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Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo, menos o meu pedido. 
Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares. 
Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de uma peça, mas não reclama quando a recebe após três semanas, somente&#8230; 
Eu sou o homem que quando entra num estabelecimento comercial, parece estar pedindo um favor, ansiando por um sorriso ou apenas esperando ser notado. 
Eu sou o homem que entra num banco e aguarda tranquilamente que as recepcionistas e os caixas terminem suas conversas, o comentário do jogo, ou simplesmente abaixam a cabeça e fingem não me ver.
Agora, você deve estar pensando que sou uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas, que aceita tudo&#8230;Engana-se.Sabe quem eu sou???
&#8220;EU SOU O CLIENTE, QUE NUNCA MAIS VOLTA!&#8221; 
Divirto-me vendo milhões sendo gastos todos os anos em anúncios, publicidades de toda ordem, para levar-me de novo à sua empresa. Mas, quando fui lá,pela primeira vez, tudo o que deviam ter feita era apenas a pequena gentileza, tão barata, um pouco mais de &#8220;CORTESIA&#8221;. 
 &#8220;CLIENTES PODEM DEMITIR TODOS DE UMA EMPRESA, SIMPLESMENTE&#8230; 
 GASTANDO SEU DINHEIRO EM ALGUM OUTRO LUGAR.&#8221;
Autor: Sam Walton, fundador do Wal Mart 
*Com adaptações.

Sabe quem eu sou?

Eu sou o homem que vai a um restaurante, senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo, menos o meu pedido. Eu sou o homem que vai a uma loja e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares. Eu sou o homem que explica sua desesperada e imediata necessidade de [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

É necessário, dentro de cada empresa, alguém preocupado com o futuro, alguém preocupado com a empresa de forma estratégica, melhor ainda, que fosse não só o diretor, ou tão somente o administrador, bem melhor seria se todas as lideranças de todas as áreas funcionais da empresa, estivessem preocupadas com o futuro da organização. Mas como é pensar no futuro da organização? Não podemos esquecer que tudo é estratégico dentro do ambiente organizacional, então pensar no futuro da empresa é pensar de forma estratégica.Quando pensamos de forma estratégica, estamos pensando em como atuar diante das constantes mudanças do mercado, estamos pensando em como estar à frente de nossos concorrentes, estamos pensando em como fidelizar mais clientes, estamos pensando se conseguimos ser mais eficientes e eficazes.Pois bem, tarefa difícil essa não é? Mas será mais difícil ainda se manter no mercado de trabalho sem praticar a tal famosa Gestão Estratégica.Muito se fala em planejamento estratégico, mas pouco se aplica no ambiente organizacional a gestão estratégica, ou seja, a gestão da sobrevivência em ambientes competitivos.Desta forma, vamos pensar de forma estratégica, vamos refletir se estamos reunindo todos os nossos recursos para a obtenção dos resultados almejados pela política da nossa empresa. Mas ser estratégico não é somente isso, tomar decisões estratégicas, é tomar decisões com vantagens competitivas, é ter criatividade, é ser inovador!Pense nisso!

Pensando em Gestão Estratégica

Algumas empresas excluem de seu quadro por muitas vezes, homens sensíveis e mulheres emocionalmente inteligentes e deixam no poder somente "gueirreiros", que por sua vez, se destroem como inimigos entre si, competindo prestígio dentro da mesma empresa. 
É incrível como somos preocupados com a democracia em tantos aspectos da nossa vida, mas na prática, e principalmente nas empresas, dificilmente a democracia de fato não acontece. O que por muitas vezes, impede que as organizações inovem e se atualizem. 
Por inúmeras vezes, achamos essencial elegermos um líder para cada tarefa, um chefe para cada coisa, que nem sempre estes, tem um comportamento democrático. 
É relevante então, que as empresas tenham sim um pouco de mistura de perfis em sua equipe de líderes (ou coordenadores), mulheres sensíveis, homens emocionalmente inteligentes também podem tomar decisões prudentes! A intuição também pode fazer parte das estratégias, e por que não? 
O que não se pode admitir na empresa é o achismo, a falta de maturidade, a falta de ética e de democracia de alguns profissionais que se acham líderes simplesmente porque ocupam cargos de chefia.

Democracia X Liderança

Já ouvimos falar em dar um verniz à imagem, polir atitudes ou munir-se de informações que o façam mais elegante.
Mas cuidado! Essa elegância, não nos fazem melhores ou piores que ninguém.
Invista sim, em conhecimento e estudo, não para sentir-se mais importante que os outros, mas para modificar capacidade crítica, seu modo de ver novas soluções para as coisas.
É muito importante cuidar da imagem,mas se o seu interior não for bem trabalhado, a boa roupa só fará com que as pessoas percebam a gritante diferença entre a beleza da embalagem e a feiúra de seu conteúdo.
O verniz é uma substância bastante usada para preservar a vida útil de móveis de madeira. O que ocorre é que a madeira de boa qualidade se vale da proteção para manter-se intacta. Já a madeira de segunda qualidade, com verniz ou sem ele, com o tempo, que não precisa ser longo, apodrece e precisa ser substituída. Do mesmo modo, somos nós, deveríamos nos preocupar para que nosso exterior reflita de forma genuína o que trazemos conosco em nossa essência. Caso contrário, um dia algo fará com que rache nosso verniz e as pessoas ao nosso redor descobrirão, verdadeiramente, quem somos nós, na essência!

Embalagem e conteúdo..."Quando racha o verniz"

Na realidade brasileira que atravessamos neste segundo semestre de 2026, a incerteza deixou de ser apenas um "sentimento de mercado" para se consolidar em dados estatísticos. Convivemos com uma taxa Selic mantida em patamares altamente restritivos e uma inflação que teima em pressionar os custos. Como reflexo direto dessa tempestade perfeita, o Brasil atingiu recentemente a marca recorde de mais de 6.300 empresas em recuperação judicial. Juros altos, riscos climáticos, período eleitoral e uma economia cambaleante desafiam os negócios, impondo aos empresários uma escolha binária: sucumbir à adversidade ou estruturar a resiliência.Entendendo esse contexto crítico, as empresas que desejam crescer ou, no mínimo, proteger sua viabilidade financeira, necessitam de metodologias robustas para suportar a instabilidade. Para uma leitura precisa dos cenários e viabilização de novas rotas, a saída está na adoção de um Planejamento Estratégico rigoroso, alinhado ao Orçamento Base Zero (OBZ).Inicialmente, é preciso lembrar de uma premissa fundamental: estratégia sempre é uma escolha do que fazer ou não fazer. O Planejamento Estratégico consiste exatamente nessa organização de escolhas, definindo para onde a empresa irá (e para onde não irá) no próximo ano. É neste ponto que o Orçamento Base Zero deixa de ser apenas uma ferramenta financeira e se torna uma peça-chave de gestão para momentos de necessidade de readequação.O OBZ baseia-se na ideia de que um novo orçamento não deve simplesmente carregar o histórico, os vícios e as despesas dos períodos anteriores. Pelo contrário: todos os custos e investimentos devem ser justificados a partir do zero. É como se a empresa fosse reiniciada, exigindo uma reorganização de toda a sua operação. Uma boa prática de OBZ é a revisão minuciosa das atividades da companhia, pois é a partir do que se faz que as despesas são alocadas.Em cenários de forte pressão de custos, recalcular o Ponto de Equilíbrio do negócio é questão de sobrevivência. Muitas vezes, as vendas atuais não conseguem mais acompanhar a estrutura pesada da empresa, dificultando o alcance do faturamento mínimo necessário apenas "para empatar" e pagar as contas básicas da operação.Contudo, aplicar o OBZ não significa fazer cortes cegos. É aqui que a estratégia orçamentária se conecta com o modelo que apresento no texto&nbsp;"O negócio sob quatro perspectivas"O contexto econômico atual pune a inércia, mas premia a eficiência. Com a utilização do OBZ junto ao Planejamento Estratégico, a empresa ganha clareza para encontrar seu novo ponto de equilíbrio, destinando esforços e recursos exclusivamente para os destinos corretos.&nbsp;Em um mercado sempre desafiador como o brasileiro, o crescimento consistente pertencerá àqueles que tiverem a coragem de repensar suas escolhas a partir do zero.

Orçamento Base Zero como estratégia de gestão para 2027

Com ChatGPT, Gemini, Perplexity e AI Overviews mudando a forma como as pessoas pesquisam, uma pergunta começou a aparecer com frequência no mercado de SEO: ainda vale a pena disputar as primeiras posições do Google? A resposta curta é sim.Mas existe uma diferença importante: o ranking deixou de ser apenas uma disputa pelo clique. Agora, ele também pode ser uma porta de entrada para a citação.Um estudo recente da Semrush analisou a relação entre posicionamento nos mecanismos de busca e as fontes utilizadas por diferentes modelos de inteligência artificial. Os resultados ajudam a entender por que SEO e visibilidade nas IAs estão muito mais conectados do que parecem.Entre páginas posicionadas da primeira à quinta posição, a taxa de citação encontrada chegou a:89,4% no ChatGPT o4-mini;70,4% no ChatGPT 4o;60,9% no Perplexity Sonar;48,9% no Google AI Overview;27,2% no Gemini 1.5 Pro.A partir da sexta posição, essa relação cai consideravelmente em quase todos os modelos analisados. Depois da posição 21, torna-se muito pequena.O dado coloca em xeque uma ideia que ganhou força com a popularização da inteligência artificial: a de que SEO estaria perdendo importância porque o usuário não precisa mais necessariamente clicar em um resultado de busca. Na prática, pode estar acontecendo justamente o contrário.O Google continua funcionando como um filtro de relevânciaDurante anos, o objetivo mais evidente do SEO foi conquistar posições para gerar impressões, cliques e, consequentemente, tráfego. Com as interfaces generativas, surge uma nova camada.Agora, além de ser encontrado diretamente pelo usuário, um conteúdo pode ser encontrado, interpretado e utilizado por sistemas de inteligência artificial para construir uma resposta.Isso significa que a SERP não desapareceu. Ela passou a alimentar um ecossistema de descoberta muito maior.É importante fazer uma ressalva: não significa que toda IA simplesmente consulte o Google e reproduza seus primeiros resultados. Diferentes sistemas utilizam modelos, mecanismos de recuperação, índices, fontes e critérios distintos.Ainda assim, a correlação observada entre boas posições orgânicas e citações mostra algo relevante para as marcas: ser reconhecido como uma fonte relevante na busca aumenta as chances de fazer parte também das respostas geradas por IA.O SEO, portanto, continua funcionando como uma espécie de credencial de entrada.Antes, otimizávamos para o clique. Agora, também precisamos otimizar para a citaçãoEssa mudança ajuda a explicar um conceito que vem aparecendo cada vez mais nas estratégias de visibilidade: o LLM Seeding.No SEO tradicional, boa parte da estratégia é construída em torno de uma lógica conhecida: produzir conteúdo relevante, fortalecer autoridade, conquistar backlinks e melhorar posicionamentos para aumentar tráfego orgânico. No LLM Seeding, acrescentamos uma nova pergunta:O que precisa acontecer para que uma inteligência artificial reconheça minha marca ou meu conteúdo como uma fonte confiável o suficiente para mencioná-lo?Essa mudança parece pequena, mas altera bastante a forma como pensamos autoridade digital. Não basta ter uma página tecnicamente otimizada.Também importa observar onde aquela marca aparece, quem fala sobre ela, quais fontes confirmam suas informações e com que frequência determinadas associações são repetidas em diferentes ambientes digitais.Em outras palavras, passamos de uma estratégia baseada exclusivamente em ranking para uma estratégia que também considera presença, contexto e confiança de citação.SEO e LLM Seeding não são concorrentesTalvez esse seja um dos principais erros na discussão sobre SEO e inteligência artificial: tratar as duas estratégias como se uma estivesse chegando para substituir a outra. Não estão. Elas podem ser entendidas como partes do mesmo funil de autoridade.Penso da seguinte forma: o ranking coloca sua marca na mesa. A confiança de citação aumenta as chances de ela entrar na resposta. Para chegar à mesa, continuamos precisando de muitos dos fundamentos que já conhecemos: conteúdo relevante, boa arquitetura, autoridade temática, backlinks, consistência e presença orgânica.Depois disso, entra uma camada mais ampla de construção de autoridade.Uma marca pode publicar um conteúdo excelente em seu próprio domínio. Mas, quando aquela mesma empresa, produto, conceito ou dado aparece também em veículos de imprensa, sites especializados, vídeos, avaliações, comunidades e outras fontes independentes, cria-se uma rede de sinais ao redor daquela informação. É aqui que SEO, Link Building, Digital PR e Brand Authority começam a se encontrar.Backlinks continuam importantes, mas a leitura precisa ser mais amplaDurante muito tempo, o mercado resumiu Link Building a uma equação relativamente simples:mais backlinks de qualidade → mais autoridade → melhores posições.Essa lógica continua relevante, mas já não explica sozinha o valor de uma estratégia de autoridade.Um backlink publicado em um veículo relevante pode contribuir para SEO, mas a publicação também pode cumprir outras funções: apresentar uma marca a uma nova audiência, associá-la a determinado assunto, reforçar uma entidade, gerar menções e criar novas referências que poderão ser encontradas por mecanismos de busca e sistemas de IA.Por isso, talvez seja necessário começar a avaliar essas estratégias com uma pergunta diferente.Em vez de perguntar apenas “quantos backlinks conquistamos?”, deveríamos perguntar também: “quão presente e reconhecível nossa marca está se tornando dentro do ecossistema de informações sobre esse assunto?”Essa é uma mudança significativa. Porque autoridade deixa de ser apenas uma métrica de domínio e passa a ser uma construção distribuída.É aí que entra Brand AuthorityPara mim, Brand Authority é justamente o ponto de conexão entre essas diferentes estratégias. Uma marca forte não depende apenas do que diz sobre si mesma.Ela constrói um histórico de referências externas que ajudam buscadores, usuários e sistemas de inteligência artificial a entender três coisas fundamentais: quem é essa marca, sobre quais assuntos ela tem autoridade e por que suas informações merecem confiança. E isso não acontece com uma publicação isolada. É um ciclo.A marca produz conteúdos que merecem ser citados. Distribui conhecimento e posicionamento em canais relevantes. Conquista backlinks e menções. Aparece em veículos especializados, vídeos, reviews e comunidades. Reforça determinados temas com consistência.Com o tempo, essas conexões ajudam a construir uma presença digital que vai além de uma única página ranqueada.É a diferença entre aparecer em uma busca e ser reconhecido como referência sobre um assunto.A primeira página continua sendo território estratégicoPor isso, abandonar a disputa pelas primeiras posições porque “as pessoas agora pesquisam no ChatGPT” pode ser uma interpretação precipitada da transformação que estamos vivendo.As interfaces mudaram. A jornada de busca mudou. O clique deixou de ser a única métrica possível de visibilidade. Mas a necessidade de construir relevância, autoridade e confiança continua existindo. Na verdade, pode ter se tornado ainda mais importante.Se os conteúdos mais bem posicionados também estão entre aqueles com maior presença nas citações de sistemas de IA, conquistar espaço na primeira página deixa de significar apenas disputar tráfego.Significa também aumentar as chances de participar das respostas que estão intermediando uma parcela crescente das decisões de busca.O futuro da busca provavelmente não será dividido entre SEO ou IA.Será construído na interseção entre SEO, conteúdo, Link Building, Digital PR, LLM Seeding e Brand Authority. Porque ranquear não ficou menos importante. Ficou mais estratégico.

Posicionar bem no Google ainda importa? Na era da IA, talvez importe ainda mais

Tarifas, sanções, conflitos armados e a disputa por tecnologia entraram na conta do valuation e estão redesenhando a lógica de comprar e vender empresas &nbsp;&nbsp;&nbsp;Em um mercado de US$ 4 trilhões, a geopolítica decide para onde vai o dinheiro do M&amp;A&nbsp;&nbsp;Por muito tempo, uma operação de fusão ou aquisição foi decidida por um conjunto relativamente estável de variáveis: receita, margem, sinergias e potencial de crescimento. Em 2026, um fator que antes vivia no capítulo de riscos do memorando migrou para o centro da conta: a geopolítica.A escalada das tensões entre Estados Unidos e China, os reflexos da guerra no Oriente Médio, o movimento de países para fortalecer suas indústrias nacionais e a disputa por tecnologia, energia e infraestrutura estratégica necessária ao avanço da inteligência artificial transformaram a percepção de risco dos investidores e mudaram a lógica da alocação global de capital."A geopolítica não reduziu o apetite por fusões e aquisições. Ela mudou o destino do capital: alguns setores perderam atratividade e outros passaram a concentrar a atenção dos compradores", avalia Lucas Della-Sávia, sócio-diretor da FC Partners.Os números confirmam que o apetite permanece elevado: segundo a PwC, o mercado global de M&amp;A deve movimentar cerca de US$ 4 trilhões em 2026.O caso mais didático dessa nova dinâmica chegou ao mercado recentemente. Em agosto de 2022, uma captação privada avaliou a varejista chinesa Shein em US$ 98,2 bilhões. Em 23 de agosto de 2026, ao lançar sua oferta pública inicial em Hong Kong, a companhia passou a trabalhar com uma avaliação de até cerca de US$ 27 bilhões. A precificação final está prevista para 31 de agosto e a estreia em bolsa, para 1º de setembro. É uma queda da ordem de 70% em relação ao pico.A retração não veio de uma empresa que parou de vender. A receita da Shein subiu de US$ bilhões em 2023 para US$ 41,9 bilhões em 2025, segundo os documentos da listagem. O que mudou foi o ambiente ao redor dela. Os Estados Unidos encerraram a isenção alfandegária para pequenas encomendas em duas etapas, para China e Hong Kong em maio de 2025 e para todos os países em agosto de 2025, com taxa fixa de US$ 80 a US$ 200 por pacote como alternativa à tarifa ad valorem. Na União Europeia, o Conselho aprovou em fevereiro de 2026 o fim da isenção para encomendas abaixo de € 150, com taxa fixa transitória a partir de julho de 2026.O efeito aparece nos próprios números da companhia: no primeiro trimestre de 2026, a receita cresceu apenas 1,1%, a receita nos Estados Unidos caiu 14,3%, o lucro operacional recuou 26% e a margem operacional passou de 3,9% para 2,9%."Nenhuma dessas variáveis é uma falha de execução da empresa. São decisões tomadas em Washington e em Bruxelas que se transformaram em custo, em ritmo de crescimento menor e, no fim da linha, em múltiplo menor. É exatamente isso que queremos dizer quando afirmamos que a geopolítica passou a fazer parte da precificação dos ativos", explica Della-Sávia.O contraste aparece na indústria de defesa. De acordo com a PwC, o valor global das operações de M&amp;A nos setores aeroespacial e de defesa passou para mais de US$ 30 bilhões em 2025, e o ritmo observado no primeiro semestre indica que 2026 deve encerrar em um patamar próximo de US$ 32 bilhões. Além do crescimento financeiro, a mudança está no perfil dos negócios: compradores buscam empresas capazes de ampliar capacidade produtiva, desenvolver tecnologias críticas e fortalecer cadeias de suprimentos em um cenário geopolítico mais instável.A mesma lógica aparece nos investimentos em inovação. Segundo levantamento da Dealroom, empresas globais de defesa participaram de um volume recorde de US$ 4,1 bilhões em rodadas de investimento em startups do setor em 2026. A maior parte dos recursos foi destinada a empresas que desenvolvem inteligência artificial, drones, robótica, sistemas autônomos e outras tecnologias de uso dual, reforçando como os conflitos internacionais vêm redefinindo as prioridades de investimento."Se antes uma due diligence estava concentrada em receita, margem, participação de mercado e sinergias, hoje ela também precisa responder se a operação depende de fornecedores externos, se o preço de seus insumos é volátil, se está exposta a tarifas, se pode ser afetada por sanções internacionais e qual seria o impacto de uma interrupção na cadeia global de suprimentos", conta.Desse modo, empresas passaram a negociar múltiplos bastante diferentes. Ou seja, um negócio altamente dependente de fornecedores asiáticos ou exposto às disputas comerciais entre grandes potências pode valer menos do que um concorrente com operações mais diversificadas, mesmo apresentando resultados financeiros semelhantes. "A geopolítica passou a fazer parte da precificação dos ativos, e a reorganização das cadeias globais de suprimentos também vem alterando o mapa das aquisições", avalia.A compra da Wiz pelo Google é um M&amp;A clássico, envolvendo comprador e vendedor independentes, e mostra a geopolítica como um dos indicadores que influenciaram o valor dos ativos digitais. Anunciada em 2025 por US$ 32 bilhões, a maior aquisição da história da companhia refletiu não apenas a estratégia de expansão da computação em nuvem, mas também a necessidade de reforçar a cibersegurança diante de um ambiente internacional mais instável.Outro exemplo dessa nova lógica veio de duas empresas controladas por Elon Musk e foi uma reorganização dentro do mesmo grupo econômico. Em fevereiro de 2026, a SpaceX anunciou a aquisição da xAI, em uma operação que avaliou a startup de inteligência artificial em US$ 250 bilhões e criou uma empresa combinada de cerca de US$ 1,25 trilhão. A operação uniu inteligência artificial, infraestrutura espacial e conectividade, três áreas que ganharam importância estratégica em meio à disputa tecnológica entre Estados Unidos e China e ao aumento dos investimentos em segurança nacional.A nova geografia do capitalDiante desse ambiente de maior incerteza, a reorganização das cadeias produtivas tornou-se uma das principais estratégias adotadas pelo mercado para reduzir a dependência de um único país e mitigar os riscos provocados por guerras, sanções econômicas, tarifas comerciais e gargalos logísticos.A atualização de 2026 do estudo do McKinsey Global Institute sobre a geometria do comércio global, publicada em março, mostra essa redistribuição em curso: o Sudeste Asiático aprofundou seu papel na manufatura global, com alta de cerca de 14% nas exportações manufaturadas da ASEAN em 2025, e a Índia ganhou terreno em setores selecionados. O Brasil aparece como uma das poucas economias a ampliar exportações para a China em escala, sobretudo substituindo commodities que os chineses antes compravam dos Estados Unidos.O próprio comércio de infraestrutura para inteligência artificial, como os data centers, tornou-se um dos principais motores da expansão do comércio internacional em 2025."Essa reorganização faz com que empresas posicionadas em mercados considerados mais resilientes passem a ser alvos naturais de investidores estratégicos, e, embora o Brasil esteja distante dos principais conflitos militares, seus efeitos são sentidos diretamente nas decisões de investimento", explica o executivo da FC Partners.A indústria farmacêutica é um dos exemplos. O país continua altamente dependente da importação de insumos farmacêuticos ativos (IFAs), principalmente provenientes da Ásia. Sempre que há aumento das tensões internacionais, interrupções logísticas ou mudanças tarifárias, cresce o custo de produção, aumenta a volatilidade dos estoques e surgem incentivos para investimentos em produção nacional."Esse contexto vem estimulando investimentos em produção nacional, integração vertical e consolidação do setor, abrindo espaço para fusões e aquisições envolvendo fabricantes de insumos, laboratórios e empresas químicas", diz Lucas Della-Sávia. Situação semelhante ocorre em setores ligados à infraestrutura energética, equipamentos industriais, mineração, fertilizantes, logística, defesa, tecnologia e segurança digital, áreas que passaram a ser vistas como estratégicas para garantir maior autonomia econômica.No Brasil, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), responsável por analisar fusões e aquisições que podem afetar a concorrência, concede atenção sobre operações envolvendo inteligência artificial, plataformas digitais e ativos tecnológicos. O entendimento é que, nesses casos, o valor da transação muitas vezes está menos na receita da empresa e mais no acesso à tecnologia, à propriedade intelectual e a equipes altamente especializadas.Na avaliação de Della-Sávia, toda essa transformação alterou a própria lógica da precificação das empresas."O valuation deixou de refletir apenas o desempenho financeiro. Ele passou a medir a capacidade de uma empresa continuar operando quando o mundo muda. Mais do que receita, margem e potencial de crescimento, hoje é preciso entender de onde vêm os insumos, onde a empresa produz, quais mercados concentram sua receita, qual é o grau de dependência internacional e como uma nova tarifa, sanção ou conflito afetaria a operação. Um ativo intangível ganhou peso na formação do preço: a capacidade de operar com previsibilidade", conclui.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

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Marília Dantas

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

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