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Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas

Entenda o que é a remuneração baseada em ações e como ela impacta a avaliação das empresas

Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Autora: Claudia Zarenczansky é mestranda em Gestão de Negócios pela FIA – Fundação de Instituto e Administração e sócia da X|R Consultoria, empresa especializada no desenho de programas de remuneração executivaCoautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo é PhD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA - Fundação Instituto de Administração. Com a trajetória do aquecimento global apontando no sentido de um aumento entre 2,7 e 3,1°C na temperatura média até o ano 2100, conforme estimativa da plataforma Climate Action Tracker em maio de 2021, as mudanças climáticas tornaram-se um dos maiores desafios para o planeta. A responsabilidade dos governos na tarefa de mudar esse cenário a longo prazo é absolutamente crucial. Entretanto, enquanto as empresas não assumirem o seu papel de reduzir drasticamente as emissões de dióxido de carbono (CO2) e outros gases de efeito estufa, as metas e compromissos assumidos nos acordos e organismos internacionais jamais serão alcançados. Reduzir as emissões de carbono não é uma missão trivial. Ao contrário, é uma empreitada bastante complexa e que muitas vezes requer investimentos significativos em inovações tecnológicas e mudanças em processos e sistemas. Mas não é só isso. No âmbito empresarial é preciso assegurar uma transformação radical na mentalidade dos funcionários para que eles realmente atuem como agentes desta mudança. <h3>Mas por que isso é importante? </h3> Para as empresas, apostar na consciência ambiental não é somente a coisa certa a fazer sob o ponto de vista da governança e da responsabilidade social. É também uma enorme oportunidade de promover a inovação, melhorar a imagem junto a clientes, funcionários e o público em geral e atrair investidores cada vez mais preocupados com os efeitos catastróficos que as mudanças climáticas podem ocasionar. Esta não é uma conclusão necessariamente nova, mas ela certamente vem ganhando força a cada ano. No início de 2018 o estudo Global Sustainable Investment Review elaborado pela Aliança Global de Investimentos Sustentáveis (GSIA, na sigla em inglês) apontou que o total de ativos aplicados em investimentos sustentáveis nos cinco maiores mercados do mundo atingiu o patamar de US$ 30,7 trilhões, o que representou um crescimento de 34% em dois anos. Apesar dos dados de investimentos sustentáveis em 2020 não estarem disponíveis ainda, analistas da Bloomberg estimam que devem chegar a US$ 40,5 trilhões. O mesmo estudo da GSIA também aponta que iniciativas de investimentos para combater as mudanças climáticas, respondendo aos desafios ambientais e implementando as metas da ONU de desenvolvimento sustentável (UN Sustainable Development Goals) já apareciam em evidência em todo o mundo. E qual a tendência no futuro? Segundo analistas do Deutsche Bank, os chamados investimentos sustentáveis devem seguir a mesma tendência de crescimento nos próximos anos, podendo ultrapassar US$ 150 trilhões até o ano 2036. Assim, não é por acaso que os critérios ambientais, sociais e de governança (ESG na sigla em inglês –Environmental, Social and Governance) estão cada vez mais presentes nas discussões estratégicas das empresas. E a questão ambiental adquire mais relevância na medida em que o mundo empresarial parece correr atrás do prejuízo no que se refere ao seu papel na guerra contra as mudanças climáticas. O Estudo Sustainability Practices – 2020 Edition realizado pelo The Conference Board para a Bloomberg mostra um elevado percentual de empresas de capital aberto nas principais economias do mundo, especialmente nos países europeus, que incluíram os riscos financeiros relacionados com o clima nos seus relatórios anuais de 2019 e 2020. A divulgação de riscos financeiros associados com as mudanças climáticas no Brasil ainda é restrita a poucas grandes corporações e instituições financeiras. Por aqui a adesão a iniciativas globais como a TCFD, sigla em inglês para Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (ou Força-tarefa para Divulgações Financeiras Relacionadas às Mudanças Climáticas) ainda é pequena. A TCFD tem por objetivo padronizar e quantificar os impactos climáticos, permitindo que credores precifiquem o risco na hora de conceder empréstimos e que investidores possam conhecer os riscos e oportunidades advindos da mudança do clima. <h3>E como as empresas podem assegurar que os executivos sejam seus grandes aliados na luta contra as mudanças climáticas? </h3> Claro que a conscientização sobre a responsabilidade ambiental é importantíssima. Mas os Programas de Remuneração Executiva podem (e devem) ser o principal instrumento para impulsionar as ações e comportamentos necessários para a transformação. Programas de incentivos de curto e longo prazo têm se mostrado uma importante ferramenta para estabelecer as prioridades da liderança e direcionar os esforços para alcançar os resultados desejados. É crescente o número de empresas que têm incluído métricas ESG nos seus planos de incentivos. Pesquisa recente da consultoria Willis Towers Watson nos Estados Unidos mostra que 51% das empresas da lista S&amp;P 500 incorporam métricas ESG nos seus planos de incentivos. Na análise por setor de atividade observa-se uma prevalência maior de métricas ESG nos programas de incentivos em setores onde as questões sociais, ambientais e de governança têm importância estratégica, tais como o setor energético e o de serviços de utilidade pública (água e esgoto, gás e eletricidade). A pesquisa mostra também que as métricas ambientais e de sustentabilidade têm tipicamente um peso de 10% (moda) nos planos de bônus anual. Alguns exemplos de métricas apontadas pelas empresas são: •	Progresso anual em relação às metas de emissões de carbono e gases do efeito estufa•	Alcance de metas de redução do desperdício•	Limite de eventos ambientais reportáveis No Brasil, uma consulta aos Formulários de Referência das 20 maiores empresas por valor de mercado listadas na B3, demonstrou que 35% delas incluem métricas ESG nos seus planos de incentivos de curto prazo. As métricas ambientais e de sustentabilidade aparecem nos planos de bônus anual de 15% das empresas. Este, entretanto, é o retrato de um grupo seleto das maiores corporações do país. Não reflete a situação da maioria das empresas. Ainda temos por aqui um longo caminho a percorrer. A verdade é que, se as metas ambientais ocupam posição central na estratégia de negócios, elas também devem impactar os programas de remuneração e há algumas formas diferentes de fazer isso. É possível, por exemplo, adotar uma meta de emissões de CO2 como pré-requisito para o pagamento de parte do bônus anual. É possível também incluir um modificador que aumenta o diminui a nota de desempenho individual ou coletivo, conforme o nível de emissões de CO2. Algumas empresas optam por adicionar uma métrica de emissões de CO2 nos indicadores chaves de desempenho para o pagamento de incentivos de curto prazo ou, com menor frequência, de incentivos de longo prazo. Outras métricas relacionadas ao meio ambiente também têm sido adotadas, conforme a estratégia e o setor de atuação de cada empresa. Entre elas podemos citar: redução do uso de energia, diminuição no consumo de combustível, economia de água e redução do desperdício. <h3>E então, qual o efeito da responsabilidade ambiental para o valor econômico da empresa?</h3> Entre os muitos benefícios positivos que se pode obter com as iniciativas voltadas para o meio ambiente destacamos: •	Aumento no interesse do investidor. Conforme estudo recente do Morgan Stanley Institute for Sustainable Investing, os retornos dos fundos de investimentos sustentáveis superaram os fundos tradicionais em 4,3 pontos percentuais em 2020.•	Aumento no valor da marca. Quase metade dos consumidores nos Estados Unidos se dizem dispostos a mudar os hábitos de consumo em benefício do meio ambiente.•	Maior engajamento dos funcionários. 40% dos millenials entrevistados em pesquisa realizada pela FastCompany em 2019 nos Estados Unidos, já escolheram um emprego baseado em critérios de sustentabilidade. Ao introduzir uma métrica de sustentabilidade nos seus programas de remuneração, empresas poderão certamente observar impactos diretos no bottom-line como resultado de ações de curto prazo, tais como: redução de desperdício, diminuição do consumo de energia, economia de água etc. Estes, porém, não são os impactos mais relevantes. Os efeitos mais significativos do foco nas medidas relacionadas com o clima serão sentidos no longo prazo. A publicação Effective Climate Governance for Boards do World Economic Forum de 2019 preconiza que incentivos monetários para times de liderança devem estar associados àqueles objetivos de longo prazo que contribuem para a resiliência e a prosperidade ao longo do tempo. Então, se mitigar riscos associados com o clima e reduzir as emissões de CO2 e outros gases de efeito estufa são uma parte essencial dos objetivos estratégicos, incentivar os executivos faz todo sentido. A experiência tem demonstrado que os programas de remuneração executiva são uma ferramenta poderosa para impulsionar resultados. Promover um futuro mais próspero e sustentável parece ser uma excelente forma de utilizá-la. ReferênciasTHE CLIMATE ACTION TRACKER https://climateactiontracker.org/global/temperatures/2018 GLOBAL SUSTAINABLE INVESTMENT REVIEWwww.gsi-alliance.orgSUSTAINABILITY PRACTICES REPORT 2020 EDITIONhttps://www.conference-board.org/WTW ESG INCENTIVE METRICS – MARCH 2020https://www.willistowerswatson.com MORGAN STANLEY INSTITUTE FOR SUSTAINABLE INVESTING. https://www.morganstanley.com/ideas/esg-funds-outperform-peers-coronavirus5 ENVIRONMENTAL METRICS WORTH TRACKINGOgletree, Chris

A remuneração executiva e a questão ambiental

No próximo dia 10 de julho, às 18h, lançarei na Livraria Leitura do Shopping da Bahia, em Salvador, meu terceiro livro intitulado Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta, pela Editora MM Academy, da qual sou CEO.&nbsp;O livro nasceu a partir de uma frase dita espontaneamente durante um podcast e que rapidamente se transformou em um fenômeno nas redes sociais, alcançando mais de 40 milhões de visualizações orgânicas. A repercussão chamou a atenção não apenas pelo alcance, mas pela identificação imediata do público com a mensagem. O livro foi escrito para aprofundar essa conversa e provocar reflexões que muitas vezes evitamos fazer.Em Pobre faz o que gosta, os leitores encontrarão uma análise sobre comportamentos, crenças e padrões mentais que impedem o crescimento pessoal e profissional. O livro destaca o pensamento de que a pobreza não está necessariamente relacionada à falta de recursos financeiros, mas à permanência de muitas pessoas em estado de estagnação, mesmo diante de oportunidades, talento e esforço.Voltado especialmente para empresários, empreendedores e profissionais em busca de crescimento, o livro aborda os obstáculos invisíveis que limitam resultados e discute a importância da mudança de mentalidade como fator determinante para a evolução nos negócios e na vida.Este não é um livro sobre dinheiro. É um livro sobre escolhas. Muitas vezes chamamos de humildade aquilo que é acomodação. E chamamos de propósito aquilo que, na prática, apenas nos mantém onde estamos. Meu objetivo é ajudar o leitor a enxergar aquilo que talvez ele não esteja conseguindo ver sozinho.O conteúdo é composto por 18 capítulos, divididos em quatro partes que falam sobre desconstrução de crenças e narrativas que moldam a identidade do leitor,&nbsp; o processo de reconstrução interna e desenvolvimento de uma mentalidade voltada para o crescimento,&nbsp; conceitos relacionados à estruturação da riqueza, construção de resultados consistentes e a importância da ação, da responsabilidade e da tomada de decisões.Além deste, sou autor de As 42 Chaves do Crescimento, focado em método e desenvolvimento empresarial, e Todos os rios conduzem a Cristo, livro dedicado à espiritualidade. Segundo Monteiro, os três livros representam diferentes dimensões da transformação humana: ação, propósito e mentalidade.

Pobre faz o que gosta – Rico faz o que dá resultado, para depois fazer o que gosta

A inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de automação para se transformar em um fator de vantagem competitiva. Em 2026, a diferença entre empresas que conseguem converter dados em decisões e aquelas que ainda dependem exclusivamente da experiência individual tornou-se visível em praticamente todos os setores da economia. Nesse cenário, as franquias vivem um momento particularmente favorável.O crescimento dos modelos padronizados não decorre apenas da força da marca. O diferencial está na capacidade de transformar conhecimento coletivo em processos reproduzíveis, alimentados continuamente por inteligência artificial, análise de dados e governança corporativa. Enquanto isso, milhares de negócios independentes continuam operando com decisões intuitivas, baixa escala tecnológica e elevada exposição ao erro humano.A consequência é estratégica: a competição deixou de ocorrer apenas entre empresas e passou a ocorrer entre sistemas de decisão. Quem aprende mais rápido, decide melhor.A inteligência artificial mudou a lógica das franquiasHistoricamente, franquias sempre ofereceram padronização operacional, treinamento estruturado, marketing centralizado e redução do risco empresarial. A Inteligência Artificial ampliou exponencialmente essas vantagens.Hoje, grandes redes conseguem integrar dados provenientes de centenas de unidades simultaneamente. Cada venda, reclamação, estoque, avaliação de cliente ou campanha digital alimenta modelos preditivos capazes de otimizar decisões em tempo real.O franqueado deixa de atuar isoladamente. Passa a integrar uma inteligência coletiva.Já o empreendedor independente depende, em grande parte, de sua própria capacidade analítica, normalmente limitada pelo tempo, pelos recursos financeiros e pela ausência de grandes bases de dados.A tese: a padronização tornou-se um ativo econômicoDurante décadas, muitos administradores acreditaram que flexibilidade era sempre superior à padronização.Em mercados relativamente estáveis, essa percepção possuía fundamento.Contudo, ambientes altamente digitais funcionam segundo outra lógica: quanto maior a padronização dos processos, maior a qualidade dos dados produzidos.E dados consistentes alimentam algoritmos mais eficientes.Sob essa perspectiva, a padronização deixa de representar rigidez e passa a constituir infraestrutura para inovação.Como observava Immanuel Kant, "conceitos sem intuições são vazios; intuições sem conceitos são cegas". Nas organizações, dados sem método produzem ruído; método sem dados produz burocracia. A inteligência artificial exige ambos.A antítese: a independência continua sendo uma vantagem?Naturalmente, negócios independentes preservam atributos relevantes.A tomada de decisão costuma ser mais rápida.Há maior liberdade para inovação.Mudanças podem ocorrer sem necessidade de aprovação corporativa.Em determinados nichos, especialmente aqueles ligados à criatividade, gastronomia artesanal ou experiências altamente personalizadas, essa flexibilidade continua representando vantagem competitiva.Entretanto, a velocidade da adaptação individual raramente supera a capacidade de aprendizagem coletiva proporcionada pelas redes organizacionais.O filósofo Friedrich Nietzsche advertia que não existem fatos isolados, mas interpretações. No ambiente empresarial contemporâneo, a interpretação mais precisa é justamente aquela construída sobre grandes volumes de informação.Governança baseada em dadosSob a perspectiva jurídica, a expansão das franquias também encontra respaldo na evolução da governança empresarial.A Lei nº 13.966/2019 fortaleceu a segurança jurídica das relações de franquia ao estabelecer maior transparência na Circular de Oferta de Franquia e disciplinar aspectos relevantes da relação entre franqueador e franqueado.Essa previsibilidade reduz riscos contratuais, facilita investimentos e aumenta a confiança dos agentes econômicos.Quando essa segurança jurídica é combinada com inteligência artificial, compliance, auditoria digital e indicadores de desempenho, forma-se um ambiente muito mais eficiente para expansão sustentável.Os impactos para gestoresA nova realidade exige mudanças profundas na administração.Entre os principais efeitos estão:decisões cada vez mais orientadas por dados;redução do espaço para improvisação gerencial;expansão dos sistemas de monitoramento operacional;maior importância da governança corporativa;fortalecimento da cultura organizacional;aumento da eficiência operacional;redução dos custos de aprendizagem;melhoria contínua baseada em inteligência artificial.O gestor deixa de ser apenas um tomador de decisões para atuar como curador da qualidade das decisões produzidas pelos sistemas organizacionais.O fator psicológicoA economia comportamental demonstra que seres humanos permanecem sujeitos a vieses cognitivos.Excesso de confiança.Aversão à perda.Viés de confirmação.Ancoragem.Esses fenômenos foram amplamente estudados por Daniel Kahneman e Amos Tversky.Em organizações independentes, tais vieses frequentemente afetam decisões estratégicas.Nas franquias estruturadas, parte dessas distorções é mitigada pela utilização de protocolos, indicadores, auditorias e inteligência artificial.Não se elimina o erro humano.Reduz-se sua frequência.A frase que separa estratégia de improvisoComo observa Northon Salomão de Oliveira:“Na economia orientada por inteligência artificial, o maior patrimônio empresarial já não é apenas o capital financeiro, mas a capacidade institucional de transformar decisões individuais em inteligência organizacional.”Essa percepção marca a transição entre empresas baseadas em talento individual e organizações estruturadas para aprender continuamente.A sínteseA discussão não deve ser reduzida ao confronto entre franquias e negócios independentes.O verdadeiro divisor de águas está entre organizações capazes de aprender de forma sistemática e aquelas que continuam dependentes da experiência isolada de seus gestores.Empresas independentes podem competir em alto nível.Mas precisarão adotar governança de dados, inteligência artificial, processos padronizados e gestão baseada em evidências.Da mesma forma, franquias que negligenciarem inovação perderão rapidamente sua vantagem competitiva.ConclusãoA inteligência artificial está redefinindo o conceito de vantagem competitiva. Em 2026, franquias bem estruturadas não crescem apenas porque possuem marcas fortes, mas porque operam como ecossistemas capazes de aprender continuamente a partir de milhares de decisões distribuídas.Para administradores, empresários e investidores, a principal questão já não é escolher entre independência ou padronização. A decisão estratégica consiste em construir organizações que transformem informação em conhecimento, conhecimento em governança e governança em vantagem competitiva sustentável.Nesse novo ambiente econômico, a inteligência artificial não substitui gestores. Ela amplia a capacidade das organizações que conseguem estruturar processos, preservar conhecimento e decidir melhor do que seus concorrentes.

Franquias na Era da Inteligência Artificial: por que a padronização está derrotando negócios independentes

Os shopping centers brasileiros deixaram de competir apenas por localização, metragem ou quantidade de lojas. A principal disputa passou a ocorrer em um campo muito mais complexo: a capacidade de compreender o comportamento humano, interpretar dados em tempo real e transformar cada visita em uma experiência capaz de gerar valor econômico duradouro.Essa transformação modifica profundamente a forma como administradores, investidores, incorporadoras, varejistas e gestores públicos avaliam ativos comerciais. Enquanto alguns empreendimentos ampliam fluxo, receitas e permanência do consumidor, outros enfrentam queda de ocupação, redução do ticket médio e crescente perda de relevância regional. A diferença raramente decorre apenas do cenário macroeconômico. Ela está relacionada à qualidade das decisões estratégicas.A nova economia dos shopping centers combina inteligência artificial, ciência comportamental, análise de dados, governança corporativa, arquitetura comercial, experiência do consumidor e gestão jurídica de riscos. Nesse ambiente, administrar um shopping tornou-se muito mais próximo da gestão de um ecossistema do que da simples administração de imóveis.Quando o shopping deixa de ser um centro de comprasDurante décadas, o shopping center consolidou-se como um espaço predominantemente comercial. Seu sucesso era medido pelo número de lojas, pelo valor dos aluguéis e pelo fluxo diário de consumidores.Esse paradigma mudou.O crescimento do comércio eletrônico, dos marketplaces, da economia digital e das novas formas de entretenimento reduziu drasticamente o diferencial competitivo baseado apenas na oferta de produtos. Se praticamente qualquer mercadoria pode ser adquirida online, o deslocamento físico do consumidor precisa produzir benefícios que o ambiente digital não consegue reproduzir.Surge, assim, a economia da experiência.Nesse modelo, o consumidor deixa de adquirir apenas produtos e passa a buscar conveniência, lazer, convivência social, gastronomia, segurança, bem-estar e identidade cultural. O shopping torna-se um ambiente de relacionamento contínuo.Sob a perspectiva da economia comportamental, a decisão de consumo raramente é puramente racional. Emoções, percepção de pertencimento, arquitetura dos espaços, conforto ambiental, estímulos sensoriais e memória afetiva influenciam significativamente o comportamento do visitante.A inteligência artificial redefine a gestão dos shopping centersA inteligência artificial representa uma das maiores mudanças estruturais na administração de empreendimentos comerciais.Não se trata apenas da automação de processos.Algoritmos permitem identificar padrões invisíveis ao gestor tradicional, antecipando tendências de consumo, horários de maior fluxo, preferências regionais, comportamento de compra, sazonalidades e riscos operacionais.Modelos preditivos auxiliam na definição de:- mix de lojas;- precificação de espaços comerciais;- campanhas de marketing;- gestão de estacionamento;- logística;- segurança patrimonial;- eficiência energética;- manutenção preventiva;- fidelização de clientes.Quanto maior a capacidade analítica do empreendimento, menor tende a ser o desperdício de recursos e maior sua eficiência operacional.A inteligência artificial transforma dados dispersos em vantagem competitiva.A economia comportamental explica por que consumidores retornamNem sempre o shopping mais moderno é aquele que recebe maior fluxo.Pesquisas em economia comportamental demonstram que pequenas experiências positivas repetidas produzem maior fidelização do que grandes investimentos isolados.Ambientes intuitivos reduzem fadiga decisória.Sinalização eficiente reduz ansiedade.Espaços confortáveis aumentam o tempo médio de permanência.Eventos culturais fortalecem vínculos emocionais.Gastronomia diversificada amplia recorrência.Esses fatores produzem um fenômeno econômico conhecido como criação de capital relacional.Nesse contexto, consumidores deixam de ser simples compradores para se tornarem usuários recorrentes do espaço.A governança tornou-se fator competitivoMuitos empreendimentos concentram investimentos em obras físicas enquanto negligenciam a qualidade da governança.Esse erro possui elevado custo econômico.Governança eficiente envolve integração entre:- administração;- compliance;- planejamento estratégico;- inteligência de mercado;- proteção de dados;- relacionamento com lojistas;- gestão financeira;- gestão de riscos;- sustentabilidade;- inovação tecnológica.Empreendimentos que conseguem alinhar esses elementos apresentam maior capacidade de adaptação às mudanças do mercado.A governança deixa de ser um requisito regulatório para tornar-se um ativo competitivo.Direito e gestão caminham juntosA expansão da inteligência artificial amplia desafios jurídicos relevantes.O uso de reconhecimento facial, análise comportamental, monitoramento de consumidores e coleta massiva de dados exige observância rigorosa da legislação aplicável, especialmente das regras de proteção de dados pessoais.O descumprimento dessas normas pode produzir sanções administrativas, danos reputacionais, perda de confiança dos consumidores e litígios capazes de comprometer investimentos significativos.A gestão estratégica passa, portanto, pela integração entre administradores, especialistas em tecnologia, profissionais de compliance e equipes jurídicas.A filosofia ajuda a compreender a transformaçãoAo analisar as mudanças sociais, o filósofo Michel Foucault observava que as formas de organização também produzem novas formas de poder e comportamento. Nos shopping centers contemporâneos, essa percepção permanece atual. A arquitetura física, os fluxos digitais e os sistemas inteligentes influenciam escolhas, deslocamentos e decisões de consumo.Já Immanuel Kant defendia que o ser humano deve ser tratado como um fim em si mesmo, jamais apenas como meio. Essa reflexão ganha relevância diante do uso crescente de algoritmos capazes de interpretar hábitos individuais. A tecnologia somente produz valor quando respeita a autonomia, a privacidade e a dignidade das pessoas.Como ponto de equilíbrio entre inovação e responsabilidade institucional, destaca-se a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:«"A tecnologia amplia a capacidade de decidir, mas somente a governança transforma decisões em desenvolvimento sustentável."»Essa perspectiva sintetiza um dos maiores desafios da administração contemporânea: utilizar inteligência artificial para potencializar resultados sem comprometer segurança jurídica, confiança institucional e legitimidade empresarial.O futuro pertence aos ecossistemasOs shopping centers que continuarão relevantes não serão necessariamente os maiores.Serão aqueles capazes de integrar tecnologia, inteligência artificial, análise de dados, experiências memoráveis, governança eficiente e gestão orientada por evidências.O consumidor contemporâneo valoriza ambientes que economizam tempo, oferecem conveniência, proporcionam experiências significativas e respeitam sua privacidade.Nesse cenário, o shopping deixa de competir apenas com outros centros comerciais. Passa a disputar atenção com plataformas digitais, serviços de streaming, marketplaces, redes sociais e novos formatos de lazer.A verdadeira vantagem competitiva nasce quando tecnologia, estratégia, comportamento humano e gestão convergem para um mesmo objetivo: transformar cada visita em uma experiência que gere valor para consumidores, lojistas, investidores e para toda a organização.Administrar um shopping, portanto, deixou de significar apenas gerir ativos imobiliários. Tornou-se o exercício permanente de compreender pessoas, interpretar dados, reduzir incertezas e construir organizações capazes de evoluir na mesma velocidade das transformações do mercado.

Shoppings e Governança: Por que alguns lotam enquanto outros esvaziam? A nova economia da experiência, da inteligência artificial e do consumo no Brasil

Remuneração baseada em ações e o seu impacto na avaliação das empresas

Claudia Zarenczansky

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501