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Você se conhece? Consegue listar suas principais características? Conhece seus medos? Quais suas reações diante dos problemas? Diante das respostas para tantas perguntas, podemos identificar que existem quatro tipos de pessoas ou personalidades que podemos distinguir no ambiente organizacional para que possamos adequar aos cargos. 
Podemos dizer que o diretor de uma empresa, o gerente, o administrador financeiro, e o gerente de recursos humanos, pode ser respectivamente, Rei, Guerreiro, Mago e Amante? Veremos a seguir.
Rei 
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yang, buscam resultados de curto prazo e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à visão global e ao longo prazo e enfatizam os relacionamentos. São entusiásticos, estimuladores, espontâneos, impulsivos, carismáticos, ambiciosos, brincalhões, magnéticos, criativos, improvisadores, intuitivos, informais, alegres, persuasivos, calorosos, empreendedores e visionários. Atuam melhor no campo inovação e tem como uma de suas perguntas para que?. Pessoas de Rei precisam aprender a finalizar o que começaram, a ter autodisciplina e moderação. Como enfatizam relacionamentos, tem medo de perder o afeto e atenção dos outros. Sua reação frente aos problemas é a de utilizar a crise como oportunidade.
Guerreiro 
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yang, buscam estruturação no curto prazo, e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à resultados e ao curto prazo e gostam de ir direto ao assunto. São decididos, práticos, determinados, dedicados impacientes, rápidos, diretos, apressados, tomam iniciativas, ativos, objetivos, desafiadores, focados, eficientes e assumem riscos. Atuam melhor no campo tocador e tem como uma de suas perguntas o quê?. Pessoas de Guerreiro precisam aprendem a serem humildes, a controlar a impaciência e intolerância, e principalmente a ouvir os outros. Seus principais medos são de parecer fraco diante das pessoas ou situações e perder o controle de tudo. Suas reações frente aos problemas são de acabar com os problemas, seja derrotando-os ou superando-os.
Mago 
Pessoas com esse tipo de personalidade têm energia yin, buscam estruturação no curto prazo e dão pouca ênfase nas relações. São voltados à estruturação e ao curto prazo e também vão direto ao assunto. São perfeccionistas, autocríticos, autocontrolados, meticulosos, organizados, cuidadosos, persistentes, críticos, ocultam sentimentos, são especialistas e sérios. Atuam melhor no campo organizador e tem como uma de suas perguntas como?. Pessoas de Mago precisam aprender a ter mais flexibilidade, tomar decisões mais rápidas e arriscar mais. Seus principais medos são das mudanças fora das regras e instabilidade. Suas reações frente aos problemas são de analisar e resolver o problema.
Amante 
Pessoas como esse tipo de personalidade tem energia yin, buscam estruturação no longo prazo e enfatizam relações. São voltados às pessoas e ao longo prazo e enfatizam muito os relacionamentos. São calmos, agradáveis, cordiais, respeitadores, prestativos, quietos, ponderados, pacientes, amáveis, compreensivos, bons ouvintes e harmonizadores. Atuam melhor no campo integrador e tem como uma de suas perguntas quem?. Pessoas de Amante precisam aprender a ser mais assertivos, ter autodeterminação, fixar metas e manter o foco. Seus principais medos são de confusões e desarmonia. Suas reações frente aos problemas são de ouvir todos os envolvidos com o problema.
Agora vejamos: O rei (diretor) tem uma idéia genial, que pode trazer mais lucro para a empresa. O problema é que a proposta não é muito prática, então entra em ação o guerreiro (gerente), que vai arregaçar as mangas e transformar a inspiração em realidade, mas é preciso que o mago (administrador financeiro) use seu poder de organização e libere a verba e que o amante (gerente de RH) ajude a harmonizar o ambiente e evite que todos os outros se digladiem. 
Todos nós temos um pouco de cada uma das características do Rei, Guerreiro, Mago e Amante, mas algumas sempre sobressaem. Saber adequar cada tipo é essencial hoje no mundo corporativo. As empresas precisam viver em harmonia interna para suportar o turbulento ambiente externo. A convivência entre pessoas de estilos diferentes pode significar o sucesso ou a derrota de uma empresa ou de um relacionamento.
A organização é como uma orquestra, cada qual com sua respectiva função, se todos tocarem perfeitamente, o som será maravilhoso, porém se um desafinar, o som não será tão maravilhoso assim. Se trocarmos o cara que toca violino pelo do piano, talvez um não toque tão bem quanto o outro ou talvez nem toque e mais uma vez o som não será tão audível assim. Na organização funciona da mesma maneira, se trocarmos o cara do RH pelo de Financeira, o departamento pode não ter o mesmo desempenho se estivesse com o profissional adequado.
BIBLIOGRAFIA
BOOG, Gustavo &amp; BOOG, Magdalena. Relacionamentos. São Paulo: M. Books do Brasil, 2004.
REVISTA AMANHÃ, Edição 201 &#8211; Julho de 2004.
Copyright © 2006 &#8211; Everton Guimarães &#8211; Direitos Reservados. 
Proibida a reprodução total ou parcial do conteúdo deste artigo sem a expressa autorização do autor.

REI, GUERREIRO, MAGO OU AMANTE? QUEM VOCÊ É?

Você se conhece? Consegue listar suas principais características? Conhece seus medos? Quais suas reações diante dos problemas? Diante das respostas para tantas perguntas, podemos identificar que existem quatro tipos de pessoas ou personalidades que podemos distinguir no ambiente organizacional para que possamos adequar aos cargos. Podemos dizer que o diretor de uma empresa, o gerente, [&hellip;]

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DEFENDA A CAIXA, PATRIMÔNIO DO POVO BRASILEIRO.

O Brasil precisa de mais políticas públicas. 
 
Precisa de mais habitação para a sua gente e de mais saneamento e urbanização para aglomerados humanos. 

Precisa ampliar e dar eficácia às ações de transferência de renda aos mais necessitados; precisa fazer chegar à juventude pobre programas que abram portas para a qualificação profissional, para o emprego e para o ensino superior. 

Precisa assegurar acesso ao crédito e a serviços bancários aos milhões de brasileiros historicamente alijados do sistema financeiro nacional. 

Precisa garantir o pagamento de aposentadorias a todos os assistidos da Previdência Social, estejam eles onde estiverem no território nacional; precisa assegurar o recolhimento de benefícios aos que precisam e desejam integrar-se ao sistema de previdência pública; precisa garantir os pagamentos do Programa de Integração Social (PIS) e do Seguro-Desemprego. 

Precisa, enfim, oferecer cada vez mais a assistência, os serviços e as oportunidades a que todos os cidadãos têm direito, para tornar-se, de fato, um país de todos os brasileiros. 

E não há como a sociedade brasileira prescindir de um banco público à altura desses desafios: O Brasil precisa da Caixa Econômica Federal. 

No longo caminho percorrido pela Caixa há quase um século e meio, a solidez de sua missão histórica, sustentada na resistência de seus trabalhadores e da sociedade, manteve-a sempre na função de bem servir o país, com ações voltadas para o desenvolvimento social e econômico. 

Mas há circunstâncias em que essa trajetória precisa ser reafirmada e situada no centro de nossas preocupações, pois sabemos que há no cenário político brasileiro projetos antagônicos sobre como realizar políticas públicas de desenvolvimento social. E neles se inserem políticas diferentes para a Caixa. 

No passado ainda recente, todos lembramos, a Caixa foi colocada em uma perspectiva completamente diversa da que vive atualmente. A empresa - e aqui não cabe rodeios - estava sendo preparada para a privatização. Enfrentava um verdadeiro processo de desmonte e seus empregados viviam um período de incertezas, de baixa auto-estima e, para muitos, de agravamento dos problemas de saúde. 

No curso dos últimos três anos - não sem problemas e erros de foco -, a Caixa conseguiu se reerguer e retomar sua missão histórica. A empresa pode se orgulhar, por exemplo, de ter se colocado à frente da estruturação do cadastro do programa Bolsa-Família e de ser a repassadora dos recursos deste que já é considerado o maior e um dos mais eficientes programas de transferência de renda do mundo. 

A reação dos que se mantêm na trincheira do modelo que mira a destruição dos bancos públicos é, no entanto, proporcional ao sucesso das ações de fortalecimento da Caixa como motor e combustível para as políticas sociais. A empresa enfrenta nos últimos meses ataques que visam enclausurá-la na arena da disputa político-eleitoral em curso no país. No Congresso Nacional, sugere-se, inclusive, o indiciamento de dirigentes da Caixa, com base na distorção de fatos e numa flagrante inversão da lógica pela qual se busca a punição de culpados por irregularidades. 

Fica ainda mais nítida a interpretação de que o cerco se fecha quando figuras de proa entre os que tentaram há poucos anos o desmonte da Caixa voltam a defender abertamente a privatização dos bancos públicos, numa eventual volta ao poder. 

O momento requer que, novamente, ergamos nossa voz em defesa do que consideramos ser o papel reservado à Caixa: servir ao Brasil. Pois não há dúvida de que o Brasil precisa da Caixa.

Diretoria Executiva da Fenae

Fonte: www.apcefrj.org.br

Copyright © 2006 - Everton Guimarães

O BRASIL PRECISA DA CAIXA

O individualista 

A lógica de ação Individualista reconhece que nem ela nem qualquer outra lógica é natural. São, todas, interpretações do próprio indivíduo e do mundo. Essa idéia aparentemente abstrata permite aos 10% de líderes Individualistas oferecer um valor prático singular à organização. Esse líder coloca personalidades e formas de se relacionar em perspectiva e se comunica bem com gente que tem outras lógicas de ação. O que diferencia o Individualista do Realizador é a consciência que tem de um possível conflito entre seus princípios e seus atos, ou entre os valores da organização e a implementação desses valores. 

Esse conflito se torna fonte de tensão, criatividade e de um crescente desejo de maior desenvolvimento. O Individualista também tende a ignorar regras que julga irrelevantes, o que muitas vezes o torna uma fonte de irritação para colegas e chefes. Então, o que você acha?, um de nossos clientes perguntou ao cogitar se demitia ou não uma de suas melhores profissionais, que fora classificada como Individualista. Sharon (nome fictício) fora encarregada de montar na República Checa um departamento para dar suporte de TI a duas divisões separadas da empresa, que atuavam no país e internamente eram concorrentes. 

Sharon formou uma equipe tão coesa, dentro do orçamento e adiantada no prazo, que passou a brincar que estava prestando os serviços antes que o braço de avaliação de risco tivesse concluído um relatório dizendo que aquilo não podia ser feito. O problema é que, na organização como um todo, Sharon tinha a fama de imprevisível. Embora demonstrasse grande astúcia política quanto a seus projetos individuais, ela deixava muita gente desconcertada com seus modos singulares e anticonvencionais de atuar. 

Por fim, o presidente foi chamado (e não pela primeira vez) a resolver um problema criado pela incapacidade dela de aceitar processos organizacionais importantes e gente que não fosse de sua equipe. Muitas das dinâmicas criadas pelas diferentes lógicas de ação são ilustradas por essa história e seu desfecho. O presidente, cuja lógica de ação era a de Realizador, não via saída para forçar Sharon a se desenvolver e a deixar de criar tais problemas. Embora na dúvida, decidiu mantê-la porque Sharon estava cumprindo metas e porque a empresa tinha recentemente perdido diversos gestores talentosos, ainda que anticonvencionais. 

Sharon ficou, mas só por um tempo. Acabou deixando a empresa para montar uma consultoria de offshoring. Na segunda metade desse artigo, quando estivermos examinando maneiras de ajudar o executivo a transformar sua lógica de ação, voltaremos a esse caso para ver como Sharon e o chefe poderiam ter transformado a própria lógica. 

O Estrategista 

O Estrategista representa apenas 4% dos líderes. O que o diferencia do Individualista é o foco em limitações e percepções organizacionais, que encara como passíveis de questionamento e transformação. Enquanto o Individualista é um ás da comunicação com colegas de diferentes lógicas de ação, o Estrategista domina o impacto organizacional de segunda ordem de atos e acordos. O Estrategista é também adepto de criar visões compartilhadas por diferentes lógicas de ação visões que incitam transformações tanto pessoais quanto organizacionais. 

Segundo a lógica de ação do Estrategista, a mudança organizacional e social é um processo iterativo de desenvolvimento que requer consciência e forte atenção da liderança. O Estrategista está mais à vontade com o conflito do que quem tem outras lógicas de ação, e também conduz melhor a resistência instintiva das pessoas à mudança. Por isso, o Estrategista é um agente de mudança altamente eficaz. Foi o que confirmamos num recente estudo com dez presidentes de seis setores distintos. Todas as suas organizações tinham o objetivo declarado de se transformar e haviam contratado consultores para tanto. 

Cada presidente preencheu um Leadership Development Profile, o que indicou que cinco deles eram Estrategistas e cinco se encaixavam em outras lógicas de ação. Os Estrategistas conseguiram gerar uma ou mais transformações organizacionais num período de quatro anos e a rentabilidade, a participação de mercado e a reputação de suas empresas melhoraram. Em contraste, só dois dos outros cinco presidentes puderam transformar sua organização apesar da ajuda de consultores, que em si eram Estrategistas. 

O Estrategista é fascinado por três níveis distintos de interação social: relacionamentos pessoais, relações organizacionais e desdobramentos nacionais e internacionais. Vejamos o caso de Joan Bavaria, presidente que, em 1985, se classificou como Estrategista. Bavaria criou um dos primeiros fundos de investimento socialmente responsáveis, novo segmento do setor de investimentos que, ao final de 2001, administrava mais de US$ 3 trilhões em fundos. Em 1982, fundou a Trillium Assets Management, empresa controlada pelos trabalhadores e que até hoje dirige. 

Também foi uma das autoras dos princípios ambientais da CERES, firmado por dezenas de importantes empresas. No fim da década de 1990, a CERES, em parceria com a ONU, criou a Global Reporting Initiative, que promove a transparência financeira, social e ambiental, bem como a prestação de contas por empresas, ao redor do mundo. Aqui vemos a lógica Estrategista em ação. Bavaria detectou um momento singular no qual tornar o investimento ético um negócio viável e, para executar o plano, criou a Trillium. 

O Estrategista em geral tem idéias de negócios socialmente conscientes que são executadas de modo altamente colaborativo. Busca entrelaçar visões idealistas com iniciativas pragmáticas, na hora oportuna, e também ações fundadas em princípios. Bavaria atuou além das fronteiras da própria organização para influenciar todo o setor de investimento socialmente responsável e, mais tarde, ao envolver a ONU, fez da criação de padrões de responsabilização social e ambiental uma empreitada internacional. Muitos Realizadores usam sua influência para promover as próprias empresas. O Estrategista trabalha para criar princípios e práticas éticas que extrapolem os interesses próprios ou da empresa. 

O Alquimista 

A última lógica de ação para a qual temos dados e experiência é a do Alquimista. Nossos estudos dos poucos líderes situados na categoria Alquimista sugerem que o que os diferencia de Estrategistas é a capacidade de renovar ou mesmo reinventar a si e a suas organizações de modo historicamente significativo. Enquanto o Estrategista transita de um compromisso para o outro, o Alquimista tem uma extraordinária capacidade de lidar simultaneamente com várias situações em diversos níveis. O Alquimista é capaz de falar com reis e súditos, é capaz de tratar de prioridades imediatas sem perder de vista metas de longo prazo. 

Os Alquimistas compõem 1% da amostra, o que indica quão raro é encontrá-los, nos negócios ou onde quer que seja. Por meio de um extenso processo de busca, descobrimos seis Alquimistas que se dispuseram a participar de um estudo minucioso de seus atos cotidianos. Embora esse seja um número muito pequeno, que não justifica generalizações estatísticas, vale a pena observar que todos os seis Alquimistas compartilhavam certas características. No dia-a-dia, todos eram envolvidos com diversas organizações e achavam tempo para tratar das questões de cada uma. Contudo, não viviam em constante correria tampouco dedicavam horas sem fim a uma única atividade. 

O Alquimista, em geral, é um indivíduo carismático, extremamente ciente e guiado por altos padrões morais. Foca intensamente a verdade. Talvez mais importante, é capaz de captar momentos singulares na história da organização, criando símbolos e metáforas que falam ao coração e à mente das pessoas. Numa conservadora empresa de serviços financeiros no Reino Unido, um presidente recém-empossado apareceu no trabalho vestindo agasalho de corrida em vez do típico terno, mas não comentou nada com ninguém. Todos se indagavam se seria o novo padrão de vestuário. Semanas depois, o presidente falou publicamente sobre o traje e a necessidade de fugir ao convencional e de agir com mais agilidade e velocidade. Um exemplo mais celebrado de Alquimista é Nelson Mandela. 

Embora não tenhamos montado um perfil formal de Mandela, ele exemplifica a lógica de ação Alquimista. Em 1995, Mandela simbolizou a unidade de uma nova África do Sul ao participar de um jogo da copa mundial de rúgbi no qual o Springboks, a equipe nacional sul-africana, se apresentava. O rúgbi fora um bastião da supremacia branca, mas Mandela foi à partida. Entrou em campo vestindo a camisa do Springboks, tão odiada pelos negros do país, ao mesmo tempo fazendo a saudação de punho cerrado do Congresso Nacional Africano, num apelo, quase impossível tanto a negros como a brancos. Tokyo Sexwale, ativista do Congresso Nacional Africano e premiê da província sul-africana de Gauteng, disse: Somente Mandela poderia vestir a camisa do inimigo. Somente Mandela iria lá e se associaria aos Springboks () Todos os anos na clandestinidade, nas trincheiras, a negação, a autonegação, a distância de casa, a prisão, tudo valeu a pena. Era tudo que queríamos ver. 


Fonte: Último Segundo






LÍDERES : O individualista, o estrategista e o alquimista

O presente texto faz uma análise crítica e criativa sobre o processo de Reengenharia nas empresas.


O que é Reengenharia? Reengenharia é a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. E isso é bom, mas também pode ser ruim, porque muitas empresas caíram e caem na armadilha de usar a reengenharia para alterar drasticamente coisas que não precisavam ser alteradas. Um exemplo disso é a história das pulgas do século 21.

Pulgas do Século 21

Certo dia duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra:

- Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam.

E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra:

- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.

E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou porque:

- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.

E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha:

- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica? 

- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.

- E por que é que estão com cara de famintas?

- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você?

- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida.

Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada, mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer:

- Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia?

- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.

- Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas?

- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro. E então me deu o diagnóstico: Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a grande mudança é uma simples questão de reposicionamento.

- E isso quer dizer o que?

- O que a lesma me sugeriu fazer: Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança.

A reengenharia não se confunde com a racionalização do trabalho, nem com a organização e métodos, e muito menos com a simplificação de tarefas. Nem a reorganização em nível de cargos e tarefas, de órgãos como divisões ou departamentos. A reengenharia é inovação. Não é remendo, nem correção, nem adaptação, não é também reestruturação da empresa ou o chamado downsizing.

Não tem nada a ver com a estrutura organizacional, reorganização ou nivelamento da estrutura. Os problemas com que a reengenharia lida são ligados à estrutura dos processos e não à estrutura organizacional. Pode acontecer que o resultado de reengenharia faça desabar uma estrutura organizacional, ou reduzir alguns níveis hierárquicos inflacionados, ou mesmo fazer desaparecer divisões ou departamentos inteiros. Mas este não é o objetivo básico, e sim quase sempre uma conseqüência natural da reengenharia.

Reengenharia nada mais é do que a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. Nada mais!



Referências Bibliográficas

CHAMPY, James. Reengenharia da gerencia:O Mandado da Nova Liderança. Rio de Janeiro: 1994.

HAMMER M. CHAMPY J. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. Rio de Janeiro: Campus,1994.

MORRIS, Daniel; BRADON, Joel. Reengenharia: Reestruturando a sua Empresa, São Paulo, Makron Books, 1994.


Copyright © 2006 - Everton Guimarães - Direitos Reservados. 
Proibida a reprodução total ou parcial do conteúdo deste artigo sem a expressa autorização do autor.

REENGENHARIA, SERÁ QUE PRECISA?

A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana



No universo da Tecnologia da Informação (TI), a imagem frequentemente projetada é a de dashboards impecáveis, sistemas funcionando com fluidez e inovações que transformam negócios. No entanto, por trás dessa fachada polida, existe um ecossistema complexo de desafios, tentativas e a resiliência incansável de profissionais que operam nos bastidores. Este artigo mergulha no lado menos visível da TI, explorando a realidade enfrentada por engenheiros de dados, DBAs e analistas de BI, e como a persistência humana e o propósito se tornam os verdadeiros motores da transformação digital.



Há uma parte do trabalho em tecnologia que quase ninguém vê. Ela não aparece nos dashboards prontos, nem nas apresentações com gráficos coloridos. Fica escondida entre logs intermináveis, erros de sintaxe e aquele silêncio que só quem já passou uma madrugada com o servidor caído entende. Essa realidade é corroborada por dados recentes que apontam para uma crise no setor, onde a sobrecarga e a insatisfação profissional são crescentes.



Uma pesquisa global encomendada pela Gi Group Holding e Politecnico di Milano revelou que quase 45% das empresas relatam dificuldade na contratação de profissionais de TI, enquanto 50% dos trabalhadores afirmam que os salários são insatisfatórios e as jornadas de trabalho, exaustivas. No Brasil, a situação é ainda mais crítica, com um déficit anual de 106 mil profissionais de TI, projetando um total de 530 mil em cinco anos (2021-2025).



Por trás de cada projeto bem-sucedido, existe uma sequência de tentativas, ajustes e pequenas vitórias que não cabem nos relatórios. É nesse bastidor que reside o verdadeiro valor do profissional de tecnologia, o humano por trás do técnico, lidando com a pressão e a complexidade que raramente são visíveis ao usuário final.



Em um dia comum, o profissional de TI pode estar ajustando o RMAN de um ambiente Oracle, configurando o gateway ODBC de um Power BI Service, ou tentando entender por que o banco de dados insiste em não iniciar com o comando mais simples. A jornada é repleta de obstáculos técnicos que exigem não apenas conhecimento, mas uma dose considerável de paciência e persistência.





Problemas de gerenciamento de dados e desempenho de bancos de dados são desafios constantes. Estatísticas indicam que 64% das organizações citam a qualidade dos dados como o principal desafio de integridade de dados, e 77% classificam a qualidade de seus dados como média ou pior. Organizações com baixa qualidade de dados enfrentam uma taxa de falha de projeto 60% maior, com custos anuais que podem variar de US$ 9,7 a 15 milhões devido a ineficiências operacionais e decisões falhas.



Erros específicos de banco de dados: Como o ORA-03113 em Oracle, ou falhas na inicialização em SGBDs que demandam um profundo conhecimento e depuração. Erros de conexão: Mensagens como connection refused indicam falhas de rede ou credenciais, exigindo investigação minuciosa.



Não é raro pensar: “Dessa vez, não vai.” Mas vai. Vai porque a lógica, a curiosidade e a persistência são mais fortes do que o erro. Cada falha é só mais uma oportunidade de entender o que está por trás do sistema, e também do próprio limite humano. A tecnologia é feita de precisão, mas o trabalho com ela é profundamente emocional: exige paciência, resiliência e um tipo de fé racional — aquela certeza de que, se você seguir o passo a passo, o resultado virá.



O cliente enxerga o dashboard bonito, o dado limpo, o botão funcionando. Mas não vê o que foi necessário até ali: os testes, os restores, as reinstalações, as configurações de disco ASM, as incompatibilidades entre versões e, muitas vezes, o improviso necessário para que tudo funcione no prazo. E está tudo bem. Não precisam ver. O que importa é saber que, por trás de cada entrega, existe alguém que não desistiu quando tudo parecia quebrado. E esse alguém, na maior parte das vezes, é um profissional que aprendeu a equilibrar técnica e emoção — sem perder o propósito no meio do caos.



Os profissionais de TI priorizam a remuneração (49%) e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (31,2%), mas enfrentam altos níveis de estresse (21%) devido à atenção constante a detalhes técnicos, rápida evolução tecnológica e instabilidade organizacional. A disparidade entre o volume de trabalho e a disponibilidade de profissionais resulta em sobrecarga e prazos apertados, levando a um desequilíbrio significativo.



Nos últimos anos, percebi que falar sobre bastidores é uma forma de resgatar o sentido do trabalho. Quando compartilhamos nossos erros, aprendizados e desafios, deixamos de ser apenas “o cara do BI”, “o DBA”, “o analista” — e passamos a ser pessoas que inspiram outras a não desistirem. Mostrar o que acontece fora do glamour das entregas é um convite à empatia: para os colegas que passam pelos mesmos desafios, para os líderes que às vezes esquecem o peso de um deadline, e para quem está começando e acha que só os “bons” conseguem acertar de primeira. Humanizar é admitir que, por trás do código, há cansaço, curiosidade e amor pelo que se faz.



A inteligência artificial (IA) surge como uma aliada nesse cenário, automatizando tarefas repetitivas e liberando tempo para atividades estratégicas, como análise de dados e segurança cibernética. Ferramentas de IA podem auxiliar na escrita de código, testes automatizados e gestão de infraestrutura, aumentando a eficiência e permitindo que os profissionais de TI se concentrem em inovações e melhorias de processos.



Hoje, depois de longas jornadas com bancos de dados, scripts e dashboards, entendi que a parte mais nobre do trabalho não é a entrega — é o processo. A forma como você lida com o erro define o tipo de profissional (e de pessoa) que você é. A cada tentativa, a cada “não deu certo”, você se torna mais preciso, mais calmo, mais maduro. E talvez essa seja a verdadeira transformação digital: não aquela que muda sistemas, mas a que muda pessoas.



A tecnologia pode automatizar quase tudo, menos a persistência humana. Por isso, toda vez que vejo um projeto pronto, lembro das horas de silêncio, das linhas de código, das frustrações e dos pequenos insights que o construíram. E penso: os dados contam a história do negócio. Mas quem dá sentido a essa história somos nós.

O lado invisível da tecnologia: propósito, persistência e a essência humana por trás dos dados

I&nbsp; - Lute pela coragem e permita a si mesmo que os sonhos sejam parte de um combinar entre coisas e vidas.



II - Respeite e aprecie os mínimos muito antes de se imaginar chegando ao máximo. Aprenda a viver com cada pequeno pedacinho capaz de te fazer feliz!



III - Estude matemática, mas não despreze a filosofia, pois a vida é um conjugar de culturas por onde para se vencer temos que desbloquear o que nos limita, pois o segredo está no lado oculto que pede para ser usado.



IV - Sendo a vida um contínuo adicionar e excluir de coisas. Nossa história dependerá do resgate do saldo positivo rumo a um querer ser e fazer melhor.



V - Que suas criações sejam iluminadas rumo a um encontro com as cores dos seus sonhos e que seus sonhos produzam sorrisos abrindo os dias, quando do nascer de todas as manhãs.



VI - Que você não se cobre por não entender de tudo, porque nem tudo na vida precisa ser explicado, mas tudo da vida deve ser sentido e valorizado.



VII - Que das diferenças prevaleçam o enriquecimento pelos encontros e que isso tudo te adicione com provocações, argumentos, modificações e motivações.



VIII - Que o novo te complete sem apagar o que te fez chegar.



IX - A vida é assim, recheada de motivos para que continuemos nos encontrando.



X - Um brinde a nós e a todas as coisas que podemos transformar em algo positivo e que possam recriar com adições rumo às renovações, do tipo: Valeu à pena!

OS 10 MANDAMENTOS PARA UM COMPORTAMENTO ASSERTIVO

Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais



Em muitas empresas o desempenho no trabalho é tratado como um problema estritamente “técnico” ou “de processo”. Mas uma grande parte do que impacta produtividade, atenção e tomada de decisão vem do campo emocional — especialmente do relacionamento conjugal. Conflitos, insatisfação ou desgaste no casamento tendem a transbordar para o dia seguinte no trabalho, reduzindo concentração, engajamento e qualidade das interações profissionais.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Evidências científicas: spillover e crossover</h2>



A literatura sobre trabalho e família utiliza os conceitos de spillover (quando emoções e experiências de um domínio afetam o outro dentro da mesma pessoa) e crossover (quando o estresse de um cônjuge afeta o outro). Estudos diários com casais mostram que o conflito ou a dificuldade em casa na noite anterior predizem menor capacidade de se desligar e pior desempenho no trabalho no dia seguinte. Em um estudo diário entre casais, evidenciaram-se efeitos dentro de pessoa e efeitos de crossover que afetam a performance laboral do cônjuge no dia seguinte.&nbsp;



Além disso, meta-análises e revisões apontam uma relação estatisticamente significativa entre conflito trabalho-família e qualidade do relacionamento conjugal (com magnitude pequena a moderada), indicando que tensões em um domínio contribuem para pior relacionamento no outro — e vice-versa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Impactos concretos sobre atenção e desempenho</h2>



As vias pelas quais o relacionamento conjugal prejudica o trabalho são bem descritas na literatura:



Capacidade de atenção reduzida — emoções negativas e ruminação ocupam recursos cognitivos (memória de trabalho e atenção sustentada), tornando mais difícil focar em tarefas complexas. Estudos sobre conflito familiar e problemas conjugais mostram associação com distração e lapsos de atenção no trabalho.&nbsp;



Menor recuperação (detachment) — quando o empregado não consegue “desligar” das tensões domésticas, há menor recuperação psicológica entre jornadas, o que reduz desempenho subsequente. A incapacidade de recuperação (work detachment) está associada a queda de eficácia no expediente.&nbsp;



Maior exaustão emocional e absenteísmo — problemas conjugais elevam o risco de exaustão e de faltas não programadas, com consequente perda de produtividade e impacto em equipes. Pesquisas relacionam conflitos familiares a diminuição do bem-estar psicológico e segurança psicológica no trabalho, fatores críticos para desempenho sustentado.&nbsp;





<h2 class="wp-block-heading">Qual é a magnitude do efeito?</h2>



Os efeitos variam por contexto, gênero, carga de trabalho e suporte social. Uma meta-análise identificou correlações pequenas a moderadas entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (por exemplo, r ao redor de −0,19 em alguns agrupamentos), o que significa que o fenômeno é consistente e relevante em populações amplas — não é só “caso isolado”. Em termos práticos: pequenas variações no ambiente conjugal podem gerar impacto mensurável na satisfação e desempenho laboral quando somadas em equipes e ao longo do tempo.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Implicações práticas para empresas e líderes</h2>



1. Diagnóstico e escuta ativa: incluir perguntas sobre bem-estar familiar em pesquisas de clima e 1:1s — sem invadir privacidade, mas oferecendo espaço para falar sobre fatores que afetam o desempenho.



2. Políticas de recuperação e flexibilidade: facilitar dias de recuperação, horários flexíveis ou trabalho remoto temporário para empregados passando por crises conjugais reduz o presenteísmo e protege o desempenho. Evidências mostram que medidas de apoio moderam os efeitos negativos do conflito família-trabalho.&nbsp;



3. Programas de assistência e treinamento emocional: oferecer EAPs (Employee Assistance Programs), coaching em gestão emocional e treinamentos em comunicação empática (CNV, regulação emocional) aumenta a resiliência individual e relacional. Estudos apontam que habilidades de inteligência emocional reduzem ciclos de conflito que vazam para o trabalho.&nbsp;



4. Cultura que permite recuperação: promover pausas reais, desconexão fora do expediente e respeito ao tempo não-trabalhado diminui o acúmulo de stress e melhora a capacidade de foco no trabalho.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Recomendações para psicólogos e coaches</h2>



Ao trabalhar com clientes, integrar estratégias sistêmicas (entender padrões familiares que afetam o casal), intervenções de Psicologia Positiva (cultivar emoções positivas no relacionamento) e treinamentos de inteligência emocional para reduzir ruminação e melhorar recuperação entre jornadas. Esses enfoques são complementares e têm respaldo empírico para mitigar impactos no contexto laboral.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Relacionamentos conjugais e desempenho no trabalho estão estreitamente entrelaçados por mecanismos cognitivos e emocionais. Empresas que assumem uma perspectiva sistêmica e oferecem suporte prático não apenas cuidam das pessoas, mas melhoram resultados organizacionais. Investir em políticas, programas e formação para lidar com spillover e crossover é uma decisão estratégica com retorno humano e financeiro.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia e fontes selecionadas (leitura e evidência)</h2>



Work–family conflict and spouse's job performance: when detaching from home is key — estudo diário sobre efeitos de spillover e crossover (diary study).&nbsp;



Framing and evidence on spousal problems and family-to-work conflict — artigo disponível no PubMed Central (PMC).&nbsp;



Workload and marital satisfaction over time: Testing lagged spillover — longitudinal (PMC).&nbsp;



Work–Family Conflict and Couple Relationship Quality: A Meta-analytic Study — meta-análise sobre associação entre conflito trabalho-família e qualidade conjugal (r ≈ −0,19 em agregados).&nbsp;



Work–family conflict impact on psychological safety and job performance — estudo sobre impactos no bem-estar e desempenho.&nbsp;

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Everton.

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