela se prepara antes delas acontecerem.



<h2 class="wp-block-heading">2. Planejamento Estratégico de 5 Anos: A Matriz Que Transforma Executivos em Donos</h2>



Pergunta:&nbsp;Como garantir que um PE de 5 anos não vire gaveta depois de 6 meses?&nbsp;



Insight de Vinicius:&nbsp;“Matriz Cudom: para cada item do PE tem alguém totalmente responsável por isso. Esse dono tem que tocar a execução do que foi levantado. A cada 3 meses é revisado, para não perder conexão com o PE.”&nbsp;



Aqui está o diferencial brutal:&nbsp;responsabilização individual com revisão trimestral. A maioria das empresas tem PE bonito no PowerPoint e orçamento desconectado da execução. Pessin força casamento entre os dois: revisão anual em novembro/dezembro comparando projeção vs. realidade, mais uma revisão mid-year. E a cereja do bolo? “Um CFO muito bom faz toda diferença no jogo.” Quando perguntei sobre precisão, ele revelou: projeções feitas em 2022 para 2025 não estavam muito fora da linha. Isso não é sorte — é metodologia.



<h2 class="wp-block-heading">3. IA Como Vantagem Competitiva: O Jogo Mudou de Quem Tem Para Quem Executa Melhor</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual a diferença entre empresas que “usam IA” e empresas que realmente ganham com ela?&nbsp;



Insight de Vinicius:&nbsp;“Tem um grupo crítico do buzz que simplesmente joga isso no colo de TI e pronto. Agora tem gente que está se desafiando mesmo, como criar agentes que são o CEO com a visão de marketing combinando grandes talentos. Quem conseguir montar melhor esse perfil vai ganhar o jogo.”&nbsp;



Esta frase vale ouro:&nbsp;“Se com a IA estamos mais próximos de tecnologia, quem executar melhor vai ganhar.”&nbsp;Pessin está falando da democratização do acesso — mas não da execução. Enquanto CEOs medianos delegam IA para TI como se fosse “mais um projeto”, líderes como ele estão criando agentes que simulam perfis de talentos combinados (CEO + CMO + CFO em um único modelo de decisão). A diferença entre ambos? Um trata IA como ferramenta. O outro trata como membro do C-Level.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Amazon transformaram logística em vantagem competitiva porque entenderam uma verdade que a maioria ignora: o cliente não compra produto — compra promessa cumprida. Enquanto varejistas tradicionais tratam entrega como “mal necessário orientado a preço”, gigantes como Shopify e Mercado Livre construíram impérios porque logística virou produto.



O que Pessin demonstra com a EuEntrego não é “usar tecnologia na logística” — é&nbsp;ser tecnologia na logística. A diferença? Metodologia estruturada (Matriz Cudom + revisões trimestrais + PE alinhado com orçamento) + IA preditiva que antecipa disrupções antes delas acontecerem.



A maioria está fazendo errado porque ainda vê logística como custo. Os que ganharão tratam como último ponto de contato emocional com o cliente — e constroem toda a estratégia a partir disso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está medindo o que importa ou o que é fácil de medir? Sua IA está no colo de TI ou sentada na cadeira do C-Level?

Por que empresas de tecnologia ainda tratam logística como custo?

Todo fim de ano, segundo o imaginário popular, o Papai Noel entrega presentes para milhões de crianças ao redor do mundo sem atrasos, sem greves, sem panes logísticas e — aparentemente — sem problemas fiscais. Mas imagine um cenário alternativo: cansado do frio extremo do Polo Norte, ele decide transferir sua fábrica para o Brasil, atraído por incentivos regionais, mão de obra criativa e um mercado consumidor apaixonado por Natal. O resultado seria um choque imediato com a realidade brasileira de empreender.A seguir, elenco os principais desafios que o “bom velhinho” enfrentaria ao tentar produzir brinquedos em território tupiniquim.&nbsp;1. Abrir a fábrica: o primeiro teste de paciênciaAntes mesmo de fabricar o primeiro brinquedo, Papai Noel teria de enfrentar o verdadeiro rito de passagem do empreendedor brasileiro: a abertura da empresa. Junta Comercial, Receita Federal, prefeitura, licenças ambientais, alvará de funcionamento, Corpo de Bombeiros, vigilância sanitária (sim, até brinquedo entra nisso) e, claro, prazos que raramente conversam entre si.No Polo Norte, um decreto é suficiente. No Brasil, são meses — e isso quando tudo dá certo.&nbsp;2. O labirinto tributário: quando o trenó perde velocidadeAqui estaria, provavelmente, o maior choque cultural. O sistema tributário brasileiro exigiria do Papai Noel não apenas um bom contador, mas uma equipe inteira de especialistas.ICMS na circulação dos brinquedos, IPI na industrialização, PIS e Cofins sobre a receita, ISS sobre serviços agregados, contribuições previdenciárias, FGTS, além do eterno dilema: Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real?No Polo Norte, a conta é simples: produzir e entregar. No Brasil, antes de entregar, é preciso sobreviver à carga tributária.&nbsp;3. Logística: o trenó não vence os gargalosNo imaginário natalino, o trenó voa sem obstáculos. Na realidade brasileira, Papai Noel enfrentaria estradas precárias, portos congestionados, custos elevados de combustível, pedágios, fretes imprevisíveis e um sistema de transporte altamente dependente do modal rodoviário.Entregar brinquedos em um país continental, com prazos curtos e custos elevados, transformaria o “Ho Ho Ho” em um suspiro profundo.&nbsp;4. Relações trabalhistas: duendes sindicalizadosOs duendes sempre trabalharam felizes, cantando e produzindo. No Brasil, a história seria diferente. Convenções coletivas, adicionais, encargos trabalhistas, controle de jornada, eSocial, fiscalização e o constante risco de passivos trabalhistas.Nada contra direitos — eles são fundamentais —, mas o custo e a complexidade de cumprir todas as obrigações exigiriam planejamento rigoroso. Um erro simples poderia virar um processo trabalhista digno de tirar o sono do Noel.&nbsp;5. Fiscalização constante: o Leão também acredita em NatalSe no Polo Norte ninguém questiona a produção de brinquedos, no Brasil a fiscalização é parte do dia a dia. Cruzamento de dados, notas fiscais eletrônicas, declarações acessórias, e a certeza de que qualquer inconsistência será detectada.Aqui, o Papai Noel descobriria que o Fisco também tem uma lista de “meninos malvados”, chamada “malha fiscal”.&nbsp;6. Insegurança jurídica: regras que mudam no meio do caminhoIncentivos fiscais que surgem e desaparecem, mudanças frequentes na legislação, interpretações divergentes entre Estados e decisões judiciais imprevisíveis fariam Papai Noel repensar seu plano de negócios mais de uma vez.No Brasil, empreender exige não apenas coragem, mas resiliência jurídica.&nbsp;A magia existe, mas precisa de planejamentoSe Papai Noel abrisse sua fábrica no Brasil, certamente enfrentaria desafios enormes — mas não impossíveis. Com planejamento tributário, gestão eficiente, assessoria contábil e jurídica qualificada e muita paciência, a fábrica poderia funcionar.Talvez o maior ensinamento dessa metáfora seja simples: o problema não é o empreendedor. O problema é o ambiente em que ele precisa operar. Ainda assim, milhões insistem, inovam e seguem produzindo todos os dias — verdadeiros Papais Noéis do empreendedorismo brasileiro.E isso, convenhamos, é quase tão mágico quanto o Natal.

E se o Papai Noel resolvesse abrir sua fábrica no Brasil?

Um funil travado custa caro. Ele gera frustração, retrabalho, oportunidades perdidas e decisões baseadas em achismo



Você gera leads, investe em tráfego, entrega propostas, mas os resultados não acompanham o esforço?



Esse é um cenário mais comum do que parece em empresas B2B. E, na maioria dos casos, não se trata de falta de ação, mas de falhas no fluxo entre <a href="https://taumkt.com.br/marketing-vendas-como-unir-estes-dois-setores/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">marketing e vendas</a>. O problema não está em atrair ou vender, mas em como as etapas do funil estão conectadas (ou completamente desconectadas).



Neste artigo, trago cinco gargalos que costumo identificar em diagnósticos de funil e que, se não forem resolvidos, continuam drenando tempo, orçamento e energia dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Leads sem perfil entrando no funil</h2>



O marketing até está gerando leads — mas o comercial já sabe de longe que não vai fechar. Isso acontece quando a estratégia de atração é genérica demais ou quando o ICP (Ideal Customer Profile) está mal definido.



A consequência é clara: vendedores gastam tempo com contatos que nunca terão potencial real de compra.



Como resolver: Revise sua segmentação, suas campanhas e, principalmente, o discurso da sua comunicação. Você está falando com quem realmente tem fit com o seu produto ou serviço? Se não, o funil vai continuar entupido e improdutivo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Falta de qualificação antes da abordagem comercial</h2>



Em muitas empresas, qualquer lead que preenche um formulário é imediatamente enviado para o comercial. O problema é que esse lead, muitas vezes, ainda não entendeu sua proposta de valor, não tem urgência e nem clareza do problema que quer resolver.



Resultado: a taxa de conversão cai, o vendedor se frustra e o lead se perde.



Como resolver: Implemente critérios de qualificação claros (MQL/SQL), defina uma régua de relacionamento com conteúdo relevante antes da abordagem comercial e use automação a seu favor. Lead frio não vira venda quente por insistência — mas sim por preparo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Desconexão entre o discurso do marketing e a abordagem de vendas</h2>



Marketing promete uma coisa. O vendedor fala outra. O lead sente a diferença e perde confiança. Essa é uma das falhas mais sutis (e mais graves) do funil: a quebra de narrativa entre o topo e o fundo.



Como resolver: Unifique a linguagem entre os times. O vendedor precisa saber o que o lead viu, baixou, clicou e demonstrou interesse. O CRM e os sistemas de automação precisam conversar. Isso permite abordagens mais contextualizadas e evita o famoso “Oi, tudo bem? Vi que você baixou nosso material…”



<h2 class="wp-block-heading">4. Falta de conteúdo para avançar no funil</h2>



Você está presente na atração, mas some na consideração. É comum ver empresas com bons conteúdos de topo (e-books, posts, vídeos), mas que não produzem nada para ajudar o lead a decidir. Quando isso acontece, o lead procura outro fornecedor que o ajude nessa etapa — e vai embora sem aviso.



Como resolver: Produza conteúdos pensados para o meio e fundo do funil: comparativos, cases de sucesso, depoimentos, demonstrações, provas de valor. É nessa etapa que a autoridade se consolida e a conversão acontece.



<h2 class="wp-block-heading">5. Métricas desconectadas entre marketing e vendas</h2>



Marketing comemora o número de leads. Vendas reclama da qualidade. Cada um olha só para o seu pedaço do funil e ninguém analisa o fluxo completo.



Sem visão integrada, fica impossível entender onde estão os reais gargalos. E o pior: ninguém se responsabiliza por resolvê-los.



Como resolver: Estabeleça KPIs compartilhados entre marketing e vendas, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Taxa de conversão por etapa</li>



<li>Tempo médio por fase do funil</li>



<li>Custo por oportunidade (não só por lead)</li>



<li>LTV e CAC</li>



<li>Percentual de leads que viram proposta</li>
</ul>



Esses indicadores mostram a performance do funil como um todo e não apenas de uma área.



Um funil travado custa caro. Ele gera frustração, retrabalho, oportunidades perdidas e decisões baseadas em achismo. Mas, na maioria das vezes, os sinais de travamento estão visíveis — basta saber onde olhar.



Se você identificou um ou mais desses gargalos no seu processo, esse é um bom momento para fazer os ajustes. Antes de levar os mesmos problemas para 2026!

RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA RURAL

NATÁLIA FERREIRA BARBOSA

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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