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No final do ano passado, publiquei no Facebook uma série de posts levemente irônicos à qual dei o título de &#8220;Sabe quando sei que falta liderança sustentável numa empresa?&#8221; À época, como justificativa para as &#8220;pérolas&#8221; oferecidas aos fiéis, amigos e seguidores, confidenciei que elas nasceram de observações da minha prática de consultor, e que, até então, as havia compartilhado apenas com alunos de pós-graduação e clientes, no âmbito restrito de aulas, workshops e palestras.
Com a proximidade do segundo encontro da Plataforma Liderança Sustentável, em 14 de agosto, muitos são os que têm me indagado sobre as razões pelas quais decidi focar meu trabalho em líderes de empresas. Costumo responder em duas partes. Na primeira, reforço o óbvio – que empresas têm enorme poder no mundo atual e que, se queremos fazer uma mudança para a sustentabilidade, não podemos ignorá-las. Na segunda, que embora não consigamos definir liderança, sabemos exatamente quais são os problemas originados por sua ausência ou escassez nas empresas. Isso vale – e muito – para a sustentabilidade.
Sei que falta liderança sustentável numa empresa, por exemplo, quando um diretor afirma a uma analista, com ar sério: &#8220;Para com esse negócio de sustentabilidade e vamos trabalhar um pouquinho, né?&#8221;
Quando o vice-presidente me diz, sem constrangimento, que sustentabilidade é importante, mas as medidas para garanti-la na gestão do negócio podem ficar para o ano que vem, pois a empresa não se encontra preparada para as mudanças necessárias. É certamente o que ele vai dizer no &#8220;ano que vem&#8221;, simplesmente porque não quer aceitar as responsabilidades – e os custos – da transição para um modelo mais sustentável de negócio.
Quando o presidente diz, sem receio de parecer arrogante, que sustentabilidade está no DNA da empresa desde que ela nasceu e que, portanto, ela não precisa fazer mais nada para ser sustentável. Esta é uma das frases que mais me provocam comichão. Pelo que tem de prepotente e ingênua ao mesmo tempo. Estrutura-se na falsa ideia de que um tema contemporâneo –como é a sustentabilidade, valor deste século 21 – já venha sendo praticado pela empresa há 50, 80 ou 100 anos.
Quando quem deveria tomar a decisão de mudança, transfere a responsabilidade a alguém em posição hierárquica inferior, normalmente a menina ou menino &#8220;da responsabilidade social&#8221;, um profissional júnior lotado num departamento meramente funcional, sem qualquer poder, que só vê o presidente uma vez ao ano, na festa de encerramento das atividades do ano. A diferença entre sustentabilidade para valer e sustentabilidade para constar está em quanto o tema encontra-se mais próximo de quem toma decisões. Com os anos de experiência, aprendi a identificar o estágio de sustentabilidade a partir do meu primeiro interlocutor. Mais próximo do poder, mais avançado. Mais longe, menos avançado.
Sei que falta liderança sustentável numa empresa quando o presidente cria um comitê de sustentabilidade e não aparece nem na primeira reunião para deixar claras suas crenças e expectativas. Este tipo de atitude, muito comum, revela dois problemas: (1) sustentabilidade não é um tema suficientemente importante para que eu, líder, invista meu tempo nele; (2) enquanto não tenho tempo para pensar em sustentabilidade, crio uma instância interna para fazer de conta que estamos preocupados com o tema. Uma pena. Comitês de sustentabilidade, quando bem liderados, podem ser extremamente úteis e efetivos. E existem os que são, felizmente.
Quando o presidente da empresa convence o marketing de que está na hora de botar sustentabilidade na imagem, mas se esquece de convencer os colaboradores de que ela deve estar na cultura? Lição aprendida nos últimos anos: primeiro a lição de casa, depois a comunicação. E a comunicação dever ser feita, antes de tudo, para os funcionários, colaboradores e parceiros. Se a empresa não consegue convencer os mais próximos de que se preocupa com a sustentabilidade, como espera persuadir os consumidores e a sociedade? As corporações que pularam essa lição, ainda hoje amargam arrependimentos.
Quando mesmo depois de ser apresentado, com detalhes, ao conceito de diversidade, o presidente continua achando que isso não tem nada a ver com a &#8220;lógica&#8221; da empresa! Este mesmo dirigente é o que precisa da &#8220;cola&#8221; de um assessor de imprensa para falar de sustentabilidade em uma entrevista para uma revista de negócio. O mesmo que diz em público que sustentabilidade está na &#8220;estratégia do negócio&#8221;, e no privado, reclama com os mais próximos que ela representa só custo e desvio de foco. O mesmíssimo que, diante de uma crise que aponta trabalho escravo na cadeia de valor de sua empresa, afirma não ter responsabilidade nenhuma pelo que acontece com empresas terceirizadas!
Sei que falta liderança sustentável numa empresa quando pergunto a um diretor se a empresa tem uma política de sustentabilidade integrada à estratégia de negócio e ele diz que sim, mas só fala de projetos pontuais, localizados, periféricos e&#8230; completamente descolados da estratégia de negócio na empresa.
Quando existe um discurso pródigo sobre inovação em sustentabilidade e, na prática, nenhum ambiente favorável que valorize as contribuições vindas das bordas, isto é, dos colaboradores, fornecedores, clientes e comunidades.
Quando sai um presidente e o seu substituto decide pisar no freio das iniciativas de sustentabilidade, colocando no freezer ações que vinham ajudando a criar uma cultura para o tema na corporação. Ah, é claro, ao tomar tais medidas, ele se apoia em argumentos velhos conhecidos de guerra, como &#8220;reduzir custos&#8221;, &#8220;resgatar o foco&#8221; e &#8220;concentrar energia no essencial.&#8221; Business as usual total, mas com um verniz verdinho!
Quando a alta direção decide concentrar o pensamento estratégico da sustentabilidade (isso mesmo, mas sem essas palavras, claro!) no marketing, abrindo mão de construir ações de transformação &#8220;da porta para dentro&#8221; em detrimento de um bom discurso &#8220;da porta para fora&#8221;!!!
Quando o principal dirigente diz – entre os mais próximos, claro – que sustentabilidade &#8220;custa caro&#8221; e que só vai investir em produtos sustentáveis quando o consumidor estiver disposto a &#8220;pagar o preço&#8221; ou quando o governo oferecer algum tipo de &#8220;incentivo&#8221;&#8230;
Quando o diretor de sustentabilidade apresenta, em público, com orgulho, a política de diversidade da empresa e, no privado (numa impressionante demonstração de falta de coerência entre o pensar e o agir), destila fel e preconceito contra mulheres, negros e homossexuais.
Quando a moça da responsabilidade socioambiental me sabatina antes de começar uma reunião com o presidente da empresa para me alertar sobre o que ele &#8220;gosta ou não gosta&#8221; de ouvir sobre sustentabilidade&#8230; e ainda me pede para que eu seja breve, não passe de 15 minutos, já ele não tem muita paciência para assuntos que não sejam &#8220;do negócio&#8221;.
Juro, amigos, vivi e vivo essas situações todos os dias. Espero que, ao dividi-las com vocês, entendam porque decidi trabalhar com liderança sustentável. Afinal, sabemos o que significa trabalhar numa empresa sem líderes com valores. E não me consta que estejamos felizes com isso.

Sabe quando sei que falta liderança sustentável numa empresa?

Neste artigo, divido com os leitores fatos observados no cotidiano das empresas que revelam os problemas decorrentes da ausência de liderança para a sustentabilidade

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Como de costume há seis anos, compartilho com o leitor 13 “pérolas” recolhidas ao longo de 20 anos como consultor em sustentabilidade empresarial. A uma primeira olhada, elas podem soar caricatas. Mas, asseguro, correspondem a situações reais enfrentadas no dia a dia do meu trabalho. Ao reuni-las numa lista, revista e ampliada com a experiência mais recente de 2017, espero juntar munição suficiente para responder à pergunta provocativa do título deste artigo. A ideia é chamar a atenção, sem ser chato ou professoral, para o desafio importante de equiparar a prática com o discurso de sustentabilidade empresarial, quase sempre imerso em terreno arenoso e encoberto por névoas de desconfiança. Sei que sustentabilidade não é para valer... 1) Quando um alto executivo me diz, sem corar de vergonha, que sustentabilidade é importante, mas as ações para inseri-la na gestão do negócio podem ficar para o ano que vem, quem sabe daqui a dois ou três anos, já que a empresa não se encontra “preparada” para as mudanças necessárias. Ao tentar explicar o que significa “preparada”, os argumentos são tão frágeis quanto a sua noção sobre o conceito ou a sua convicção sobre sua aplicação prática. Mal conseguem encobrir o fato de que não há interesse efetivo no encaminhamento do “assunto” e pronto. 2) Quando a responsabilidade pelo “assunto” é transferida a um profissional júnior, escondido num departamento meramente funcional, sem qualquer poder na organização, que só conhece o CEO por fotografia. A diferença entre sustentabilidade “para valer” e “para constar” está em quanto o tema se encontra mais próximo de quem toma decisões. 3) Quando um executivo afirma que sustentabilidade “está no DNA” da empresa e que, portanto, ela não precisa fazer nada para ser sustentável. Esta afirmação um tanto mítica se baseia na retórica desinformada de que um tema contemporâneo – como é a sustentabilidade – já venha sendo praticado pela empresa há 50, 80 ou 100 anos, porque seus fundadores eram “visionários”. 4) Quando um alto executivo resolve “comunicar” a sustentabilidade “para fora”, sem ter construído a sustentabilidade “para dentro”. A pressa se deve em parte à impaciência na condução de processos de mudança (inclusive de modelo mental), em parte à ansiedade de colher benefícios pontuais de imagem da mensagem de sustentabilidade, antes da ou por causa da concorrência. Se a empresa não consegue convencer os mais próximos de que se preocupa, de verdade, com a sustentabilidade, como espera persuadir os consumidores e a sociedade? 5) Quando o CEO cria um comitê de sustentabilidade e não aparece nem na primeira reunião para deixar claras suas crenças e expectativas. Este tipo de atitude revela que (a) sustentabilidade não é um tema suficientemente importante para o líder investir nele o seu precioso tempo; (b) enquanto não sabe o que fazer com sustentabilidade, cria uma instância interna para dar a impressão de estar preocupado com o tema. Uma pena. Comitês de sustentabilidade, quando bem liderados, podem ser extremamente úteis e efetivos. Mal conduzidos, servem para debate de boas intenções. 6) Quando pergunto a um diretor se a empresa tem uma estratégia de sustentabilidade integrada à estratégia de negócio e ele responde que sim, claro, mas só faz enumerar uma lista de projetos pontuais, periféricos e… completamente descolados da estratégia de negócio na empresa. 7) Quando existe um discurso bonito sobre inovação em sustentabilidade, mas, na prática, nenhuma evidência de ambiente favorável que valorize as contribuições vindas dos colaboradores, fornecedores, clientes e comunidades. 8) Quando o CEO diz já investir o necessário em sustentabilidade. E que só o fará mais quando houver métricas “confiáveis”, que assegurem o retorno para o negócio. A objeção “científica”, neste caso, esconde, quase sempre, um desinteresse pelo tema. 9) Quando o CEO recém-empossado decide interromper as ações de sustentabilidade do antecessor, utilizando argumentos velhos conhecidos de guerra como “reduzir custos”, “resgatar o foco” e “concentrar energia no essencial”. Pior: recebe aplausos do mesmo CEO global que elogiava os programas de sustentabilidade e o “espírito contemporâneo” do antecessor. 10) Quando, mesmo depois de ser apresentado ao conceito de diversidade, o executivo continua achando que isso não tem nada a ver com a “lógica” do negócio. É o mesmo que diz em público que sustentabilidade está na “estratégia do negócio” e, no privado, afirma que ela representa só custo e desvio de foco. Em público, apregoa-se como embaixador da diversidade. No privado, fez comentários preconceituosos contra mulheres, negros e homossexuais. 11) Quando, antes de uma reunião com o CEO, meu zeloso interlocutor resolve fazer um alerta sobre o que ele “gosta ou não gosta” de ouvir sobre sustentabilidade. Encerrada a missa, pede-me para que não ultrapasse 15 minutos de apresentação, já que ele não tem muita paciência para assuntos que não sejam “do negócio”. 12) Quando a executiva de RH da empresa recita em fóruns externos a importância de criar cultura de sustentabilidade nas organizações, mas, em sua própria empresa, aceita fácil a ideia de investir o mínimo básico necessário em programas de desenvolvimento de pessoas para o tema, esquece os valores de sustentabilidade nos processos de recrutamento e seleção e os ignora por completo na perspectiva de carreira das pessoas. 13) Quando os interlocutores diretos na empresa se apoiam no discurso de ética, diálogo franco e transparência, valores que constituem a sustentabilidade, mas interrompem processos sem explicação, dialogam com os parceiros só e quando conveniente e se apropriam de ideias sem remunerar os autores.

Sabe quando sei que sustentabilidade não é para valer?

O discurso ambientalista de Leonardo DiCaprio ao receber o prêmio de melhor ator e a engajada performance musical de Lady Gaga fizeram do Oscar 2016 uma improvável arena política para defesa de causas socioambientais. Ao falar sobre a dificuldade que a produção de O Regresso teve para encontrar neve, DiCaprio ressaltou a ameaça das mudanças climáticas. E defendeu que já passou da hora de agir e apoiar os líderes globais, não os de grandes empresas, mas os representantes dos que tiveram as “suas vozes sufocadas pela ganância política”.
Gaga surpreendeu a plateia ao cantar Till It Happens to you, trilha do documentário The Hunting Ground, sobre abusos sexuais nas universidades norte-americanas. No final da apresentação, ofegante, nitidamente emocionada e ao lado de um grupo de jovens “vítimas” do tema do filme, a cantora mostrou que não estava ali para fazer figuração blasé em festa de gala. O ativismo de DiCaprio e Gaga lembrou-me de uma polêmica matéria de capa feita pela revista Time há alguns anos, cuja tese era que os ídolos podem ser levados a apoiar causas por culpa, fé, sofrimento pessoal, reputação, autopromoção ou mesmo interesse político.
Opiniões controversas à parte, até mesmo a reportagem, claramente crítica, reconheceu o que já se sabe sobre a força dos militantes célebres: dotados de carisma, credibilidade pública e uma aura mítica, eles têm o poder de turbinar as bandeiras que levantam, não apenas com a doação de recursos financeiros – o que toda celebridade já fez um dia – mas botando o dedo na ferida de questões críticas em relação às quais as pessoas tendem a ficar indiferentes. Goste-se ou não, aprove-se ou não a sua motivação, eles são porta-vozes de uma nova ética, socialmente responsável, altruísta e engajada.
Personagem da matéria da Time, o cantor e compositor Peter Gabriel, co-fundador da ONGWitness, achava mais fácil engajar-se em algo por causa dos apelos emocionais da bela Angelina Jolie do que pelo discurso sisudo do secretário-geral da ONU. E quem há de discordar disso?
Estrela maior de Hollywood, embaixadora da boa vontade da ONU, Jolie sabe bem o poder de influência de suas atitudes, razão pela qual abusa dos gestos simbólicos e com forte significado humanitário, como, por exemplo, adotar um menino do Cambodja e uma menina da Etiópia, desviando a atenção do mundo para a situação de risco social das crianças desses países.
Raciocínio semelhante vale para Bono Vox, da banda irlandesa U2, astro pop reconhecido por sua peleja contra as injustiças sociais. Considerado figurinha carimbada entre os que torcem o nariz para artistas engajados, Vox multiplica o prestígio das causas que apoia. Quando não está nos palcos, ele pode ser visto discutindo temas sociais no Fórum Econômico de Davos (Suíça), ou à frente de ações pela paz, meio ambiente e igualdade étnica. Sua marca pessoal, permanentemente em alta, é objeto de concorrência entre instituições e estadistas de todo mundo, como são também as de Paul MacCartney, Matt Damon, Alicia Silverstone e Daryl Hannah.
Pode-se até acusar Jolie e Vox, ou DiCaprio e Gaga, de autopromoção. E sempre haverá os patrulheiros de plantão a fazê-lo pelo vício mesmo de julgar. Mas num mundo de holofotes, conectado em redes, no qual a informação circula à velocidade da luz, eles nada mais fazem do que se colocarem a serviço de causas o melhor do seu patrimônio: uma imagem poderosa capaz de atrair as câmeras na direção de tudo o que tocam. Integram o time dos engajados no Brasil gente como Lenine, Daniela Mercury, Gisele Bündchen, Camila Pitanga, Letícia Spiller e Marcos Palmeira.
Voltando à matéria da Time, lembro que a revista propôs uma reflexão válida ainda hoje. O ativismo das celebridades pode até soar algo ridículo, ressaltava a revista. Mas apenas porque ele nos lembra que nós o somos também quando perdemos tempo com assuntos menos importantes, ignorando questões cruciais para a vida de outras pessoas mais vulneráveis. A matéria destacava certa “apatia” das pessoas, que se contentam em criticar – ou, acrescento, babar o ovo de – os ídolos engajados em vez de assumir atitudes mais socialmente responsáveis.
Pensemos um pouco nesse puxão de orelhas. Acho que ele vale não só para cobranças feitas aos ídolos, mas também às empresas que se dizem sustentáveis. Com o crescimento do movimento de sustentabilidade empresarial no Brasil, tendemos todos a ficar mais exigentes e vigilantes em relação ao comportamento das corporações.
Este é um movimento saudável, útil e necessário. Mas vale refletir: até que ponto cada pessoa faz a sua parte, na condição de profissional, consumidor e cidadão, para, por exemplo, reduzir impactos ambientais, integrar ações pela diversidade, punir empresas pouco éticas deixando de comprar seus produtos e estabelecer relações transparentes com todas as “partes interessadas” de sua vida?
Antes de projetar no outro – o ídolo, a empresa, os governos – o desejo de que façam o que, a rigor, não estamos fazendo, por inércia ou comodismo, importa compreender que a responsabilidade social tem também um componente individual. E que não pode ser terceirizada.
Só colaboradores compromissados formam uma empresa sustentável. Só consumidores conscientes, convictos do seu papel, retroalimentam, na ponta, o ciclo de responsabilidade social empresarial. Só cidadãos plenos ajudam a construir uma sociedade melhor, com ídolos, governos e empresas melhores.

Leonardo DiCaprio faz a parte dele. E você?

Se entre as resoluções de início de ano você prometeu ler um livro fora da lista dos mais-mais, desses que fazem a diferença para a carreira, mas ainda não cumpriu a promessa, ainda dá tempo: proponho Lições de um empresário radical, do autor Ray Anderson. É uma aula de sustentabilidade na prática. Um banho de evidências que vão desconcertar os céticos que ainda acham - sim, eles existem nas diferentes camadas de uma empresa - que este conceito é bandeira de abraçadores de árvores e se contrapõe à lógica da gestão de negócios lucrativos.
Até a primeira metade da década de 1990, a InterfaceFlor era uma desconhecida fabricante de carpetes que, nas palavras de Anderson, o seu presidente, guiava-se, sem culpas, pela doutrina do business as usual. Nela, muita produção de fumaça nas chaminés e volumosas montanhas de lixo despejadas em aterros sanitários representavam a prova material de que o negócio prosperava. Significavam mais empregos, mais pedidos entrando, produtos saindo e dinheiro no banco. 
Em 1994, fez-se a luz. Impactado pela leitura de A ecologia do comércio, de Paul Hawken, Anderson teve o insight de que, a partir daquele momento, “não tiraria da terra o que a terra não pudesse repor”. Como resultado imediato do desafio auto-estabelecido, pariu um projeto chamado Missão Zero, cuja ambição é eliminar os impactos ambientais da companhia até 2020. À época, vale dizer, Anderson foi considerado excêntrico, um doidivanas disposto a rasgar dólares em nome da preservação da mãe natureza – tratamento, aliás, normalmente aplicado aos visionários.
Os números confirmam o acerto da estratégia de Ray Anderson. Em 15 anos de iniciativa, a InterfaceFlor reduziu as emissões de gases de efeitos estufa em 94%, o consumo de combustível fóssil em 60%, o desperdício em 80% e a utilização de água em 80%. Ah, céticos de plantão, fez tudo isso aumentando as vendas em 66%, duplicando os resultados financeiros e elevando as margens de lucro.
Conheci Anderson em 2008, durante um evento realizado no Brasil. E ouvi de sua boca algumas de suas interessantes teses e também uma parte das histórias contadas neste livro. Relatou-me com entusiasmo juvenil a sua metáfora da “escalada da montanha da sustentabilidade”, detendo-se em cada um dos sete estágios, para fazê-la da base ao topo, muito bem detalhados em Lições de um empresário radical. Foi especialmente enfático ao argumentar sobre como motivou os funcionários a incorporar os princípios de sustentabilidade no cotidiano de suas atividades. “Fico feliz de ver que hoje até os colocadores de carpete sentem orgulho em dizer aos clientes que sua missão é preservar a natureza”, afirmou-me.
Anderson morreu em 2011. Este livro, que deveria ser leitura obrigatória em qualquer escola de negócios, é o legado mais importante dele: um líder contemporâneo que provou que sucesso empresarial só acontece com respeito ao meio ambiente e às sociedades.
Ed. Cultrix/Amana-Key, 360p. R$ 44,05

Uma história radical de mudança para a sustentabilidade

O mercado parou de perguntar o que dá para fazer com IA e começou a olhar quem cortar. E esse corte está pelo lado errado da conta.



Você contratou o funcionário dos sonhos. Ele trabalha por centavos, não dorme, não tira férias, não pede aumento, e faz em três horas o que o seu time levava três dias.&nbsp;



É bom demais para ser verdade, parece mágica. Até você sair dos testes, chegar à página 2 e começar a perceber os defeitos. 



Esse mesmo funcionário faz exatamente o que você mandou, mesmo quando o que você mandou estava errado. 



Entrega um relatório impecável com um número inventado no meio da planilha. E, de vez em quando, faz uma ótima tarefa, sai para fumar um cigarro e só volta depois do almoço.



<h2 class="wp-block-heading">Esse funcionário é a inteligência artificial.</h2>



 Em abril de 2025, Guillermo Rauch, CEO da Vercel, trouxe a melhor definição que vi sobre ele:



<blockquote class="wp-block-quote is-style-default has-large-font-size">
 “A IA atual se parece com uma criança superdotada de cinco anos, com PHD e TDAH”. 
</blockquote>



Um funcionário desses não reduz a necessidade de gente boa em volta, ele multiplica. 



Quanto mais barato e mais rápido o trabalhador, mais caro e mais decisivo quem está acima dele. Porque o erro que antes saía devagar e custava pouco agora sai na velocidade e na escala da máquina. Alguém precisa dizer ao funcionário o que fazer com clareza, perceber quando ele inventou o número, desenhar como ele se conecta ao resto da operação sem derrubar nada e responder pela conta quando ele erra. 



E aqui muda o jogo para quem não é da tecnologia, gerir esse funcionário barato deixou de ser problema só do time técnico. No momento em que você, C-level, coloca um agente de IA para fazer seu relatório, atender seu cliente ou rascunhar seu contrato, você virou chefe de um trabalhador digital que executa rápido, custa pouco e entende contexto nenhum.&nbsp;



A pergunta deixou de ser quantos funcionários baratos você consegue contratar e passou a ser quantos funcionários digitais você consegue gerir.



O mercado, no entanto, está fazendo o contrário, está deslumbrado com o custo do funcionário e correndo para demitir o chefe.&nbsp;



O alarme mais barulhento sobre tudo isso vem justamente de quem “fabrica estes funcionários”, claro, quanto mais inevitável e iminente parecer a substituição do trabalho humano, mais urgente fica a corrida das empresas para comprar a solução deles, e mais sentido fazem as cifras astronômicas que precisam justificar para seus investidores às vésperas de abrir capital.&nbsp;



Jensen Huang, CEO da Nvidia, disse discordar de quase tudo que Amodei (CEO da Anthropic) fala e resumiu o incentivo por trás do discurso em três tempos: a IA é tão assustadora que só eles deveriam construí-la, é tão cara que ninguém mais deveria, e é tão poderosa que todos perderão o emprego, o que convenientemente explica por que só a empresa deles deveria existir. E há a prova final de que o alarme era, no mínimo, exagerado: em 2026, tanto Altman quanto o próprio Amodei recuaram publicamente. Altman disse estar "encantado de ter errado". Amodei passou a dizer que a automação pode, na verdade, expandir o trabalho que as pessoas fazem.



Eu acompanho de perto o que sai dessas empresas, e fiquei com toda essa novela atravessada na garganta, a mesma Anthropic que soou o alarme mais barulhento fez, em paralelo, um movimento que aparentemente contradiz o próprio discurso. E como fundador de uma consultoria brasileira que recentemente entrou para a rede global de parceiros da Anthropic, a Claude Partner Network, eu vivi esse paradoxo de dentro.



<h2 class="wp-block-heading">Deixa eu contar como cheguei até aqui, porque a história importa para o argumento.</h2>



Trabalho com tecnologia desde 2003, e os projetos de IA aplicada que toco desde 2009, quando o tema ainda era ficção para a maioria das empresas, sempre tiveram o mesmo norte. Passei anos em automação e sistemas para áreas que ninguém associa a glamour, BPO financeiro, fiscal e de departamento pessoal, FIDCs, educação, e a lição que ficou é que a tecnologia só vale quando vira resultado para quem está do outro lado, é e sempre foi meio, nunca fim.



Porém em 2022, quando os modelos de linguagem amadureceram a ponto de “raciocinar” sobre problemas reais, ficou claro que o jogo inteiro tinha mudado de natureza. O jogo deixou de ser escrever software sob demanda e passou a ser redesenhar como o trabalho acontece dentro das empresas.&nbsp;



Há mais de duas décadas, empresas e pessoas me procuram para tirar do humano o trabalho de máquina que carregam. Em nenhum projeto que atuei em mais de 20 anos, o objetivo foi eliminar a pessoa, foi exatamente o contrário, impulsionar a capacidade humana, é claro que nem todo mundo acompanha e cortes se tornam necessários, mas estes, acontecem por mudança no escopo do trabalho, não diretamente pela tecnologia. Quando você tira de alguém a parte mecânica, repetitiva e literal do que essa pessoa faz, você não a torna desnecessária, você a libera para o que só o humano faz bem, que é julgar, ler o contexto e tomar a decisão difícil que exige bom senso e responsabilidade. A máquina assume o trabalho de máquina e o humano sobe para o trabalho que é, de fato, humano.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Por que liguei para a Anthropic antes de quase todo mundo no Brasil</h2>



O começo de 2026 foi uma enxurrada de lançamentos da Anthropic, e não só de funcionalidades para pessoas de tecnologia.&nbsp;



Em janeiro veio o Claude Cowork, um assistente que recebe acesso a uma pasta no seu computador e executa tarefas do dia a dia a partir de instruções em linguagem comum, montar um relatório de despesas a partir de uma pasta de fotos de recibo, organizar arquivos, redigir documentos sobre uma pilha de anotações. Um executivo da própria empresa chamou aquilo de vibe working, a ideia de que qualquer pessoa, não só quem programa, poderia produzir trabalho quase pronto só descrevendo o que quer.&nbsp;



Em abril veio o Claude Design, que transforma um pedido em texto em protótipos, sites navegáveis, apresentações e one-pagers, sem precisar de designer nem de licença de ferramenta cara. O lançamento mexeu tanto com o mercado que a ação da Figma caiu 7% no mesmo dia. E os modelos não pararam de evoluir, do Opus 4.6 com janela de um milhão de tokens em fevereiro até as versões seguintes que melhoraram visão, raciocínio e confiabilidade ao longo do ano.



No mesmo período, a Anthropic lançou a Claude Partner Network, seu programa oficial de parceiros, com um investimento declarado de US$ 100 milhões para 2026 em treinamento, suporte técnico e marketing conjunto, acompanhada de sua primeira certificação técnica oficial e de um kit de modernização de código voltado a um dos trabalhos mais doloridos do mundo enterprise, migrar sistemas legados.



Repare no contraste dentro da própria casa. De um lado, produtos que tiram trabalho de gente, o Cowork fazendo relatório, o Design fazendo protótipo, modelos cada vez mais capazes de executar sozinhos. De outro, uma rede de parceiros que só aceita quem tem gente técnica certificada (sim, pessoas de verdade). A mesma empresa que entrega ferramentas para reduzir a necessidade de mão de obra está exigindo mais mão de obra qualificada para distribuir essas ferramentas. Eu olhei para aquela sequência inteira como CEO de uma consultoria que entrega gestão e software ao mesmo tempo, e o senso de urgência bateu. Fui um dos primeiros do Brasil a procurá-los, expliquei quem éramos e propus uma ideia simples, que poderíamos ser um braço de implementação tupiniquim, para colocar essa tecnologia para funcionar dentro de operações reais por aqui.



Foi assim que entramos na rede. E foi aí que o paradoxo ficou impossível de ignorar.



<h2 class="wp-block-heading">A aposta que desmente o discurso</h2>



Pare na contradição por um segundo. O CEO da Anthropic avisa que a IA vai eliminar empregos de entrada em tecnologia, finanças, direito e consultoria. E a Anthropic, para levar essa mesma IA até as empresas, monta uma rede mundial de parceiros e exige, como premissa de entrada para o Services Track, uma certificação exclusivamente técnica, voltada a arquitetos de software, chamada Claude Certified Architect. É um exame feito em um navegador próprio, com uma câmera em você o tempo inteiro, com sessenta questões, dividido em cinco domínios, que avalia arquitetura de agentes, segurança, uso de conectores e operação de sistemas de IA em produção de verdade. É um teste de engenharia, não um curso de sensibilização para executivos, e quem não passa não entra!



Dentro do programa, você cresce à medida que consegue mais… pessoas certificadas! O primeiro nível exige pelo menos dez profissionais certificados. O segundo, cem. O terceiro, mil. A escada de prestígio dentro da rede é construída sobre o número de cabeças técnicas que você consegue formar e manter, quanto mais gente que entende de sistema, mais alto você sobe.



Accenture, Deloitte, Cognizant, KPMG, Infosys, PwC, CI&amp;T, New Rizon todas entraram para a rede. A Deloitte disponibilizou o Claude para 470 mil pessoas, a Cognizant, para cerca de 350 mil, a Accenture treinou 30 mil profissionais. No mundo já são mais de 40 mil empresas inscritas no programa e mais de 10 mil profissionais já certificados.&nbsp;



Se a IA fosse de fato apagar o trabalho técnico, a Anthropic estaria apostando cem milhões de dólares e a credibilidade do próprio go-to-market, às vésperas de abrir capital, em um perfil profissional que o produto dela vai aniquilar em dois anos? Ninguém faz isso. A leitura é que há uma nova barreira, a de colocar IA para funcionar dentro de uma operação enterprise de verdade, e esta exige mais gente técnica qualificada.



<h2 class="wp-block-heading">A confusão está no objeto da tese</h2>



A narrativa de substituição erra porque mira no alvo errado. O que está sendo comoditizado é um recorte muito específico do profissional de tecnologia, aquele que eu chamo de T-Rex.



O T-Rex é a pessoa que só faz o que está especificado e quebrado em microtarefas. Ela pega o card, executa exatamente o que está escrito, sem questionar, sem entender o porquê, e devolve. É o profissional que, quando a especificação diz que o botão enviar dispara no clique do mouse, coloca o botão para funcionar no clique e só no clique, porque o documento não mencionava a tecla Enter do teclado (caso real que dói até hoje). São pessoas com braços curtos para alcançar o contexto, fazem o literal, nunca o necessário.



Esse perfil está sendo absorvido por máquina numa velocidade que nenhum humano acompanha. Ferramentas como Cursor, GitHub Copilot e o próprio Claude Code já executam a parte literal e especificada do trabalho melhor e mais rápido que um júnior ou pleno. No AI Index 2026 de Stanford, a medição mais abrangente que existe sobre o tema, mostra que o emprego de desenvolvedores de software entre 22 e 25 anos caiu quase 20% desde 2024, a primeira categoria de trabalho intelectual a mostrar contração mensurável atribuível à IA. Se lido sozinho, parece o roteiro perfeito da substituição, e dá razão ao Amodei.



Mas o mesmo relatório de Stanford traz o outro lado, no exato período em que o emprego de jovens devs caiu, a demanda por habilidades de IA no setor saltou de 7,8% para 13,2% em um único ano. É a mesma história contada das duas pontas do mercado, o trabalho técnico literal está sendo automatizado enquanto a demanda por quem sabe construir e operar sistemas de IA cresce na mesma velocidade. As empresas estão trocando um tipo de profissional por outro, não encolhendo o time técnico.



Gosto de fazer essa análise olhando para a história, no século XIX, o economista inglês William Stanley Jevons percebeu que quando o carvão ficou mais barato e as máquinas a vapor mais eficientes, o consumo de carvão não caiu, disparou, porque a eficiência barateou o uso e abriu usos que antes não existiam.&nbsp;



É o paradoxo de Jevons, e ele descreve a IA, quanto mais barato fica produzir software e operar sistemas, mais software o mundo passa a querer, mais integrações, mais agentes para colocar de pé e governar. A eficiência é local, a complexidade cresce no sistema como um todo, e alguém precisa dar conta dela.



E isso vale para toda a área de tecnologia, a pessoa de produto que de ferramenta só conhece Word e Jira, que somente tira pedidos de clientes, essa já era. Mas a pessoa de produto que domina Lovable ou similares, que conversa com o Claude, que prototipa uma aplicação inteira sozinha em uma tarde, essa está crescendo e ficando cada vez mais valiosa. A Lovable, aliás, é o próprio símbolo dessa mudança, saltou de uma operação enxuta de 10 pessoas para 350 em poucos meses, puxada por uma explosão de demanda. O trabalho não sumiu, subiu de andar.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou dentro da minha empresa, na prática</h2>



Hoje, meu time de produto e UX são um só.&nbsp;



Eles fazem tudo que não exige um desenvolvedor, desenham a experiência, prototipam telas, montam fluxos de conversa para agentes, validam hipóteses com o cliente, constroem as primeiras versões navegáveis de uma solução usando ferramentas de IA, sem escrever uma linha de código de produção. O que antes precisava de um programador para virar protótipo ou primeira versão, hoje nasce direto da mão de quem desenha.



O desenvolvedor entra onde o trabalho ficou mais difícil, entra para fazer o que a certificação da Anthropic exige e o que a máquina sozinha não resolve, arquitetar como vários agentes de IA conversam entre si dentro de uma operação que não pode parar, definir o que o sistema faz quando o modelo erra no meio de um processo financeiro, estruturar a governança dos dados para que a IA tenha memória confiável e não invente histórico, integrar com segurança cinco sistemas antigos de uma empresa grande a um modelo de linguagem sem expor o coração do negócio ao risco. Em linguagem simples, o dev deixou de ser quem digita o código e virou quem garante que o sistema inteiro funcione, seja seguro e não quebre quando a realidade bater diferente do previsto.



Esse trabalho ficou mais sensível e muito mais caro de errar com a IA, não mais trivial. Tanto que metade das demissões atribuídas à IA, segundo levantamentos do setor, tende a virar recontratação silenciosa, porque as empresas que cortam o sênior para economizar, tentam tapar o buraco com júnior mais IA, e descobrem que a conta da pressa chega depois, com juros.



<h2 class="wp-block-heading">Você só ultrapassa quinze carros em Mônaco quando chove</h2>



Estamos nessa corrida agora.&nbsp;



A pista ficou escorregadia, a visibilidade caiu, e a reação instintiva de boa parte do mercado é frear, cortar custo, demitir por planilha. Mas foi Ayrton Senna quem resumiu este momento melhor do que qualquer relatório:&nbsp;



Só é possível ultrapassar quinze carros em Mônaco com a pista molhada, nunca em dias ensolarados.



Abriu-se a maior janela de ultrapassagem de uma geração inteira, e ela pertence a quem está olhando para a curva certa, não a quem tem medo de ser substituído.&nbsp;



Por isso, a pergunta certa é se o seu time está operando no nível que a IA hoje exige, ou ainda está preso no nível que a IA está justamente comoditizando?&nbsp;



A Anthropic já respondeu qual das duas perguntas importa. O trabalho de máquina vai para a máquina, e é exatamente isso que liberta o humano para o que só ele faz, que é pensar, julgar, criar e decidir.&nbsp;



Quem encarar este momento como ameaça vai frear na curva.&nbsp;



Quem encarar como o convite para acelerar, vai passar os quinze carros enquanto os outros patinam, agora, na chuva, enquanto a pista ainda assusta.

A IA é um funcionário barato que exige chefes caríssimos

O líder do seu morar precisa ser profissional e preparado para as suas necessidades. Historicamente, a governança de um condomínio sempre esteve associada à figura daquele vizinho aposentado ou com tempo livre que, munido de muita boa vontade, assumia a responsabilidade de cuidar das áreas comuns e mediar conflitos. No entanto, o mercado imobiliário e as dinâmicas sociais evoluíram.



Hoje, os condomínios são verdadeiros ecossistemas complexos, operando com orçamentos que rivalizam com os de médias empresas e mantendo infraestruturas que exigem alto grau de conhecimento técnico, jurídico e financeiro. Diante dessa realidade, a transição para um síndico profissional — atuando como um verdadeiro executivo do morar — deixou de ser um luxo para se tornar uma exigência primária de governança corporativa e proteção patrimonial.



Ainda assim, a mudança do modelo "caseiro" para uma gestão profissional costuma gerar atritos inerentes a qualquer processo de mudança cultural. Os condôminos (que na prática são os acionistas daquele ecossistema) temem a perda da proximidade, o impacto no fluxo de caixa e a burocratização. Para que essa transição de liderança ocorra sem traumas, o processo precisa ser conduzido sob os pilares do planejamento estratégico, transparência e gestão de stakeholders.



1. Visão de eficiência operacional, não apenas corte de custos



O primeiro passo da transição é a mudança de mindset financeiro. É preciso desmistificar a percepção de que um líder profissional representa "um gasto a mais" na folha de pagamento. Na prática, um gestor qualificado atua na mitigação de riscos e na otimização de recursos.



Ele possui a expertise necessária para renegociar contratos de fornecedores com base em métricas de mercado, otimizar escalas de colaboradores, evitar passivos trabalhistas e estruturar cronogramas de manutenções preventivas que poupam desembolsos milionários de caráter emergencial. O Retorno sobre o Investimento (ROI) gerado por essa eficiência técnica costuma superar o valor alocado em seus honorários.



2. Governança e diagnóstico de transição



A chegada de um líder profissional não deve ser interpretada como uma ruptura brusca ou uma crítica à gestão do morador anterior, mas sim como um rito de maturidade organizacional.



Realizar uma prestação de contas rigorosa e, se necessário, uma auditoria de transição, ajuda a "zerar o jogo". Esse processo garante compliance e permite que o novo executivo inicie seu planejamento estratégico embasado em um diagnóstico real da saúde financeira e estrutural do ativo, sem herdar responsabilidades ou passivos ocultos.



3. Gestão de stakeholders e Acordos de Nível de Serviço (SLA)



O sucesso da liderança moderna está na excelência da comunicação. A queixa mais comum durante a profissionalização é a sensação de distanciamento — o fim da conversa informal no corredor. O antídoto corporativo para isso é a união entre tecnologia e processos claros.



A implementação de Acordos de Nível de Serviço (SLAs) robustos, combinados a plataformas de gestão para comunicados, assembleias virtuais e rastreabilidade de chamados, garante que o morador seja ouvido e atendido com agilidade. A eficiência digital substitui a informalidade, entregando previsibilidade e respeito à jornada do usuário.



Empreendimentos contemporâneos, que já nascem integrados a inovações como matrizes de energia solar, automação de acessos, infraestrutura de smart lockers e espaços de convivência multiespécie, exigem uma operação impecável. Não é possível gerenciar o futuro da moradia com as ferramentas e o amadorismo do passado. Profissionalizar a liderança é, no fim das contas, a forma mais inteligente de blindar o patrimônio e elevar a qualidade de vida de todos os envolvidos.

A Liderança do seu morar: como preparar o condomínio para uma gestão profissional e estratégica

A transição energética costuma ser debatida como uma equação de tecnologia, infraestrutura, financiamento e regulação. Todos esses fatores são centrais. Mas existe uma variável menos discutida — e cada vez mais estratégica: quem está liderando essa transformação.



O setor de energia vive uma reorganização estrutural. Estamos falando da construção de uma nova economia, com cadeias produtivas mais complexas, modelos de negócio descentralizados, digitalização acelerada, novas exigências regulatórias e pressão crescente por eficiência ambiental e competitividade.



Nesse contexto, diversidade deixou de ser uma agenda periférica de ESG. Passou a ser uma questão de capacidade de execução.



<h2 class="wp-block-heading">O desequilíbrio ainda é estrutural</h2>



A indústria de energia ainda carrega uma distorção histórica. Segundo a International Energy Agency (IEA), mulheres representam cerca de um quinto da força de trabalho global no setor de energia. Em posições de liderança, a participação feminina está em 18%, acima dos 13% registrados em 2015, mas ainda abaixo da média da economia, de 25%. Ao mesmo tempo, a IEA aponta que o setor já emprega 76 milhões de pessoas no mundo e enfrenta gargalos crescentes de contratação, especialmente em funções técnicas aplicadas.



No Brasil, o cenário segue padrão semelhante. A pesquisa “Mulheres no Setor Elétrico”, conduzida pela Aneel em 2023, apontou que mulheres representavam 20,81% dos colaboradores das concessionárias, com presença concentrada em áreas administrativas e de serviços gerais. Em cargos de liderança, a participação feminina permanece limitada e se reduz ainda mais nos níveis mais altos de decisão.



Esses não são apenas indicadores sociais. São indicadores econômicos.



A transição energética vai exigir mais engenheiros, especialistas em dados, profissionais de regulação, líderes de inovação, gestores de projetos complexos, operadores de novas infraestruturas e executivos capazes de tomar decisões em ambientes de alta incerteza. Nenhum setor consegue acelerar uma transformação dessa escala operando abaixo do potencial de metade da sua base de talentos disponível.



Há sinais de mudança justamente nos segmentos mais conectados ao futuro da energia. Segundo a Agência Internacional de Energias Renováveis (IRENA), mulheres representam 32% dos empregos em energias renováveis, percentual superior ao de outros segmentos da energia. No solar fotovoltaico, a participação feminina chega a 40%.



Isso não significa que o problema esteja resolvido. A participação feminina ainda cai nas funções técnicas, operacionais e nos cargos de liderança. Mas os dados sugerem que os segmentos mais novos da economia energética podem estar menos presos aos padrões históricos da indústria tradicional e, portanto, mais abertos a novos modelos de formação, contratação e liderança.



Essa discussão precisa deixar de ser tratada como concessão. Diversidade é inteligência organizacional.



Empresas com times mais diversos tendem a ampliar repertório, reduzir vieses, melhorar a leitura de risco e tomar decisões com mais qualidade. A correlação entre diversidade e desempenho também se tornou mais evidente nos estudos corporativos. Em relatório de 2023, a McKinsey apontou que empresas no quartil superior de diversidade de gênero em equipes executivas tinham 39% mais probabilidade de apresentar performance financeira superior em relação às empresas no quartil inferior.



No setor de energia, essa lógica é ainda mais relevante. A transição energética combina infraestrutura pesada, inovação tecnológica, capital intensivo, impacto ambiental, pressão social e articulação público-privada. São decisões que exigem múltiplas perspectivas. Quanto mais complexa a transformação, maior o custo de ter sempre as mesmas pessoas olhando para os mesmos problemas da mesma maneira.



É por isso que a agenda social do ESG precisa ser reposicionada. Capital humano é infraestrutura da transição energética. Formação, inclusão, retenção e promoção de mulheres no setor não são temas acessórios. São parte da competitividade da indústria.



A importância dessa agenda também começa a se refletir em diferentes espaços de discussão do setor. Temas ligados à formação de lideranças, desenvolvimento de talentos e diversidade vêm ganhando relevância ao lado dos debates sobre inovação, tecnologia e descarbonização, reforçando a compreensão de que a transição energética depende tanto de infraestrutura quanto de capital humano.



Essa tendência pode ser observada em iniciativas que buscam ampliar a discussão sobre liderança e desenvolvimento de talentos no setor. Eventos como o Energy Summit, por exemplo, vêm incorporando de forma cada vez mais estruturada temas ligados à diversidade, inclusão e formação de lideranças ao lado das discussões sobre inovação, tecnologia e descarbonização. Entre as profissionais que têm contribuído para esse debate estão Page Crahan, General Manager da Tapestry, projeto da X voltado à aplicação de inteligência artificial em redes elétricas; Myfanwy Price Wolf, Commercialization Director da Climate Investment; Fernanda Delgado, CEO da Associação Brasileira da Indústria do Hidrogênio Verde; e Jéssica Silva, codiretora executiva do Sistema B Brasil, entre outras lideranças que atuam em diferentes frentes da transição energética.&nbsp;



O ponto não é transformar a presença feminina em vitrine. É reconhecer que os temas centrais da transição energética já contam com mulheres ocupando posições relevantes de pensamento, influência e tomada de decisão.



O desafio agora é fazer com que essa presença deixe de ser exceção e se torne estrutura.



A transição energética será medida em megawatts, investimentos, emissões evitadas e novas tecnologias. Mas também será medida pela capacidade do setor de atrair, formar e promover os talentos que hoje ainda ficam fora das principais decisões.



O futuro da energia será mais limpo, mais digital e mais descentralizado. A pergunta é se ele também será mais diverso.



Para as empresas que entenderem isso antes, a resposta pode deixar de ser apenas um compromisso reputacional e se tornar uma vantagem competitiva.

Sabe quando sei que falta liderança sustentável numa empresa?

Ricardo Voltolini

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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Ricardo Voltolini

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