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Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas

Entenda o que é a remuneração baseada em ações e como ela impacta a avaliação das empresas

Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Autora: Claudia Zarenczansky é mestranda em Gestão de Negócios pela FIA – Fundação de Instituto e Administração e sócia da X|R Consultoria, empresa especializada no desenho de programas de remuneração executivaCoautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA - Fundação Instituto de Administração. Com a trajetória do aquecimento global apontando no sentido de um aumento entre 2,7 e 3,1°C na temperatura média até o ano 2100, conforme estimativa da plataforma Climate Action Tracker em maio de 2021, as mudanças climáticas tornaram-se um dos maiores desafios para o planeta. A responsabilidade dos governos na tarefa de mudar esse cenário a longo prazo é absolutamente crucial. Entretanto, enquanto as empresas não assumirem o seu papel de reduzir drasticamente as emissões de dióxido de carbono (CO2) e outros gases de efeito estufa, as metas e compromissos assumidos nos acordos e organismos internacionais jamais serão alcançados. Reduzir as emissões de carbono não é uma missão trivial. Ao contrário, é uma empreitada bastante complexa e que muitas vezes requer investimentos significativos em inovações tecnológicas e mudanças em processos e sistemas. Mas não é só isso. No âmbito empresarial é preciso assegurar uma transformação radical na mentalidade dos funcionários para que eles realmente atuem como agentes desta mudança. <h3>Mas por que isso é importante? </h3> Para as empresas, apostar na consciência ambiental não é somente a coisa certa a fazer sob o ponto de vista da governança e da responsabilidade social. É também uma enorme oportunidade de promover a inovação, melhorar a imagem junto a clientes, funcionários e o público em geral e atrair investidores cada vez mais preocupados com os efeitos catastróficos que as mudanças climáticas podem ocasionar. Esta não é uma conclusão necessariamente nova, mas ela certamente vem ganhando força a cada ano. No início de 2018 o estudo Global Sustainable Investment Review elaborado pela Aliança Global de Investimentos Sustentáveis (GSIA, na sigla em inglês) apontou que o total de ativos aplicados em investimentos sustentáveis nos cinco maiores mercados do mundo atingiu o patamar de US$ 30,7 trilhões, o que representou um crescimento de 34% em dois anos. Apesar dos dados de investimentos sustentáveis em 2020 não estarem disponíveis ainda, analistas da Bloomberg estimam que devem chegar a US$ 40,5 trilhões. O mesmo estudo da GSIA também aponta que iniciativas de investimentos para combater as mudanças climáticas, respondendo aos desafios ambientais e implementando as metas da ONU de desenvolvimento sustentável (UN Sustainable Development Goals) já apareciam em evidência em todo o mundo. E qual a tendência no futuro? Segundo analistas do Deutsche Bank, os chamados investimentos sustentáveis devem seguir a mesma tendência de crescimento nos próximos anos, podendo ultrapassar US$ 150 trilhões até o ano 2036. Assim, não é por acaso que os critérios ambientais, sociais e de governança (ESG na sigla em inglês –Environmental, Social and Governance) estão cada vez mais presentes nas discussões estratégicas das empresas. E a questão ambiental adquire mais relevância na medida em que o mundo empresarial parece correr atrás do prejuízo no que se refere ao seu papel na guerra contra as mudanças climáticas. O Estudo Sustainability Practices – 2020 Edition realizado pelo The Conference Board para a Bloomberg mostra um elevado percentual de empresas de capital aberto nas principais economias do mundo, especialmente nos países europeus, que incluíram os riscos financeiros relacionados com o clima nos seus relatórios anuais de 2019 e 2020. A divulgação de riscos financeiros associados com as mudanças climáticas no Brasil ainda é restrita a poucas grandes corporações e instituições financeiras. Por aqui a adesão a iniciativas globais como a TCFD, sigla em inglês para Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (ou Força-tarefa para Divulgações Financeiras Relacionadas às Mudanças Climáticas) ainda é pequena. A TCFD tem por objetivo padronizar e quantificar os impactos climáticos, permitindo que credores precifiquem o risco na hora de conceder empréstimos e que investidores possam conhecer os riscos e oportunidades advindos da mudança do clima. <h3>E como as empresas podem assegurar que os executivos sejam seus grandes aliados na luta contra as mudanças climáticas? </h3> Claro que a conscientização sobre a responsabilidade ambiental é importantíssima. Mas os Programas de Remuneração Executiva podem (e devem) ser o principal instrumento para impulsionar as ações e comportamentos necessários para a transformação. Programas de incentivos de curto e longo prazo têm se mostrado uma importante ferramenta para estabelecer as prioridades da liderança e direcionar os esforços para alcançar os resultados desejados. É crescente o número de empresas que têm incluído métricas ESG nos seus planos de incentivos. Pesquisa recente da consultoria Willis Towers Watson nos Estados Unidos mostra que 51% das empresas da lista S&amp;P 500 incorporam métricas ESG nos seus planos de incentivos. Na análise por setor de atividade observa-se uma prevalência maior de métricas ESG nos programas de incentivos em setores onde as questões sociais, ambientais e de governança têm importância estratégica, tais como o setor energético e o de serviços de utilidade pública (água e esgoto, gás e eletricidade). A pesquisa mostra também que as métricas ambientais e de sustentabilidade têm tipicamente um peso de 10% (moda) nos planos de bônus anual. Alguns exemplos de métricas apontadas pelas empresas são: •	Progresso anual em relação às metas de emissões de carbono e gases do efeito estufa•	Alcance de metas de redução do desperdício•	Limite de eventos ambientais reportáveis No Brasil, uma consulta aos Formulários de Referência das 20 maiores empresas por valor de mercado listadas na B3, demonstrou que 35% delas incluem métricas ESG nos seus planos de incentivos de curto prazo. As métricas ambientais e de sustentabilidade aparecem nos planos de bônus anual de 15% das empresas. Este, entretanto, é o retrato de um grupo seleto das maiores corporações do país. Não reflete a situação da maioria das empresas. Ainda temos por aqui um longo caminho a percorrer. A verdade é que, se as metas ambientais ocupam posição central na estratégia de negócios, elas também devem impactar os programas de remuneração e há algumas formas diferentes de fazer isso. É possível, por exemplo, adotar uma meta de emissões de CO2 como pré-requisito para o pagamento de parte do bônus anual. É possível também incluir um modificador que aumenta o diminui a nota de desempenho individual ou coletivo, conforme o nível de emissões de CO2. Algumas empresas optam por adicionar uma métrica de emissões de CO2 nos indicadores chaves de desempenho para o pagamento de incentivos de curto prazo ou, com menor frequência, de incentivos de longo prazo. Outras métricas relacionadas ao meio ambiente também têm sido adotadas, conforme a estratégia e o setor de atuação de cada empresa. Entre elas podemos citar: redução do uso de energia, diminuição no consumo de combustível, economia de água e redução do desperdício. <h3>E então, qual o efeito da responsabilidade ambiental para o valor econômico da empresa?</h3> Entre os muitos benefícios positivos que se pode obter com as iniciativas voltadas para o meio ambiente destacamos: •	Aumento no interesse do investidor. Conforme estudo recente do Morgan Stanley Institute for Sustainable Investing, os retornos dos fundos de investimentos sustentáveis superaram os fundos tradicionais em 4,3 pontos percentuais em 2020.•	Aumento no valor da marca. Quase metade dos consumidores nos Estados Unidos se dizem dispostos a mudar os hábitos de consumo em benefício do meio ambiente.•	Maior engajamento dos funcionários. 40% dos millenials entrevistados em pesquisa realizada pela FastCompany em 2019 nos Estados Unidos, já escolheram um emprego baseado em critérios de sustentabilidade. Ao introduzir uma métrica de sustentabilidade nos seus programas de remuneração, empresas poderão certamente observar impactos diretos no bottom-line como resultado de ações de curto prazo, tais como: redução de desperdício, diminuição do consumo de energia, economia de água etc. Estes, porém, não são os impactos mais relevantes. Os efeitos mais significativos do foco nas medidas relacionadas com o clima serão sentidos no longo prazo. A publicação Effective Climate Governance for Boards do World Economic Forum de 2019 preconiza que incentivos monetários para times de liderança devem estar associados àqueles objetivos de longo prazo que contribuem para a resiliência e a prosperidade ao longo do tempo. Então, se mitigar riscos associados com o clima e reduzir as emissões de CO2 e outros gases de efeito estufa são uma parte essencial dos objetivos estratégicos, incentivar os executivos faz todo sentido. A experiência tem demonstrado que os programas de remuneração executiva são uma ferramenta poderosa para impulsionar resultados. Promover um futuro mais próspero e sustentável parece ser uma excelente forma de utilizá-la. ReferênciasTHE CLIMATE ACTION TRACKER https://climateactiontracker.org/global/temperatures/2018 GLOBAL SUSTAINABLE INVESTMENT REVIEWwww.gsi-alliance.orgSUSTAINABILITY PRACTICES REPORT 2020 EDITIONhttps://www.conference-board.org/WTW ESG INCENTIVE METRICS – MARCH 2020https://www.willistowerswatson.com MORGAN STANLEY INSTITUTE FOR SUSTAINABLE INVESTING. https://www.morganstanley.com/ideas/esg-funds-outperform-peers-coronavirus5 ENVIRONMENTAL METRICS WORTH TRACKINGOgletree, Chris

A remuneração executiva e a questão ambiental

Vários aspectos são importantes na gestão de talentos, mas gostaria de destacar os mais importantes: feedback, feedforward, retenção e engajamento. &nbsp;



Um ponto muito debatido hoje nas empresas é o feedback; ele é importantíssimo porque, nesses momentos, o sucessor poderá sinalizar para as pessoas do seu time seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria de cada um. Este fato faz uma diferença enorme nas carreiras dos profissionais, já que eles podem focar em seu desenvolvimento a fim de se adequarem cada vez mais ao perfil da posição que ocupam na empresa e, por consequência, acabarão por apresentar uma performance diferenciada.



É importante que você entenda que o sucessor deve parar no feedback, mas sim, deve prolongar seus relacionamentos com o time por meio do feedforward. Essa ferramenta possibilita que o sucessor tenha uma agenda positiva e ajude de forma efetiva no desenvolvimento das pessoas.



Todas as pessoas já foram juniores em algum momento da carreira: pode ser um trainee, assistente, analista, coordenador, gerente, diretor ou até mesmo um presidente. Você já não teve dúvidas de como agir ou mesmo decidir em relação a uma situação específica?



A questão que fica é que o líder deve estar preparado e ter repertório para poder suportar os liderados no desenvolvimento de cada um. Além disso, deve entender que pontuar oportunidades de melhoria não é suficiente nos dias de hoje. O líder tem responsabilidade social pelas pessoas que lidera, e desenvolvê-las faz parte dessa responsabilidade. &nbsp;



Existe uma forte preocupação nas empresas com a retenção de pessoas, e essa preocupação tem sentido; porém, faz parte da dinâmica empresarial perder pessoas para o mercado porque, caso contrário, não haveria movimentação no quadro de colaboradores e nem espaço para promoções. Um cuidado é não permitir uma rotatividade maior do que em outras empresas do seu setor empresarial, nem muito menos não ter um processo de formação de pessoas de modo a reduzir o gap de competências. Deve-se ter quadros prontos de profissionais preparados continuamente para suportar o crescimento da sua empresa.



Como líder, o sucessor deve engajar as pessoas com quem você trabalha e, para que isso ocorra, três aspectos são importantes: elas confiam em você? Você as inspira? Você tem proximidade com as pessoas do seu time?



Caso tenha respondido sim para as três perguntas acima, sua capacidade de engajamento está em um ótimo nível. Acompanhe seus colaboradores de maneira próxima e aproveite não somente para saber como eles estão desenvolvendo suas atividades na empresa; preocupe-se com eles como seres humanos. Você já fez uma reunião individual com as pessoas da sua equipe para falar sobre suas carreiras, ou como está sua vida social e se você pode ajudá-las de alguma forma? Evidentemente, você não pode ser invasivo e deve respeitar os limites nessa aproximação.



As pessoas têm liberdade em falar com você sobre qualquer assunto sem serem repreendidas, mesmo que de forma indireta com a linguagem corporal? Elas confiam na sua visão sobre os rumos da empresa, ou mesmo sabem sobre sua visão a respeito? Seu time precisa se sentir seguro em conversar com você e saber que haverá respeito nessas conversas, sem uma agenda secreta por trás dessa aproximação ou segundas intenções além do relacionamento profissional.



Ser uma autoridade no seu tema de gestão e, por consequência ter respeito no mercado e na empresa pelo seu domínio de conhecimento e experiências faz com que as pessoas comecem a se inspirar na sua liderança; esse panorama se beneficiará ainda mais com a maneira humana com que você se relaciona com as pessoas. O ambiente empresarial atual não suporta mais chefes; ele deseja líderes que tenham uma preocupação real e profunda com as pessoas que lideram.

O feedback é o pulo do gato na empresa familiar?

José Luis Moreira da Silva, CEO do Esporão, mostra por que esperar o mercado "voltar ao normal" é a decisão mais cara que um C-Level pode tomar.



José Luis Moreira da Silva é CEO do Esporão, um dos maiores grupos de vinhos e azeites da Península Ibérica, líder de mercado em Portugal, Angola e Brasil. Em janeiro de 2026 assumiu o comando do grupo da família Roquette, após dez anos dentro da operação, onde chegou em 2015 para liderar a vitivinicultura da Quinta dos Murças. Licenciado em Microbiologia e com mestrado em Enologia pela Universidade Católica do Porto, começou a carreira no laboratório, passou pela Sogrape e pelo projeto Duorum antes de ser chamado a comandar a casa. Quem vem da ciência para a cadeira de CEO aprendeu cedo que negar o dado na frente dos olhos é o erro mais caro de todos.



<h2 class="wp-block-heading">1. O erro mais caro do momento: torcer que a realidade passe</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando o comportamento do seu consumidor mudou, você se adaptou ou ficou torcendo para ele voltar?



"Estamos passando por um momento muito difícil, porque o consumo está caindo. O almoço não é mais um momento de beber, não bebemos mais todos os dias. Mas isso ajudou a aumentar um pouco o premium. O maior erro é enfiar a cabeça no buraco e esperar passar. Não vai passar. É preciso entender o que é a nova realidade e lidar com o novo jeito."



A afirmação vale para muito além do vinho: quando o comportamento do consumidor muda, a pior resposta é a espera. O mesmo desafio atravessa luxo, streaming e vestuário, e o padrão é sempre o mesmo, a contração de volume vem acompanhada de espaço para quem entrega mais valor por unidade. Ignorar a nova realidade custa participação; reagir a ela abre a única rota de crescimento que ainda existe, a premium.



<h2 class="wp-block-heading">2. Retorno de 7 anos: a decisão que separa gestores de donos</h2>



Pergunta:&nbsp;Se você só aprovar o que paga no próximo trimestre, quem está construindo a sua empresa daqui a uma década?



"Sempre olhamos para o retorno do investimento. Grande parte das decisões são produtivas, são decisões a muito longo prazo. Há dois anos decidimos tirar um pouco da uva para plantar oliva, pela necessidade de garantir o sourcing da azeitona. E só teremos o retorno no final de 7 anos. Existem muitas decisões no sentido qualitativo, que no sentido financeiro são difíceis de justificar."



Ninguém planta olival para colher no próximo trimestre, e é exatamente por isso que a decisão tem valor. O papel do C-Level não é escolher entre o longo prazo e o financeiro, é defender o longo prazo dentro da lógica financeira, mesmo quando o balanço do ano pressiona por atalhos. Quem só otimiza o trimestre terceiriza o futuro para o concorrente que teve coragem de plantar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução: a parte que ninguém quer fazer</h2>



Pergunta:&nbsp;Quantas estratégias brilhantes você já viu morrerem na mesa de reunião?



"O mais difícil é a execução da estratégia. Fizemos um plano interno para 2026 e um plano até 2029. O mais difícil é executar, é ter as equipes certas. Eu comecei a minha vida num laboratório, fazendo investigações, e tínhamos que manter as portas abertas até ter certezas. Quando estamos abrindo caminhos, precisamos estar abertos até essa certeza existir."



A distância entre o plano e o resultado tem nome, e o nome é gente. O insight carrega duas lições para a alta liderança: primeiro, sem as equipes certas, o melhor plano de cinco anos vira papel; segundo, executar em território novo exige tolerância à incerteza, porque quem precisa de certeza absoluta antes de andar nunca sai do laboratório. A competência executiva do século é sustentar essa tensão sem paralisar a operação.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As empresas da Fortune 500 que atravessam décadas fazem exatamente o que o Esporão fez com o olival: a Microsoft apostou tudo na nuvem enquanto o Windows ainda era a vaca leiteira, e a TSMC aprova fábricas que só entram em operação em 2030. Na frente do consumidor, LVMH e Diageo construíram impérios sobre o movimento que José Luis descreve, menos consumo, mais valor por consumo. E quando o assunto é transformar estratégia em execução, a metodologia de referência é conhecida: foram Intel e Google que criaram e popularizaram os OKRs, o framework que amarra o plano do CEO na rotina das equipes.



O alerta está no contraste. A maioria das empresas está tratando a queda de consumo como problema de preço, respondendo com desconto e destruição de margem, quando o padrão das que crescem é o oposto: ler o novo hábito e subir a qualidade da oferta. Usar premium como desculpa para encarecer o mesmo produto não é ser premium, é acelerar a perda de relevância.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está reagindo à nova realidade ou esperando ela desaparecer?

Enfiar a cabeça na areia custa mais caro que qualquer crise

Quando estar presente não significa pertencerUma das contradições mais silenciosas da sociedade contemporânea também atravessa as organizações: uma pessoa pode estar fisicamente presente, conectada aos sistemas corporativos, incluída nos grupos de comunicação e formalmente integrada à estrutura empresarial sem experimentar verdadeiro pertencimento.Ter crachá, cargo, salário, acesso a plataformas e participação em reuniões não significa necessariamente sentir-se parte de uma comunidade. O pertencimento organizacional possui uma dimensão que ultrapassa o vínculo contratual: envolve reconhecimento, identidade, confiança, reciprocidade e percepção de que a própria presença produz algum significado no ambiente coletivo.Essa distinção é especialmente importante para empresas que investem intensamente em tecnologia, comunicação digital e modelos híbridos de trabalho. A organização pode tornar-se cada vez mais conectada enquanto seus indivíduos permanecem cada vez mais isolados.Surge, então, uma pergunta estratégica: como administrar pessoas que estão permanentemente conectadas, mas progressivamente menos vinculadas umas às outras?O exílio invisível dentro das organizaçõesO conceito de exílio invisível ajuda a compreender essa situação.Não se trata necessariamente de exclusão explícita. O indivíduo continua empregado, participa dos processos, recebe mensagens e executa suas tarefas. Entretanto, progressivamente, deixa de participar da dimensão simbólica da organização. Suas ideias circulam menos, suas contribuições recebem menos reconhecimento, suas relações se enfraquecem e sua identidade profissional passa a existir quase exclusivamente em função de indicadores e entregas.É uma forma particularmente sofisticada de afastamento porque não exige expulsão.A pessoa permanece.Mas deixa de pertencer.Esse fenômeno pode surgir por diferentes caminhos: excesso de processos, comunicação excessivamente instrumental, cultura de metas, fragmentação das equipes, trabalho remoto sem estratégias de integração, automação de decisões, ausência de reconhecimento ou simples deterioração dos vínculos cotidianos.Isoladamente, cada mecanismo pode parecer administrativamente neutro. Combinados, podem produzir uma experiência de invisibilidade.A seletividade em cascata e a invisibilidade profissionalEssa dinâmica pode ser compreendida pela ideia de seletividade em cascata: sucessivos filtros institucionais, econômicos, culturais ou comportamentais que, sem necessariamente depender de uma decisão central de excluir alguém, reduzem progressivamente suas possibilidades de participação e reconhecimento.No ambiente corporativo, isso pode ocorrer de maneira quase imperceptível.Uma oportunidade deixa de ser comunicada. Uma contribuição não recebe resposta. Uma reunião passa a reunir sempre as mesmas pessoas. Um algoritmo classifica determinados desempenhos. Um profissional deixa de ser considerado para determinado projeto. Uma nova estrutura reorganiza os fluxos de informação. Um canal digital substitui uma conversa que anteriormente permitia contextualização.Nenhum desses acontecimentos, isoladamente, precisa configurar uma injustiça deliberada.A acumulação, entretanto, pode produzir consequências relevantes.A organização passa a possuir pessoas formalmente incluídas e funcionalmente marginalizadas.Esse fenômeno interessa diretamente à gestão porque a invisibilidade não representa apenas um problema individual. Ela pode comprometer inovação, retenção, colaboração e circulação de conhecimento.Uma empresa que não consegue ouvir seus próprios integrantes tende a desperdiçar uma parcela de seu capital intelectual.A economia do pertencimentoO pertencimento também possui dimensão econômica.Pessoas que percebem significado em seu trabalho tendem a estabelecer relações mais consistentes com suas atividades, colegas e objetivos institucionais. Já ambientes marcados por isolamento, desconfiança ou sensação permanente de irrelevância podem transformar o trabalho em uma operação puramente transacional.Nesse cenário, a relação entre organização e trabalhador reduz-se progressivamente a uma equação: entregar, medir, remunerar.Essa racionalidade possui utilidade administrativa, mas é insuficiente para explicar o comportamento humano.A psicologia organizacional demonstra que motivação, identidade, reconhecimento e percepção de justiça interferem na maneira como indivíduos interpretam seu ambiente profissional. A economia comportamental, por sua vez, mostra que seres humanos não tomam decisões exclusivamente com base em cálculos materiais. Status, reciprocidade, pertencimento, confiança e percepção de tratamento justo também participam da tomada de decisão.Por isso, uma organização pode oferecer remuneração competitiva e ainda assim perder pessoas.Pode oferecer tecnologia avançada e produzir solidão.Pode oferecer comunicação instantânea e reduzir o diálogo.Pode possuir inúmeros canais de interação e gerar silêncio.A Solidão Artificial chega ao trabalhoÉ nesse ponto que surge uma questão ainda mais contemporânea: a Solidão Artificial.O desenvolvimento da inteligência artificial conversacional permite que máquinas ofereçam respostas personalizadas, disponibilidade permanente, auxílio cognitivo e uma forma de interlocução que não exige negociação social nos mesmos termos de uma relação humana.No ambiente profissional, isso pode ser extremamente útil.Um sistema de inteligência artificial pode auxiliar na organização de ideias, elaboração de documentos, pesquisa, aprendizagem, planejamento e solução de problemas. Pode funcionar como ferramenta de produtividade e ampliar a autonomia cognitiva do trabalhador.Mas existe uma questão adicional.Se uma organização utilizar cada vez mais máquinas para responder, orientar, avaliar, ensinar e interagir com seus trabalhadores, o que acontecerá com a necessidade de diálogo humano dentro das próprias organizações?A pergunta não significa rejeitar a inteligência artificial. Significa compreender seus efeitos sobre a arquitetura social do trabalho.Uma empresa pode utilizar IA para ampliar a capacidade humana ou utilizá-la para reduzir progressivamente a necessidade de interação humana. As duas possibilidades tecnicamente podem parecer semelhantes, mas organizacionalmente são muito diferentes.A máquina pode responder sem pertencerExiste uma diferença fundamental entre receber uma resposta e ser reconhecido.Uma inteligência artificial pode fornecer uma resposta imediatamente. Isso possui enorme valor prático. Entretanto, pertencimento envolve reciprocidade, memória compartilhada, responsabilidade, conflito, negociação e construção de uma história comum.A tecnologia pode facilitar a comunicação sem produzir comunidade.Esse ponto é decisivo para a gestão.Se um trabalhador recorre permanentemente a sistemas artificiais porque seus colegas não possuem disponibilidade, porque seus gestores não escutam ou porque a cultura organizacional tornou o diálogo humano excessivamente custoso, a IA pode aliviar o problema individual sem resolver sua causa estrutural.A organização ganha eficiência.Mas pode continuar perdendo comunidade.O futuro já foi imaginadoEssa preocupação não surgiu apenas com a popularização recente das ferramentas de inteligência artificial.Na trajetória intelectual de Northon Salomão de Oliveira, a possibilidade de que máquinas se tornassem companheiras dos seres humanos já aparecia, segundo seu relato, em conversas mantidas com Cláudio Tsuyoshi Suenaga havia aproximadamente 25 anos.A hipótese discutida não estava limitada à evolução dos equipamentos. O ponto mais profundo era comportamental: e se as máquinas se tornassem suficientemente acessíveis e agradáveis para que algumas pessoas passassem a preferir sua companhia à complexidade das relações humanas?Conflitos, rejeições, divergências e frustrações fazem parte das relações entre pessoas. Uma máquina, por outro lado, pode oferecer disponibilidade, previsibilidade e uma experiência conversacional personalizada.A questão, portanto, não era apenas se máquinas conseguiriam conversar.Era se os seres humanos poderiam começar a preferir conversar com elas.Essa hipótese ganha nova dimensão no ambiente corporativo porque empresas sempre administraram, em alguma medida, relações humanas. Se parte significativa da comunicação organizacional passar a ser mediada por sistemas artificiais, a própria arquitetura do trabalho poderá mudar.K e Joi: quando a tecnologia entra no território da intimidadeA ficção já explorou essa fronteira de maneira particularmente poderosa.Em Blade Runner 2049, a relação entre K e Joi apresenta uma reflexão sobre intimidade, identidade, companhia e reconhecimento em um mundo tecnologicamente avançado.A relevância dessa relação para a gestão contemporânea não está em afirmar que uma inteligência artificial possa simplesmente substituir uma pessoa. Está em outra questão: por que alguém pode atribuir significado emocional a uma relação mediada por tecnologia?A resposta passa pelas necessidades humanas.Ser ouvido importa.Ser lembrado importa.Ser reconhecido importa.Ter alguém disponível importa.O problema organizacional aparece quando essas necessidades deixam de encontrar espaço suficiente nas relações humanas e passam a ser compensadas exclusivamente por sistemas tecnológicos.O escritório também é uma cidadeExiste uma conexão profunda entre pertencimento urbano e pertencimento organizacional.Uma cidade não é apenas um conjunto de edifícios, ruas e serviços. Ela é também uma rede de encontros, memórias, identidades e relações.Uma organização não é apenas um organograma, processos e indicadores. Ela também é uma comunidade de pessoas.Nesse sentido, o escritório pode ser compreendido como uma pequena cidade simbólica.Possui territórios, fronteiras, centros de poder, espaços de encontro, zonas de exclusão, memórias, rituais e linguagens próprias.Quando esses espaços desaparecem ou se tornam puramente funcionais, alguma coisa pode ser perdida.Uma reunião presencial pode produzir uma informação que jamais apareceria em uma mensagem automática. Um café pode gerar uma parceria. Uma conversa informal pode revelar um problema antes que ele apareça em um indicador. Uma divergência pode produzir inovação.Nem tudo que possui valor organizacional cabe em uma planilha.A inteligência artificial como ferramenta, não como substituta da comunidadeA questão estratégica, portanto, não é escolher entre tecnologia e humanidade.É decidir que papel cada uma ocupará.Uma organização madura pode utilizar inteligência artificial para automatizar tarefas repetitivas, ampliar acesso ao conhecimento, apoiar decisões e liberar tempo para atividades de maior valor humano.O perigo começa quando a eficiência passa a ser medida pela quantidade de relações humanas que a tecnologia consegue eliminar.Nesse cenário, aquilo que inicialmente parece produtividade pode transformar-se em empobrecimento organizacional.A empresa economiza minutos, mas perde vínculos.Automatiza respostas, mas perde contexto.Reduz reuniões, mas reduz também oportunidades espontâneas de criação.Centraliza informações, mas diminui a circulação informal de conhecimento.A tecnologia deveria liberar seres humanos para relações de maior valor, não transformar a ausência dessas relações em indicador de eficiência.O gestor como arquiteto do pertencimentoEssa mudança de perspectiva coloca uma responsabilidade particular sobre gestores e líderes.Administrar pessoas não significa apenas distribuir tarefas, estabelecer metas e acompanhar resultados. Significa também construir condições para que indivíduos compreendam seu papel, reconheçam sua contribuição e percebam que fazem parte de alguma coisa maior do que a própria descrição de cargo.Isso não significa criar uma empresa permanentemente confortável.Conflitos são inevitáveis. Divergências são produtivas. Feedbacks podem ser difíceis. Cobrança faz parte da gestão.Pertencimento não é ausência de tensão.É a percepção de que, mesmo diante da tensão, existe um espaço legítimo para permanecer, participar e ser ouvido.Uma organização saudável não precisa eliminar conflitos. Precisa impedir que o conflito se transforme em expulsão simbólica.O conhecimento também precisa pertencer a alguémExiste ainda uma dimensão intelectual.Empresas produzem conhecimento constantemente, mas nem sempre conseguem preservá-lo.Profissionais deixam a organização. Projetos são encerrados. Sistemas são substituídos. Documentos desaparecem. Experiências permanecem apenas na memória de determinados indivíduos.A organização pode possuir enorme quantidade de dados e, ainda assim, possuir pouca memória.Isso reproduz, em escala corporativa, o problema do pertencimento intelectual.Produzir uma ideia não significa necessariamente que ela será preservada. Compartilhar conhecimento não garante que ele será incorporado à memória organizacional.Por isso, empresas inteligentes precisam construir mecanismos de memória: documentação, comunidades internas, registros de decisões, mentoring, aprendizagem compartilhada e espaços nos quais experiências possam ser transmitidas entre gerações profissionais.Uma organização sem memória precisa reaprender continuamente aquilo que já descobriu.Pertencimento não é benefício corporativoTalvez seja necessário abandonar a ideia de que pertencimento constitui apenas uma espécie de benefício emocional oferecido pela empresa.Pertencimento também é infraestrutura organizacional.Ele influencia circulação de conhecimento, cooperação, confiança, inovação e capacidade de adaptação.Quando um trabalhador acredita que sua contribuição é irrelevante, sua disposição para compartilhar conhecimento tende a ser afetada. Quando acredita que sua voz será considerada, a participação pode aumentar.O pertencimento, portanto, não é apenas sentimento.É comportamento.E comportamento possui consequências econômicas.O desafio da liderança na era da IAA inteligência artificial provavelmente aumentará sua presença nas organizações. Isso é parte da transformação tecnológica em curso.A questão relevante não será impedir sua expansão, mas estabelecer critérios para sua integração.Quanto mais máquinas participarem da comunicação, maior poderá ser o valor estratégico das interações que permanecerem essencialmente humanas.Quanto mais processos forem automatizados, maior poderá ser a importância da criatividade, da confiança, da negociação, da interpretação e da capacidade de construir significado.Quanto mais respostas estiverem disponíveis instantaneamente, mais importante poderá tornar-se saber quais perguntas realmente merecem ser feitas.A empresa do futuro talvez não seja aquela que utiliza menos tecnologia.Pode ser justamente aquela que sabe onde a tecnologia deve terminar.Entre conexão e pertencimentoO grande paradoxo contemporâneo é que nunca foi tão fácil estabelecer contato e talvez nunca tenha sido tão necessário compreender a diferença entre contato e pertencimento.Podemos estar conectados sem estar integrados.Podemos conversar sem dialogar.Podemos produzir informações sem produzir memória.Podemos trabalhar juntos sem formar comunidade.Podemos receber respostas sem ser reconhecidos.A Solidão Artificial acrescenta uma nova camada a esse paradoxo. Máquinas capazes de conversar de maneira cada vez mais sofisticada podem aliviar determinadas experiências de isolamento, mas não eliminam automaticamente as condições sociais que produzem a solidão.Para as organizações, essa distinção é estratégica.A inteligência artificial pode ser uma extraordinária ferramenta de ampliação da capacidade humana. Mas não deveria ser utilizada para mascarar uma cultura na qual as pessoas já não encontram tempo, espaço ou disposição para conversar umas com as outras.A organização do futuro será tecnologicamente mais sofisticada.A questão é saber se também será humanamente mais habitável.Conclusão: administrar pessoas é também construir lugares de pertencimentoO verdadeiro desafio das organizações contemporâneas não consiste apenas em aumentar produtividade, reduzir custos ou incorporar novas tecnologias. Consiste em preservar a dimensão humana em um ambiente no qual quase tudo pode ser automatizado, mensurado ou transformado em fluxo de dados.O exílio humano pode começar sem demissão.Pode começar quando alguém deixa de ser ouvido.Pode começar quando uma ideia deixa de encontrar interlocutores.Pode começar quando o profissional continua conectado aos sistemas, mas desconectado da comunidade.Pode começar quando a máquina se torna mais disponível do que o colega.Por isso, a pergunta estratégica para a liderança talvez não seja apenas:“Como podemos tornar nossa organização mais eficiente?”Talvez seja também:“Como podemos garantir que as pessoas que trabalham aqui continuem sentindo que fazem parte de alguma coisa?”Essa pergunta ganha ainda mais importância na era da inteligência artificial.Porque o futuro do trabalho não será definido somente pela capacidade das máquinas de realizar tarefas humanas. Será definido também pela capacidade das organizações de preservar aquilo que nenhuma automação deveria tornar dispensável: reconhecimento, reciprocidade, memória, diálogo e pertencimento.Uma empresa pode ter sistemas inteligentes, processos eficientes e comunicação instantânea.Mas, se ninguém se sentir parte dela, talvez possua uma tecnologia avançada e uma comunidade em processo de desaparecimento.No fim, administrar pessoas talvez seja também uma forma de construir lugares onde elas possam permanecer.Não apenas trabalhar.Pertencer.

Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas

Claudia Zarenczansky

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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