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<div>O que é um Resumo?
</div>
<div>1. INTRODUÇÃO 

Durante meus onze anos de orientação de Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC), quer seja monografia ou artigo científico tenho visto muitas falhas nas redações de resumo. Portanto, visando apoiar os orientandos na apresentação dos resumos de seus trabalhos acadêmicos, descrevemos algumas dicas com base na NBR 6028:2003.
2. DEFINIÇÃO 
É uma apresentação concisa dos pontos relevantes de um documento (NBR 6028:2003)
 
3. TIPOS DE RESUMO:

De acordo com a NBR 6028:2003, podemos ter os seguintes tipos de resumos:

a &#8211; resumo crítico: Resumo redigido por especialistas com análise crítica de um documento. Também chamado de resenha. Quando analisa apenas uma determinada edição entre várias, denomina-se recensão.
b &#8211; resumo indicativo: Indica apenas os pontos principais do documento, não apresentando dados qualitativos, quantitativos etc. De modo geral, não dispensa a consulta ao original.
c &#8211; resumo informativo: Informa ao leitor finalidades, metodologia, resultados e conclusões do documento, de tal forma que este possa, inclusive, dispensar a consulta ao original.
 
4. ESTRUTURA DE UM RESUMO:

O resumo para artigos científicos e monografias é o do tipo indicativo e deve conter:
• 150 a 500 palavras (monografia, teses, dissertações e relatórios científicos). 
• 100 a 250 palavras (artigo científico). 
• 50 a 100 palavras os destinados a indicações breves. 
• Os resumos críticos, por suas características especiais, não estão sujeitos a limite de palavras. 
• O resumo deve ser precedido da referência do documento, com exceção do resumo inserido no próprio documento. 
• Frases concisas e afirmativas e não enumeração de tópicos. 
• Parágrafo único. 
• Escrito na 3ª pessoa do singular. 
• A primeira frase deve ser significativa explicando o tema principal da monografia, depois texto sobre memória, estudo de caso, análise da situação, etc. 
• Objetivo/finalidades, metodologia, resultados e conclusões. 
• Verbo na voz ativa. 
• Logo após o resumo deve vir as palavras-chave que são palavras representativas do conteúdo do documento, escolhida, preferentemente, em vocabulário controlado. 
• As palavras-chave devem ser separadas entre si por ponto e finalizadas também por ponto.

Devem-se evitar em um resumo:
a &#8211; Símbolos e contrações que não sejam de uso corrente; 
b &#8211; Fórmulas, equações, diagramas etc., que não sejam absolutamente necessários; quando seu emprego for imprescindível, defini-los na primeira vez que aparecerem.
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6028: Informações e documentação: resumo: apresentação. Rio de Janeiro, 2003.</div>

Resumo de documento científico

O que é um Resumo? 1. INTRODUÇÃO Durante meus onze anos de orientação de Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC), quer seja monografia ou artigo científico tenho visto muitas falhas nas redações de resumo. Portanto, visando apoiar os orientandos na apresentação dos resumos de seus trabalhos acadêmicos, descrevemos algumas dicas com base na NBR 6028:2003. [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os clientes querem soluções para seus problemas, certo? Bem, sim, mas isso é o que eles querem com o que você está vendendo. E, o que eles querem de você, pessoalmente?
De acordo com Bob Burg, autor de “Transforme adversários em aliados: Conquiste as pessoas sem manipulação ou coerção”, seus clientes querem que os cinco presentes abaixo:
1. Excelência
Os clientes querem que você dê-lhes o seu melhor em tudo o que fizer. Nota: Eles querem "o seu melhor", e não "o melhor", porque o que é "o melhor" sempre depende do seu ponto de vista. O "seu melhor" é a medida do seu desempenho contra o que você é capaz de realizar.
2. Consistência
Fazer negócios, hoje, significa lidar com a mudança o tempo todo. No meio de tanta incerteza, o seu presente de consistência não é apenas dar ao seu cliente uma coisa a menos para ele se preocupar; ele faz de você um refúgio em meio à turbulência do mercado.
3. Atenção
A atenção é mais do que apenas atender o telefone. É a atenção aos detalhes, é a atenção para as necessidades futuras, é a atenção para na qual você pode ajuda-lo mais. Sua atenção informa aos clientes que eles são verdadeiramente importantes em sua vida. Não há maior elogio.
4. Empatia
Empatia significa ver o mundo do ponto de vista de outra pessoa, a compreensão de como ela pensa e sente sobre a experiência que está tendo. Dando empatia você está toda a amizade.
5. Valorização
Quando você realmente valoriza seus clientes, você coloca-os em primeiro lugar. Procure novas maneiras de servir, em vez de novas maneiras de vender. Lembre-se: Seus clientes são a única razão que você está no negócio. É sempre sobre eles; nunca é sobre você.
 REFERÊNCIAS:
JAMES, J. Every customer wants these 5 gifts. Inc.com. Disponível em &lt; http://www.inc.com/geoffrey-james/every-customer-wants-these-5-gifts.html?cid=sf01002 &gt; Acessado em 19 de Jul. 2014

As competências mais desejadas pelos clientes

As empresas mais inovadoras não simplesmente geram um fluxo constante de boas ideias: Elas se beneficiam de uma "cultura de inovação ", que solicita, captura, prioriza e implementa novas abordagens para praticamente todos os aspectos das operações, desde a criação de produtos até a melhorias de processos.
Embora existam muitas maneiras diferentes para criar essa cultura, os cinco pontos listados abaixo ajudarão a guiar qualquer abordagem que você finalmente tomar.
Portanto, tenha em mente que:
1. Eficiência pode matar a inovação
A eficiência operacional é grande, mas se levado longe demais, pode sufocar a cultura criativa necessária para promover a inovação. Em muitos aspectos, a gestão da inovação transforma eficiência em prioridade, mede o sucesso, não só pelos resultados, mas também pela entrada, mesmo que a maior parte da entrada é abandonada ou levada ao fracasso total.
2 . Espere ter falhas, muitas delas
Assim como um fundo de capital de risco espera que 80 por cento de seus investimentos venha a falhar, assim, também, as empresas inovadoras devem aceitar que a maioria das ideias, mesmo aquelas que são seguidas ao máximo, não irão funcionar. Mas, aquelas que conseguem mais do que compensam os fracassos.
3. Disciplina gera sucesso
A, cultura de inovação criativa não é igual a anarquia. Quanto mais disciplinados seus processos de gestão da inovação se torna, maior a probabilidade de que você vai ter resultados para mostrar aos seus esforços. Pense em inovação como um músculo que você fortalecer ao longo do tempo.
4 . Inovação é estratégica
As empresas classificadas como de referência em inovação não deixam a inovação ao acaso. Em vez disso, elas concentram seus esforços de inovação em torno de objetivos estratégicos e buscam a inovação de forma consistente e sistemática, e não em resposta a alguma necessidade premente.
5. Inovação é sobre liderança, tanto quanto é sobre ideias ou novos processos
Organizações verdadeiramente inovadores são abertas, colaborativas e iconoclastas, características que não podem ser alcançadas durante a noite. Tornar-se uma organização deste tipo geralmente requer mudanças culturais profundas na formação, contratação, dinâmica de equipe, tolerância ao risco e, mais importante de tudo, o compromisso de liderança sênior.
REFERÊNCIAS:
Tradução e adaptação do texto original de:
THE BUILD NETWORK. 5 Tough Realities of building a culture of innovation. Business Insider. Disponível em &lt;<a href="http://www.businessinsider.com/author/the-build-network">http://www.businessinsider.com/author/the-build-network</a>&gt; Acessado em 14 de Out. de 2013.

5 realidades importantes para a construção de uma cultura de inovação

A sua empresa tem um programa de segurança do trabalho?
Mesmo em organizações que têm grande parte de seus empregados baseada em escritórios, mantê-los conscientes quanto à segurança do trabalho não só os beneficiam e a liderança também, por meio da redução de dias perdidos por doença ou lesão, mas também comunica aos empregados o que a empresa, de fato, se preocupa com a sua saúde e bem estar.
Claro que, em indústrias, incluindo manufatura, construção, engenharia, energia e assim por diante, saúde e segurança e meio ambiente são muitas vezes fundamentais para o sucesso da empresa. As agências reguladoras podem fechar os locais de trabalho ou impor multas que podem custar a uma empresa futuros contratos.
O problema com os reconhecimentos de "sem incidentes de segurança "
Nessas organizações, com um compromisso com a segurança, que consideram a importância de reconhecimento, as conduzem a um novo nível de urgência.
A maioria das empresas com um consolidado programa de saúde e segurança do trabalho e meio ambiente também oferece algum tipo de incentivo ou programa de recompensa para encorajar os resultados desejados. Mais raro, no entanto, são os programas que, em primeiro lugar, reforçam os comportamentos desejados.
Caso em questão: Os típicos reconhecimentos "sem incidentes de segurança". Estes são estruturados de tal forma que, pura e simplesmente, se nenhum incidente são incorridos ou relatados, então os empregados são recompensados​​. Mas, em muitos casos, esses tipos de programas só servem para encorajar os empregados a varrerem os incidentes para debaixo do tapete.
Outro desafio é a postura muitas vezes reativa para os desafios de segurança. Muito melhor é promover comportamentos proativos desejados que criam um ambiente de trabalho seguro.
5 dicas para um ambiente de trabalho mais preocupado com a segurança
1. Determine 3 a 5 valores fundamentais para a segurança em seu ambiente de trabalho. Por exemplo, inovação, coragem, liderança e eliminação proativa de riscos.
2. Estruture um programa de reconhecimento estratégico de segurança para encorajar a somente reconhecer os empregados quando eles demonstram comportamentos críticos alinhados com esses valores, levando a um ambiente de trabalho mais seguro. Por exemplo, reconhecer um colega pela "coragem”, quando ele escolheu fechar um local de trabalho até que uma situação insegura fosse resolvida.
3. Comunique intensivamente e treine os empregados sobre a nova abordagem para reconhecer e premiar comportamentos compatíveis com os valores fundamentais da segurança. Certifique-se que a ênfase é colocada em reconhecer e recompensar os comportamentos e ações diárias que levam a um ambiente de trabalho mais seguro (e não apenas a prevenção de incidentes de segurança).
4. Use os dados agora disponíveis através do programa de reconhecimento de segurança para caracterizar aquelas pessoas que mais frequentemente contribuem para um ambiente de trabalho seguro.
5. Mantenha o ritmo, compartilhando regularmente histórias detalhadas de reconhecimento de segurança em torno de um determinado valor a cada mês.
REFERÊNCIAS:
Tradução e adaptação do texto original de:
IRVINE, D. 5 Ways you can help build a strong workplace culture of safety. TLNT – The Business of HR. Disponível em &lt; <a href="http://www.tlnt.com/2013/09/04/5-ways-you-can-help-build-a-strong-workplace-culture-of-safety/?utm_source=TLNT&amp;utm_campaign=d7ae590830-tlnt-daily-why-we-need-to-hold-managers&amp;utm_medium=email&amp;utm_term=0_087d6f0c22-d7ae590830-287621617">http://www.tlnt.com/2013/09/04/5-ways-you-can-help-build-a-strong-workplace-culture-of-safety/?utm_source=TLNT&amp;utm_campaign=d7ae590830-tlnt-daily-why-we-need-to-hold-managers&amp;utm_medium=email&amp;utm_term=0_087d6f0c22-d7ae590830-287621617</a> &gt; Acessado em 08 de Set. 2013.

5 maneiras que ajudam a construir um ambiente de trabalho com uma forte cultura de segurança

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Resumo de documento científico

Gerisval Alves Pessoa

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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Gerisval Alves Pessoa

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