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Mesmo com um mercado de trabalho marcado pelas constantes e rápidas mudanças impressas pela tecnologia e pela globalização, além das transformações decorrentes da economia, observa-se que muitas organizações não possuem um método de trabalho. Até existe um Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Princípios e Valores. Mas falta um método ágil para melhorar a produtividade.
Diante disso, a capacidade de adaptação, agilidade, planejamento voltado para convergências e novas estratégias de gestão surgem para tornar as metas declaradas viáveis. Os empreendimentos já entenderam que é preciso desenvolver um conjunto de habilidades nas pessoas e ferramentas no negócio para lidar com todas as demandas do mundo empresarial contemporâneo. Para atingir esse objetivo a alternativa é gerir projetos de forma assertiva.
Considerado uma inovação no meio organizacional, o Scrum, também conhecido como framework ou até mesmo um método ágil, vem quebrando paradigmas. Tem sido amplamente empregado para concepção de produtos e execução de serviços e ainda, para o gerenciamento de empresas, funcionando com um time de pessoas de forma flexível.
Desenvolvido por Jeff Sutherland, comparativamente com os demais métodos ágeis, possui maior foco no gerenciamento de projetos, utilizando processos explícitos de monitoramento e um mecanismo de feedback constante.
Cada projeto é dividido em ciclos e o desenvolvimento dá-se através de interações, de até 30 dias, chamadas de “Sprints”. Os requisitos são fixos, garantindo certa estabilidade ao desenvolvimento. A cada dia de Scrum, são realizados encontros diários de no máximo 15 minutos, nunca 14 minutos e nem 16 minutos. No máximo 15 minutos, isso gera resultado, chamados de Daily Scrum, que auxiliam a equipe a identificar as atividades a serem executadas e prover feedbacks do andamento. Esses pontos fazem parte de uma lista que é conhecida como Product Backlog.
O Scrum é implementado através de três papéis principais desempenhados por diferentes membros da equipe: Product Owner: representa os interesses de todos no projeto; Time: desenvolve as funcionalidades do produto; Scrum Master: garante que todos sigam as regras e práticas do Scrum, além de ser o responsável por remover os impedimentos do projeto.
O Time Scrum é composto pelo Product Owner, o Time de Desenvolvimento e o Scrum Master. Times Scrum são auto-organizáveis e multifuncionais, ou seja, escolhem a melhor forma para completarem seu trabalho, em vez de serem dirigidos por outras pessoas de fora. Também possuem todas as competências necessárias para completar o trabalho sem depender de outros que não fazem parte da equipe. O modelo de time no Scrum é projetado para aperfeiçoar a flexibilidade, criatividade e produtividade.
No início de cada Sprint, há uma reunião de planejamento, chamada de Sprint Planning Meeting na qual o Product Owner prioriza os itens do Product Backlog. Feito isso, a equipe seleciona quais ações será capaz de realizar durante o Sprint que se inicia. As tarefas previstas saem do Product Backlog e vão para o Sprint Backlog.
Ao final de um ciclo, tem-se um relatório, Sprint Review Meeting, no qual são apresentadas as funcionalidades implementadas e, depois das considerações e ajustes, a equipe parte para o planejamento do próximo Sprint.
A teoria do Scrum se alicerça em três pilares: transparência, inspeção e adaptação. Para que a ferramenta obtenha êxito, alguns valores devem ser seguidos pela equipe, como comprometimento, coragem, foco, transparência e respeito.
Assim como em qualquer projeto, diversas etapas devem ser cumpridas em prazos pré-definidos, entretanto, o que se pretende com a metodologia ágil é entregar o produto de forma rápida e que, ao mesmo tempo, atenda às expectativas do cliente, mantendo ou até mesmo aumentando a qualidade do processo.
Por fim, vale ressaltar que em todos os projetos Scrum a auto-organização e comunicação dentro da equipe são ainda mais necessárias. No método Scrum, o Scrum Master e o Product Owner compartilham suas responsabilidades. No entanto, como já dito anteriormente, é a equipe que decide o que e o quanto pode fazer em uma dada iteração do projeto, o Sprint.
Não é à toa que a ferramenta vem ocupando mais espaço nas organizações. O Scrum ajuda as equipes a trabalharem juntas, como no rugby, de onde surgiu o nome. Em uma analogia ao esporte originário da Inglaterra, é um treino para o grande jogo, um estímulo para aprender com as experiências e seguir o caminho sempre em busca de melhoria contínua.

Scrum: a incrível ferramenta que otimiza a gestão

A metodologia tem conquistado adeptos e vem sendo aplicada, cada vez mais, pelas empresas.

Scrum: a incrível ferramenta que otimiza a gestão | Administradores

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Na condição de ADMINISTRADOR e COACH estou trabalhando com grupos via whatapp para pensar e iniciar o planejamento 2020. Quero compartilhar uma ferramenta que modelei para iniciar o processo. OK? A Ferramenta é a famosa “RODA DA VIDA”. Você conhece? Acabei desenvolvendo esta ferramenta com base na RODA DA VIDA tradicional, no MAPA DE AUTOAVALIAÇÃO SISTÊMICA (MAAS) do Paulo Vieira, a RODA DA VIDA ÉPICA do Wendell Carvalho e outros métodos ligados a gestão e produtividade. Vamos iniciar?COMO PREENCHER a RODA da VIDA?A Roda da Vida é uma ferramenta de avaliação e compreensão do seu Estado Atual que leva em quatro principais áreas da sua vida: CARREIRA, SAÚDE E ENERGIA, RELACIONAMENTOS e CONEXÃO COM O CRIADOR. 1.	CARREIRA – a área que trabalha a sua vida profissional e deve ser dimensionada pelo nível de reconhecimento recebido de colegas e superiores e pelos resultados concretos e palpáveis gerados, como promoções, ofertas de novos trabalhos e/ou crescimentos dos rendimentos pessoais e da empresa que você tem ou trabalha. A CARREIRA está dividida em: CONHECIMENTO – CPC (CRESCIMENTO PESSOAL CONTÍNUO) – aqui está a sua disposição para quebrar os próprios paradigmas intelectuais e aprender coisas novas, nível de desempenho em cursos e treinamentos, tempo dedicado a leituras, palestras, debates, áudios e videoaulas; RECURSOS FINANCEIROS – aqui está a sua relação com o dinheiro. Não é apenas quanto você ganha, também o quanto você gasta, poupa, investe e doa. Como está o seu patrimônio e seus investimentos x dívidas, suas contas a pagar; REALIZAÇÃO E PROPÓSITO – aqui você vai avaliar a sua atividade profissional de forma profunda. Você trabalha com o que realmente gosta? Existe propósito conectado com a sua atividade profissional? 2.	SAÚDE E ENERGIA – esta área da sua vida é muito importante. Retrata o estado da sua de sua saúde física atual a partir dos aspectos: DISPOSIÇÃO – aqui você vai avaliar a sua energia efetiva, atividades físicas regulares, acorda com disposição? Qual é o seu nível de disposição? EQUILÍBRIO EMOCIONAL – aqui você vai marcar o seu equilíbrio com você mesmo. O seu controle emocional, a qualidade dos seus pensamentos e sentimentos cotidianos, a sua alegria em viver a vida, o seu entusiasmo em lidar com os seus desafios do dia a dia; CUIDADOS PESSOAIS – aqui a análise é sobre seus exames clínicos em dia, ausência (ou controle), como está a sua alimentação? Quando você se olha no espelho, gosta do corpo que vê?3.	RELACIONAMENTOS – aqui você vai analisar a qualidade de de todos os seus relacionamentos com os seus parentes, conjugal, filhos, social. É uma área da vida fundamental para melhorar a sua vida e equilibrar todos os caminhos. AMOROSO – Aqui está o nível de afetividade, carinho, amor, sexo, respeito, compreensão, dedicação, diálogo, companheirismo, lealdade, harmonia e tempo de qualidade dedicado ao (a) seu(sua) parceiro(a); PARENTES – aqui é definido a qualidade de vida e harmonia com que existe com a sua família (pais, irmãos, tios, sobrinhos,...) – na ausência destes considere os mais próximos. Relação de amor, harmonia, afeto, carinho, confiança, respeito às diferenças, limites e perdão. AMIGOS – Como está o seu relacionamento social? A profundidade, intimidade, confiança e maturidade das amizades e relações sociais. Os seus amigos ajudam o ajudam a ser uma pessoa melhor ou bloqueiam o seu desenvolvimento? Este pilar também é dedicado ao tempo que você usa de lazer e celebração com os amigos, aos hobbies e a conhecer pessoas e lugares novos.4.	CONEXÃO COM O CRIADOR – refere-se, principalmente, ao seu relacionamento com DEUS, seja qual for a sua religião. CONTRIBUIÇÃO SOCIAL – ajudar ao próximo sem esperar nenhum favor, nada em troca, nenhum pagamento, colocando o seu tempo, talento e dinheiro a serviço de outras pessoas. Como está o seu SERVIR? LEGADO – Neste espaço cabe uma reflexão bem interessante. A reflexão do velório. Conhece? Então, imagine você no seu próprio velório. O que as pessoas estariam falando ao seu respeito? Falariam do seu legado. Cuide bem desta área e será exemplo para todos os seus descendentes, amigos, conhecidos; RELAÇÃO COM DEUS – Na verdade este pilar diz respeito ao seu tempo dedicado à sua espiritualidade e às orações, com intimidade e fé em Deus.Sobre as NOTAS:Nota igual ou menor que 5: mostra que aquele pilar está muito ruim, crítico, prejudicando consideravelmente as outras áreas. Nota 6 ou 7: Merece atenção, já representa algum prejuízo para os outros pilares.Nota 8 ou 9: Significa que você está com um bom desempenho naquela área.Nota 10: Significa que você está vivendo este pilar na sua plenitude.É indispensável que você avalie cada pilar com sinceridade. Atribuir uma nota que não condiz com os critérios estabelecidos é sabotar o processo e você. Como você vai progredir na área da vida se não tiver clareza de onde se encontra?Sobre as cores: Se você achar interessante comece colorindo a sua RODA DA VIDA. É muito bacana e visual! CARREIRA – AMARELO; SAÚDE E ENERGIA – VERMELHO; RELACIONAMENTOS – AZUL; CONEXÃO COM O CRIADOR – VERDE.Vamos lá! Preencher a RODA DA VIDA com a data de hoje (nos três quadrados ao lado no título RODA DA VIDA) e daqui a dois meses, em média, refazer. Pode contar comigo para ajudar no preenchimento. Vamos lá?

A vida gira como uma “roda”?

Quem diria que a união de três tecnologias – telegrafia, telefone sem fio e as ondas de transmissão – dariam origem ao rádio. Sim, esse veículo de comunicação foi o grande responsável por massificar informações no Brasil e no mundo. O seu desenvolvimento começou em 1860 e ainda não há um consenso sobre o “pai” desta criação, mas é fato que James Maxwell, Gulgielmo Marconi e Nikola Tesla contribuíram de forma significativa para que o rádio, da forma como conhecemos hoje, se tornasse um importante meio de disseminação de conteúdo. No Brasil, no Rio de Janeiro, em 1922, aconteceu a primeira transmissão radiofônica oficial, com o presidente Epitácio Pessoa. No ano seguinte, o carioca Edgard Roquette Pinto fundou a primeira emissora de rádio do país. Em 1930, ele tornou-se o principal veículo de comunicação. Foi a época chamada de “Era de Ouro do Rádio”. Os ouvintes consumiam os mais variados conteúdos: notícias, músicas e as famosas radionovelas que dariam origem, posteriormente, às telenovelas.As ondas radiofônicas têm quase cem anos de história no Brasil. Depois do rádio, vieram outros meios de comunicação. Entretanto, em muitos locais, principalmente no interior do país, os sinais de telefonia móvel e o acesso à internet ainda são um desafio. Sem mencionar que a TV digital ainda não chegou em algumas cidades, mesmo o sinal analógico já tendo sido encerrado por diversas emissoras.Por isso, em pleno século XXI, as ondas do rádio ainda são as responsáveis por levar informação aos rincões mais afastados no Brasil. É por meio de um pequeno aparelho que o seu Zé e a dona Maria ficam por dentro das notícias mais recentes de seu município, de seu estado e do seu país.Apesar de toda tecnologia que veio após o surgimento do rádio, pesquisas apontam que a audiência nesse meio de comunicação está longe de acabar. No início deste ano, a Deloitte Global, empresa de auditoria e consultoria, fez várias previsões. Segundo o estudo, a receita global de rádio chegará, em 2019, a US$ 40 bilhões, e o alcance continuará quase que onipresente: 85% da população adulta sintonizada nas ondas radiofônicas. Em todo o mundo, são quase três bilhões de pessoas ouvindo rádio.E por que esse veículo ainda é um dos mais queridos da população? Talvez porque ele é, ainda, um dos mais democráticos e consegue alcançar boa parte do público. A TV exige que o indivíduo esteja à frente da televisão para ver o conteúdo. Já no rádio, o ouvinte acessa as notícias enquanto dirige ou realiza uma tarefa doméstica, por exemplo. O engajamento, neste último caso, é muito maior porque o ouvinte tem sua imaginação estimulada e isso tem o poder de criar vínculos sensoriais interessantes.Com o advento da internet, esse veículo de comunicação ganhou força, pois permitiu que novas emissoras fossem criadas sem a necessidade de uma concessão do poder executivo. E muitas rádios, além de estarem nas ondas AM e/ou FM, amplificam seus conteúdos por meio da internet.Por isso, o rádio continua sendo uma importante ferramenta de comunicação. As organizações públicas e privadas, inclusive, passaram a incluir esse veículo em seus planejamentos estratégicos de comunicação. Ele veio, portanto, para facilitar o diálogo com os mais diferentes stakeholders. Quem despreza a pujança desse modelo de comunicação tende, na pior das hipóteses, ao fracasso.Quem apostou na comunicação por meio da rádio, celebra os resultados positivos do investimento. A Rádio ADM, por exemplo, produz conteúdo direcionado para profissionais de administração, mas ela consegue alcançar muito mais do que isso. Em parceria com a Agência Rádio Web, a rádio on-line do Conselho Federal de Administração (CFA) já emplacou reportagens em milhares de rádios de todo o país. Entre agosto e setembro de 2019, 17 matérias tiveram 5.711 de aproveitamento em 1.259 rádios localizadas em 963 municípios brasileiros e os números crescem a cada período.E se o problema é a indisponibilidade de estar on-line fulltime, as emissoras começam a investir em podcasts. Para se ter ideia da força do segmento, de acordo com pesquisa da PodcastStatsSoundbites, o Brasil é o segundo maior mercado de downloads de podcasts do mundo. Em 2018, foram mais de 100 milhões de downloads, um crescimento de 33% no ano passado. De olho nesse filão da comunicação, a Rádio ADM também aderiu a essa tendência e passa a disponibilizar seu conteúdo em nas plataformas globais de streaming de áudio.Não restam dúvidas, portanto, de que o rádio continua a ser um dos veículos mais populares do mundo. Em meio as crises vividas por diversas mídias, esse meio de comunicação centenário permanece vivo e atrativo no mercado editorial e publicitário.A pujança do rádio vai além e se molda as novidades, sobretudo tecnológicas. Um gestor da área de comunicação que não inseriu, ainda, essa mídia no seu planejamento, precisa repensar suas estratégias de comunicação. Como dizia Chacrinha, “Quem não se comunica, se trumbica” e o rádio está aí para sintonizar a sua comunicação de forma eficiente e abrangente com seu público.

Atenção, caros ouvintes!

A comunicação no sentido literal da palavra é o processo que compreende a troca e compartilhamento de informações entre dois ou mais interlocutores. Porém, faz-se necessário o pensamento da Comunicação como a formação de diversos elementos, sejam eles na emissão do conteúdo, promoção, noticias ou relação interpessoal, o que faz com que uma linha de raciocínio entre o emissor e o receptor, seja ela estratégica ou não, seja criado. Quem delimita que a comunicação é feita tão somente por palavras, se engana. Pelo contrário. Ela também pode ser considerada um conjunto de gestos, expressões, postura e tom de voz, ou outras tantas denominações encontradas em diálogos por aí. <h3>A importância da comunicação nas organizações </h3>A Comunicação organizacional é o modo como à instituição se comunica com o público no processo de integração, desenvolvimento e entendimento das informações- seja ele externo, interno, fornecedores ou sociedade em geral. O que nos faz compreender que toda atividade depende do ato de se comunicar e quando se há falhas neste processo - os danos podem ser lesivos a algo ou alguém, como a desmotivação do colaborador, insatisfação do cliente e por consequência a falta de engajamento da comunidade. Para tanto, é preciso entender os fatores que influenciam o posicionamento interno, mercadológico e operacional de uma organização. Devemos destacar a promoção do diálogo e a comunicação interna entre os colaboradores, que envolve o fluxo de informações administrativas, seja por veículos formais e informais. Em continuidade, é necessário ressaltar a Comunicação Mercadológica, que nada mais é, do que a intenção de aperfeiçoar o serviço a ser trabalhado e a imagem do produto, seja por meio do planejamento estratégico e marketing. Já a Comunicação Institucional deve criar uma imagem positiva da empresa no gerenciamento de crises – por meio da comunicação institucional, imprensa e comunicação corporativa. <h3>Programação neurolinguística</h3>A programação neurolinguística trata-sede como organizamos nossas ações e ideias a partir dos comportamentos de um processo neurológico, ou seja, pela audição, sensações, visão, dentre outros. Por meio dela, emitimos pensamentos e comportamentos na comunicação interpessoal. É assim que o nosso corpo e mente trabalham em prol da decodificação do que acontece ao nosso redor, entendendo, interpretando e influenciando pessoas na transmissão da informação que se deseja passar.Aquele que não domina sua conversa, diálogo ou discurso certamente encontrará dificuldades na realização do trabalho e/ou posição no mercado. O desenvolvimento da comunicação, seja ela qual for, envolve não tão somente a avaliação da situação, conhecimento dos destinatários - como a valorização do conteúdo

Comunicação: vitória ou derrota?

Por que o crachá não é escudo, e o poder de decisão pode virar prova documental



Há um momento silencioso na vida de todo gestor. Ele não aparece nos relatórios trimestrais, não vibra nos dashboards coloridos e tampouco entra nas metas do OKR. É o instante em que uma decisão — antes celebrada como liderança — retorna como questionamento jurídico.



E então a pergunta surge, com a delicadeza de um martelo: onde termina a liderança e começa a responsabilidade civil?



A resposta não é confortável. Nem simples. E, para muitos, chega tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">A liderança como mito moderno (ou o narcisismo organizacional bem remunerado)</h2>



O gestor contemporâneo é vendido como uma espécie de semideus corporativo. Ele decide, influencia, transforma culturas, “faz acontecer”. O vocabulário é quase litúrgico.



Mas há um detalhe incômodo: decidir é assumir riscos — e riscos, no mundo jurídico, têm sobrenome e CPF.



Nietzsche, com sua habitual ironia filosófica, talvez sorrisse ao ver o gestor moderno acreditando que está além do bem e do mal. A empresa o chama de líder. O Direito o chama de potencial responsável.



E não há poesia que salve disso.



<h2 class="wp-block-heading">O ponto cego: quando a decisão vira dano</h2>



No universo jurídico, a responsabilidade civil nasce de três pilares clássicos:



- Conduta



- Dano



- Nexo causal



Simples. Quase banal. Até que você perceba que toda decisão gerencial pode preencher esses três requisitos.



Vamos sair da abstração.



<h2 class="wp-block-heading">Caso real: Uber e o mito da autonomia</h2>



Executivos da Uber enfrentaram processos ao redor do mundo pela forma como classificavam motoristas como “parceiros” e não empregados. A decisão era estratégica. Redução de custos, flexibilidade, escala.



Mas, sob o olhar jurídico, a narrativa mudou:



- Conduta: estrutura contratual definida pela gestão



- Dano: ausência de direitos trabalhistas



- Nexo: vínculo econômico evidente



Resultado? Multas, indenizações e revisões estruturais.



A liderança virou passivo.



<h2 class="wp-block-heading">Caso real: Volkswagen e o software da mentira</h2>



O escândalo do Dieselgate não foi um erro técnico. Foi uma decisão gerencial.



Alguém, em algum momento, disse: “vamos fazer assim”.



E assim foi feito.



- Manipulação de dados de emissão



- Engano deliberado de consumidores e reguladores



- Bilhões em prejuízo



Aqui, a responsabilidade não ficou na pessoa jurídica apenas. Executivos foram investigados e responsabilizados individualmente.



Kant, com sua obsessão pela moral universal, talvez resumisse:



“Age de tal forma que a máxima da tua ação possa ser erigida em lei universal.”



A Volkswagen testou essa máxima. E falhou espetacularmente.



<h2 class="wp-block-heading">O gestor como “centro de imputação”</h2>



No Direito, especialmente sob a lente de Kelsen, a responsabilidade não é um conceito moral, mas normativo. Ou seja: não importa o que você quis. Importa o que você fez — e os efeitos disso.



O gestor deixa de ser apenas um líder e passa a ser um centro de imputação jurídica.



Traduzindo:



Você não é só quem decide.



Você é quem responde.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha da cultura organizacional</h2>



Aqui entra um dos pontos mais perigosos — e menos discutidos.



A empresa cria uma cultura de pressão por resultados.



O gestor internaliza isso.



Decide rápido.



Entrega números.



E então… o problema aparece.



Mas a responsabilidade não é coletiva no tribunal. Ela é individualizável.



Foucault talvez diria que o poder circula, mas o Direito prefere localizar culpados.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo: liderar é arriscar, mas arriscar custa caro</h2>



Há um dilema quase existencial aqui.



Se o gestor não decide, ele falha como líder.



Se decide, pode falhar como agente jurídico.



Kierkegaard chamaria isso de angústia da escolha.



Schopenhauer talvez apenas suspirasse, lembrando que o mundo é vontade — e sofrimento.



E o gestor?



Assina o e-mail.



<h2 class="wp-block-heading">Marketing agressivo ou publicidade ilícita?</h2>



Vamos trazer para um campo ainda mais cotidiano.



Campanhas de marketing.



Promessas exageradas.



Comparações duvidosas.



Influenciadores pagos sem transparência.



Tudo isso pode parecer “estratégia criativa”. Até o momento em que se transforma em:



- Publicidade enganosa



- Violação ao Código de Defesa do Consumidor



- Danos morais coletivos



Exemplo? Casos recorrentes de empresas de suplementos e fintechs que prometeram retornos irreais ou benefícios não comprovados.



O gestor de marketing, muitas vezes, não percebe:



ele não está apenas vendendo uma ideia. Está assumindo um risco jurídico.



<h2 class="wp-block-heading">A linha invisível: culpa, dolo e negligência</h2>



No campo da responsabilidade civil, pouco importa se você “não quis causar o dano”.



A negligência basta.



E aqui está o ponto crítico:



gestores são cobrados por aquilo que deveriam ter previsto.



David Hume já alertava sobre a fragilidade da causalidade. O Direito, porém, não tem esse luxo filosófico. Ele precisa apontar responsáveis.



<h2 class="wp-block-heading">O estoicismo como manual secreto do gestor jurídico</h2>



Curiosamente, a filosofia estoica pode ser mais útil do que qualquer MBA.



Marco Aurélio, em suas meditações, sugere algo simples:



controle o que depende de você.



No contexto gerencial:



- Documente decisões



- Avalie riscos



- Consulte jurídico



- Questione a cultura interna



Pode parecer burocrático.



Mas é o equivalente corporativo de usar cinto de segurança.



<h2 class="wp-block-heading">O contraponto: a responsabilização excessiva paralisa?</h2>



Há quem critique esse cenário.



E com razão.



Se todo gestor teme ser processado, ele pode:



- Evitar decisões ousadas



- Reduzir inovação



- Criar ambientes defensivos



Aqui surge o argumento hobbesiano: o medo como regulador.



Mas excesso de medo gera estagnação.



O desafio é encontrar o ponto de equilíbrio entre responsabilidade e autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">A ironia final: o líder que não lidera</h2>



Talvez o maior risco não seja responder na Justiça.



Mas se tornar um gestor que:



- Decide pouco



- Arrisca menos



- Vive protegido por protocolos



Um líder burocrático.



Seguro.



Irrelevante.



E então surge a pergunta mais desconfortável de todas:



é possível liderar de verdade sem correr riscos jurídicos?



A resposta, como diria Cioran, não consola:



Provavelmente não.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o contrato invisível</h2>



Todo gestor assina, sem perceber, um contrato invisível:



- Com a empresa



- Com a sociedade



- Com o Direito



E esse contrato diz, em letras que só aparecem tarde:



«“Toda decisão tem consequências. Algumas chegam com bônus. Outras, com intimação.”»



Liderar, portanto, não é apenas influenciar pessoas.



É navegar entre liberdade e responsabilidade.



Entre estratégia e legalidade.



Entre o aplauso e a audiência judicial.



E, no fim, talvez o verdadeiro líder não seja o que evita riscos.



Mas o que entende exatamente quais riscos está assumindo — e por quê.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia</h2>



- ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco.



- BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico.



- CIOARAN, Emil. Breviário de Decomposição.



- DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério.



- FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir.



- HOBBES, Thomas. Leviatã.



- HUME, David. Investigação sobre o Entendimento Humano.



- KANT, Immanuel. Fundamentação da Metafísica dos Costumes.



- KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito.



- KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia.



- NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal.



- SCHOPENHAUER, Arthur. O Mundo como Vontade e Representação.



- STRECK, Lenio Luiz. Jurisdição Constitucional e Hermenêutica.



- ROUSSEAU, Jean-Jacques. Do Contrato Social.



- FREUD, Sigmund. O Mal-Estar na Civilização.



- SAGAN, Carl. O Mundo Assombrado pelos Demônios.



Referências empíricas e casos



- Decisões judiciais envolvendo a Uber (EUA, Reino Unido e Brasil)



- Escândalo Dieselgate – Volkswagen (EUA e União Europeia)



- Casos de publicidade enganosa no Brasil (PROCON, SENACON, CDC)



- Relatórios da OECD sobre governança corporativa



- Estudos da Harvard Business Review sobre responsabilidade executiva



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O gestor que responde na Justiça: quando a liderança tira o terno e veste o código civil

Em um mundo que celebra dados, métricas e algoritmos, a gestão do conhecimento nos convida de volta ao humano



Imagine um gerente segurando uma pilha de caixas etiquetadas “Conhecimento”: recortes de e-mail, planilhas obsoletas, PDFs perdidos no servidor.Agora imagine, ao lado, outra pilha, invisível: pensamentos, relações, aprendizados não catalogados, decisões extrapoladas e intuições transformadas em ação.



Se respondeu a segunda, já está mais perto da essência: o conhecimento não codificado — o que reside nas mentes, nas conversas, nas interseções humanas — é o ativo invisível mais valioso de qualquer organização. E isso não é marketing barato — é quase ontologia administrativa.



Antes de falar de gestão, precisamos perguntar:



O Direito Tradicional olha para ativos tangíveis — fábricas, marcas, contratos. O conhecimento “vivo” escapa a essas categorias. Hans Kelsen ensinou que o direito é um sistema de normas, não de essências.Mas o que dizer quando o ativo é a própria prática? Quando a vantagem competitiva nasce daquilo que ?



Aqui nos aproximamos de Ronald Dworkin e sua insistência em princípios, não apenas regras. O conhecimento — sobretudo tácito — parece mais um princípio organizacional do que um contrato tradicional. Não está nos papéis, mas estrutura o jogo.



Leis de propriedade intelectual, trade secrets e cláusulas de confidencialidade tentam capturar essa aura. Mas como se regula o que não pode ser facilmente apreendido?



A jurisprudência americana em frequentemente protege práticas e processos que não estão codificados, desde que haja esforços razoáveis de proteção. Aqui a gestão do conhecimento transborda a sala de reunião e entra no tribunal.



Schopenhauer disse que “o mundo é a minha representação”. Na gestão do conhecimento, isso significa que cada colaborador carrega cartografia mental dos fatos. Não existe um único mapa.



Explícito: Documentos, manuais, procedimentos.Tácito: Habilidades, intuições, insights.



Estudos da Harvard Business Review mostram que 80% do valor do conhecimento em empresas não está documentado¹.



Nietzsche ensinou que valor não é dado, é . Isso tem implicações profundas:



Não basta guardar conhecimento. É preciso cultivá-lo.Não existe vantagem competitiva absoluta, apenas.



Empresas que formalizam comunidades de prática internas não estão apenas organizando informação — estão desencadeando processos de criação colaborativa de significado.



Marco Aurélio nos lembra: “A vida de cada um é aquilo que seus pensamentos fazem dela.”



A gestão do conhecimento, então, é menos sobre sistemas e mais sobre cultivar estados de consciência coletiva que favoreçam a troca, a reflexão e a aprendizagem contínua.



O maior desafio não é criar conhecimento; é de forma que gere valor percebido.



A Toyota implementou o não apenas como método operacional, mas como narrativa organizacional — transformando saberes tácitos em vantagem competitiva reconhecida globalmente.



Alguns críticos afirmam que:



Mas aqui entra Carl Sagan:



Em um mundo que celebra dados, métricas e algoritmos, a gestão do conhecimento nos convida de volta ao humano.



Filosofia e Teoria- Nietzsche, F. - Schopenhauer, A. - Pessoa, F. - Carl Sagan,



Direito e Conhecimento- Kelsen, H. - Dworkin, R. - Streck, L. - Bobbio, N.



Gestão do Conhecimento e Negócios- Nonaka, I. &amp; Takeuchi, H. - Davenport, T. &amp; Prusak, L.

Gestão do conhecimento: o ativo invisível mais valioso

A gestão moderna não sobrevive mais sem educação contínua. A educação, por sua vez, precisa formar gestores, não apenas executores



Resumo:



A gestão moderna não sobrevive mais sem educação contínua. A educação, por sua vez, precisa formar gestores, não apenas executores. Este artigo explora essa interseção e mostra por que ignorá-la é o caminho mais rápido para a irrelevância.



<h2 class="wp-block-heading">1. A empresa que desaprende</h2>



Imagine uma empresa como um organismo vivo.



Agora imagine esse organismo decidindo parar de aprender.



Parece absurdo. Mas é exatamente isso que acontece quando treinamento é tratado como custo.



Gestores pressionados por metas imediatas enxergam educação corporativa como luxo. Algo bonito no discurso, dispensável na prática.



O resultado é previsível: equipes que repetem erros com precisão desconfortável.



Uma organização que não aprende envelhece rápido.



<h2 class="wp-block-heading">2. O gestor como educador (mesmo sem perceber)</h2>



Todo gestor é um educador.



Mesmo quando não ensina, ele ensina.



Ensina pelo exemplo.



Ensina pelo silêncio.



Ensina pelo que tolera.



Quando ignora falhas éticas, educa para a permissividade.



Quando valoriza só resultado, educa para o atalho.



Quando não desenvolve pessoas, educa para a estagnação.



Gestão sem educação é movimento sem direção.



<h2 class="wp-block-heading">3. Educação corporativa: entre a vitrine e a realidade</h2>



Muitas empresas investem em educação como quem monta um cenário.



Cursos genéricos.



Palestras motivacionais.



Plataformas abandonadas na segunda semana.



É a educação de vitrine.



Bonita. Cara. Inofensiva.



Educação real exige:



Intencionalidade — saber o que desenvolver



Contexto — conectar com a prática



Continuidade — transformar em hábito



Sem isso, é só entretenimento corporativo com certificado.



<h2 class="wp-block-heading">4. A gestão que aprende</h2>



O gestor do passado acumulava respostas.



O gestor atual precisa formular perguntas.



Antes, o valor estava em saber mais que a equipe.



Hoje, está em fazer a equipe aprender mais rápido que o mercado muda.



Isso exige humildade.



E ambientes onde o erro não seja tratado como crime.



Empresas inteligentes não punem o erro.



Punem a repetição sem aprendizado.



<h2 class="wp-block-heading">5. Educação como estratégia</h2>



Educação não é responsabilidade exclusiva do RH.



Educação é estratégia.



Quando bem aplicada, impacta diretamente:



Produtividade



Engajamento



Retenção



Inovação



Ignorar isso é investir em tecnologia sem preparar quem vai usá-la.



<h2 class="wp-block-heading">6. O custo invisível de não aprender</h2>



Aprender incomoda.



Exige esforço. Tempo. Exposição.



Por isso, muitas empresas evitam.



Mas o mercado não evita mudanças.



E cobra.



Empresas que não educam pagam em retrabalho, rotatividade e decisões fracas.



O custo da ignorância sempre chega.



E nunca é barato.



<h2 class="wp-block-heading">7. Conclusão</h2>



Gestão e educação são inseparáveis.



Gerir é desenvolver pessoas.



O gestor que entende isso deixa de administrar tarefas.



Passa a construir capacidades.



No fim, organizações não falham por falta de estratégia.



Falham por falta de gente preparada para executá-la.



E isso não é falha de gestão.



É falha de educação.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia</h2>



ARGYRIS, Chris; SCHÖN, Donald. Organizational Learning II: Theory, Method and Practice. Reading: Addison-Wesley, 1996.



DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press, 1998.



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GOLEMAN, Daniel. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ. New York: Bantam Books, 1995.



KOLB, David A. Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. New Jersey: Prentice Hall, 1984.



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DELOITTE. Global Human Capital Trends. Relatórios anuais, 2020–2024.

Scrum: a incrível ferramenta que otimiza a gestão

Diego Costa

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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