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Mesmo com um mercado de trabalho marcado pelas constantes e rápidas mudanças impressas pela tecnologia e pela globalização, além das transformações decorrentes da economia, observa-se que muitas organizações não possuem um método de trabalho. Até existe um Planejamento Estratégico, Missão, Visão, Princípios e Valores. Mas falta um método ágil para melhorar a produtividade.
Diante disso, a capacidade de adaptação, agilidade, planejamento voltado para convergências e novas estratégias de gestão surgem para tornar as metas declaradas viáveis. Os empreendimentos já entenderam que é preciso desenvolver um conjunto de habilidades nas pessoas e ferramentas no negócio para lidar com todas as demandas do mundo empresarial contemporâneo. Para atingir esse objetivo a alternativa é gerir projetos de forma assertiva.
Considerado uma inovação no meio organizacional, o Scrum, também conhecido como framework ou até mesmo um método ágil, vem quebrando paradigmas. Tem sido amplamente empregado para concepção de produtos e execução de serviços e ainda, para o gerenciamento de empresas, funcionando com um time de pessoas de forma flexível.
Desenvolvido por Jeff Sutherland, comparativamente com os demais métodos ágeis, possui maior foco no gerenciamento de projetos, utilizando processos explícitos de monitoramento e um mecanismo de feedback constante.
Cada projeto é dividido em ciclos e o desenvolvimento dá-se através de interações, de até 30 dias, chamadas de “Sprints”. Os requisitos são fixos, garantindo certa estabilidade ao desenvolvimento. A cada dia de Scrum, são realizados encontros diários de no máximo 15 minutos, nunca 14 minutos e nem 16 minutos. No máximo 15 minutos, isso gera resultado, chamados de Daily Scrum, que auxiliam a equipe a identificar as atividades a serem executadas e prover feedbacks do andamento. Esses pontos fazem parte de uma lista que é conhecida como Product Backlog.
O Scrum é implementado através de três papéis principais desempenhados por diferentes membros da equipe: Product Owner: representa os interesses de todos no projeto; Time: desenvolve as funcionalidades do produto; Scrum Master: garante que todos sigam as regras e práticas do Scrum, além de ser o responsável por remover os impedimentos do projeto.
O Time Scrum é composto pelo Product Owner, o Time de Desenvolvimento e o Scrum Master. Times Scrum são auto-organizáveis e multifuncionais, ou seja, escolhem a melhor forma para completarem seu trabalho, em vez de serem dirigidos por outras pessoas de fora. Também possuem todas as competências necessárias para completar o trabalho sem depender de outros que não fazem parte da equipe. O modelo de time no Scrum é projetado para aperfeiçoar a flexibilidade, criatividade e produtividade.
No início de cada Sprint, há uma reunião de planejamento, chamada de Sprint Planning Meeting na qual o Product Owner prioriza os itens do Product Backlog. Feito isso, a equipe seleciona quais ações será capaz de realizar durante o Sprint que se inicia. As tarefas previstas saem do Product Backlog e vão para o Sprint Backlog.
Ao final de um ciclo, tem-se um relatório, Sprint Review Meeting, no qual são apresentadas as funcionalidades implementadas e, depois das considerações e ajustes, a equipe parte para o planejamento do próximo Sprint.
A teoria do Scrum se alicerça em três pilares: transparência, inspeção e adaptação. Para que a ferramenta obtenha êxito, alguns valores devem ser seguidos pela equipe, como comprometimento, coragem, foco, transparência e respeito.
Assim como em qualquer projeto, diversas etapas devem ser cumpridas em prazos pré-definidos, entretanto, o que se pretende com a metodologia ágil é entregar o produto de forma rápida e que, ao mesmo tempo, atenda às expectativas do cliente, mantendo ou até mesmo aumentando a qualidade do processo.
Por fim, vale ressaltar que em todos os projetos Scrum a auto-organização e comunicação dentro da equipe são ainda mais necessárias. No método Scrum, o Scrum Master e o Product Owner compartilham suas responsabilidades. No entanto, como já dito anteriormente, é a equipe que decide o que e o quanto pode fazer em uma dada iteração do projeto, o Sprint.
Não é à toa que a ferramenta vem ocupando mais espaço nas organizações. O Scrum ajuda as equipes a trabalharem juntas, como no rugby, de onde surgiu o nome. Em uma analogia ao esporte originário da Inglaterra, é um treino para o grande jogo, um estímulo para aprender com as experiências e seguir o caminho sempre em busca de melhoria contínua.

Scrum: a incrível ferramenta que otimiza a gestão

A metodologia tem conquistado adeptos e vem sendo aplicada, cada vez mais, pelas empresas.

Scrum: a incrível ferramenta que otimiza a gestão | Administradores

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Na condição de ADMINISTRADOR e COACH estou trabalhando com grupos via whatapp para pensar e iniciar o planejamento 2020. Quero compartilhar uma ferramenta que modelei para iniciar o processo. OK? A Ferramenta é a famosa “RODA DA VIDA”. Você conhece? Acabei desenvolvendo esta ferramenta com base na RODA DA VIDA tradicional, no MAPA DE AUTOAVALIAÇÃO SISTÊMICA (MAAS) do Paulo Vieira, a RODA DA VIDA ÉPICA do Wendell Carvalho e outros métodos ligados a gestão e produtividade. Vamos iniciar?COMO PREENCHER a RODA da VIDA?A Roda da Vida é uma ferramenta de avaliação e compreensão do seu Estado Atual que leva em quatro principais áreas da sua vida: CARREIRA, SAÚDE E ENERGIA, RELACIONAMENTOS e CONEXÃO COM O CRIADOR. 1.	CARREIRA – a área que trabalha a sua vida profissional e deve ser dimensionada pelo nível de reconhecimento recebido de colegas e superiores e pelos resultados concretos e palpáveis gerados, como promoções, ofertas de novos trabalhos e/ou crescimentos dos rendimentos pessoais e da empresa que você tem ou trabalha. A CARREIRA está dividida em: CONHECIMENTO – CPC (CRESCIMENTO PESSOAL CONTÍNUO) – aqui está a sua disposição para quebrar os próprios paradigmas intelectuais e aprender coisas novas, nível de desempenho em cursos e treinamentos, tempo dedicado a leituras, palestras, debates, áudios e videoaulas; RECURSOS FINANCEIROS – aqui está a sua relação com o dinheiro. Não é apenas quanto você ganha, também o quanto você gasta, poupa, investe e doa. Como está o seu patrimônio e seus investimentos x dívidas, suas contas a pagar; REALIZAÇÃO E PROPÓSITO – aqui você vai avaliar a sua atividade profissional de forma profunda. Você trabalha com o que realmente gosta? Existe propósito conectado com a sua atividade profissional? 2.	SAÚDE E ENERGIA – esta área da sua vida é muito importante. Retrata o estado da sua de sua saúde física atual a partir dos aspectos: DISPOSIÇÃO – aqui você vai avaliar a sua energia efetiva, atividades físicas regulares, acorda com disposição? Qual é o seu nível de disposição? EQUILÍBRIO EMOCIONAL – aqui você vai marcar o seu equilíbrio com você mesmo. O seu controle emocional, a qualidade dos seus pensamentos e sentimentos cotidianos, a sua alegria em viver a vida, o seu entusiasmo em lidar com os seus desafios do dia a dia; CUIDADOS PESSOAIS – aqui a análise é sobre seus exames clínicos em dia, ausência (ou controle), como está a sua alimentação? Quando você se olha no espelho, gosta do corpo que vê?3.	RELACIONAMENTOS – aqui você vai analisar a qualidade de de todos os seus relacionamentos com os seus parentes, conjugal, filhos, social. É uma área da vida fundamental para melhorar a sua vida e equilibrar todos os caminhos. AMOROSO – Aqui está o nível de afetividade, carinho, amor, sexo, respeito, compreensão, dedicação, diálogo, companheirismo, lealdade, harmonia e tempo de qualidade dedicado ao (a) seu(sua) parceiro(a); PARENTES – aqui é definido a qualidade de vida e harmonia com que existe com a sua família (pais, irmãos, tios, sobrinhos,...) – na ausência destes considere os mais próximos. Relação de amor, harmonia, afeto, carinho, confiança, respeito às diferenças, limites e perdão. AMIGOS – Como está o seu relacionamento social? A profundidade, intimidade, confiança e maturidade das amizades e relações sociais. Os seus amigos ajudam o ajudam a ser uma pessoa melhor ou bloqueiam o seu desenvolvimento? Este pilar também é dedicado ao tempo que você usa de lazer e celebração com os amigos, aos hobbies e a conhecer pessoas e lugares novos.4.	CONEXÃO COM O CRIADOR – refere-se, principalmente, ao seu relacionamento com DEUS, seja qual for a sua religião. CONTRIBUIÇÃO SOCIAL – ajudar ao próximo sem esperar nenhum favor, nada em troca, nenhum pagamento, colocando o seu tempo, talento e dinheiro a serviço de outras pessoas. Como está o seu SERVIR? LEGADO – Neste espaço cabe uma reflexão bem interessante. A reflexão do velório. Conhece? Então, imagine você no seu próprio velório. O que as pessoas estariam falando ao seu respeito? Falariam do seu legado. Cuide bem desta área e será exemplo para todos os seus descendentes, amigos, conhecidos; RELAÇÃO COM DEUS – Na verdade este pilar diz respeito ao seu tempo dedicado à sua espiritualidade e às orações, com intimidade e fé em Deus.Sobre as NOTAS:Nota igual ou menor que 5: mostra que aquele pilar está muito ruim, crítico, prejudicando consideravelmente as outras áreas. Nota 6 ou 7: Merece atenção, já representa algum prejuízo para os outros pilares.Nota 8 ou 9: Significa que você está com um bom desempenho naquela área.Nota 10: Significa que você está vivendo este pilar na sua plenitude.É indispensável que você avalie cada pilar com sinceridade. Atribuir uma nota que não condiz com os critérios estabelecidos é sabotar o processo e você. Como você vai progredir na área da vida se não tiver clareza de onde se encontra?Sobre as cores: Se você achar interessante comece colorindo a sua RODA DA VIDA. É muito bacana e visual! CARREIRA – AMARELO; SAÚDE E ENERGIA – VERMELHO; RELACIONAMENTOS – AZUL; CONEXÃO COM O CRIADOR – VERDE.Vamos lá! Preencher a RODA DA VIDA com a data de hoje (nos três quadrados ao lado no título RODA DA VIDA) e daqui a dois meses, em média, refazer. Pode contar comigo para ajudar no preenchimento. Vamos lá?

A vida gira como uma “roda”?

Quem diria que a união de três tecnologias – telegrafia, telefone sem fio e as ondas de transmissão – dariam origem ao rádio. Sim, esse veículo de comunicação foi o grande responsável por massificar informações no Brasil e no mundo. O seu desenvolvimento começou em 1860 e ainda não há um consenso sobre o “pai” desta criação, mas é fato que James Maxwell, Gulgielmo Marconi e Nikola Tesla contribuíram de forma significativa para que o rádio, da forma como conhecemos hoje, se tornasse um importante meio de disseminação de conteúdo. No Brasil, no Rio de Janeiro, em 1922, aconteceu a primeira transmissão radiofônica oficial, com o presidente Epitácio Pessoa. No ano seguinte, o carioca Edgard Roquette Pinto fundou a primeira emissora de rádio do país. Em 1930, ele tornou-se o principal veículo de comunicação. Foi a época chamada de “Era de Ouro do Rádio”. Os ouvintes consumiam os mais variados conteúdos: notícias, músicas e as famosas radionovelas que dariam origem, posteriormente, às telenovelas.As ondas radiofônicas têm quase cem anos de história no Brasil. Depois do rádio, vieram outros meios de comunicação. Entretanto, em muitos locais, principalmente no interior do país, os sinais de telefonia móvel e o acesso à internet ainda são um desafio. Sem mencionar que a TV digital ainda não chegou em algumas cidades, mesmo o sinal analógico já tendo sido encerrado por diversas emissoras.Por isso, em pleno século XXI, as ondas do rádio ainda são as responsáveis por levar informação aos rincões mais afastados no Brasil. É por meio de um pequeno aparelho que o seu Zé e a dona Maria ficam por dentro das notícias mais recentes de seu município, de seu estado e do seu país.Apesar de toda tecnologia que veio após o surgimento do rádio, pesquisas apontam que a audiência nesse meio de comunicação está longe de acabar. No início deste ano, a Deloitte Global, empresa de auditoria e consultoria, fez várias previsões. Segundo o estudo, a receita global de rádio chegará, em 2019, a US$ 40 bilhões, e o alcance continuará quase que onipresente: 85% da população adulta sintonizada nas ondas radiofônicas. Em todo o mundo, são quase três bilhões de pessoas ouvindo rádio.E por que esse veículo ainda é um dos mais queridos da população? Talvez porque ele é, ainda, um dos mais democráticos e consegue alcançar boa parte do público. A TV exige que o indivíduo esteja à frente da televisão para ver o conteúdo. Já no rádio, o ouvinte acessa as notícias enquanto dirige ou realiza uma tarefa doméstica, por exemplo. O engajamento, neste último caso, é muito maior porque o ouvinte tem sua imaginação estimulada e isso tem o poder de criar vínculos sensoriais interessantes.Com o advento da internet, esse veículo de comunicação ganhou força, pois permitiu que novas emissoras fossem criadas sem a necessidade de uma concessão do poder executivo. E muitas rádios, além de estarem nas ondas AM e/ou FM, amplificam seus conteúdos por meio da internet.Por isso, o rádio continua sendo uma importante ferramenta de comunicação. As organizações públicas e privadas, inclusive, passaram a incluir esse veículo em seus planejamentos estratégicos de comunicação. Ele veio, portanto, para facilitar o diálogo com os mais diferentes stakeholders. Quem despreza a pujança desse modelo de comunicação tende, na pior das hipóteses, ao fracasso.Quem apostou na comunicação por meio da rádio, celebra os resultados positivos do investimento. A Rádio ADM, por exemplo, produz conteúdo direcionado para profissionais de administração, mas ela consegue alcançar muito mais do que isso. Em parceria com a Agência Rádio Web, a rádio on-line do Conselho Federal de Administração (CFA) já emplacou reportagens em milhares de rádios de todo o país. Entre agosto e setembro de 2019, 17 matérias tiveram 5.711 de aproveitamento em 1.259 rádios localizadas em 963 municípios brasileiros e os números crescem a cada período.E se o problema é a indisponibilidade de estar on-line fulltime, as emissoras começam a investir em podcasts. Para se ter ideia da força do segmento, de acordo com pesquisa da PodcastStatsSoundbites, o Brasil é o segundo maior mercado de downloads de podcasts do mundo. Em 2018, foram mais de 100 milhões de downloads, um crescimento de 33% no ano passado. De olho nesse filão da comunicação, a Rádio ADM também aderiu a essa tendência e passa a disponibilizar seu conteúdo em nas plataformas globais de streaming de áudio.Não restam dúvidas, portanto, de que o rádio continua a ser um dos veículos mais populares do mundo. Em meio as crises vividas por diversas mídias, esse meio de comunicação centenário permanece vivo e atrativo no mercado editorial e publicitário.A pujança do rádio vai além e se molda as novidades, sobretudo tecnológicas. Um gestor da área de comunicação que não inseriu, ainda, essa mídia no seu planejamento, precisa repensar suas estratégias de comunicação. Como dizia Chacrinha, “Quem não se comunica, se trumbica” e o rádio está aí para sintonizar a sua comunicação de forma eficiente e abrangente com seu público.

Atenção, caros ouvintes!

A comunicação no sentido literal da palavra é o processo que compreende a troca e compartilhamento de informações entre dois ou mais interlocutores. Porém, faz-se necessário o pensamento da Comunicação como a formação de diversos elementos, sejam eles na emissão do conteúdo, promoção, noticias ou relação interpessoal, o que faz com que uma linha de raciocínio entre o emissor e o receptor, seja ela estratégica ou não, seja criado. Quem delimita que a comunicação é feita tão somente por palavras, se engana. Pelo contrário. Ela também pode ser considerada um conjunto de gestos, expressões, postura e tom de voz, ou outras tantas denominações encontradas em diálogos por aí. <h3>A importância da comunicação nas organizações </h3>A Comunicação organizacional é o modo como à instituição se comunica com o público no processo de integração, desenvolvimento e entendimento das informações- seja ele externo, interno, fornecedores ou sociedade em geral. O que nos faz compreender que toda atividade depende do ato de se comunicar e quando se há falhas neste processo - os danos podem ser lesivos a algo ou alguém, como a desmotivação do colaborador, insatisfação do cliente e por consequência a falta de engajamento da comunidade. Para tanto, é preciso entender os fatores que influenciam o posicionamento interno, mercadológico e operacional de uma organização. Devemos destacar a promoção do diálogo e a comunicação interna entre os colaboradores, que envolve o fluxo de informações administrativas, seja por veículos formais e informais. Em continuidade, é necessário ressaltar a Comunicação Mercadológica, que nada mais é, do que a intenção de aperfeiçoar o serviço a ser trabalhado e a imagem do produto, seja por meio do planejamento estratégico e marketing. Já a Comunicação Institucional deve criar uma imagem positiva da empresa no gerenciamento de crises – por meio da comunicação institucional, imprensa e comunicação corporativa. <h3>Programação neurolinguística</h3>A programação neurolinguística trata-sede como organizamos nossas ações e ideias a partir dos comportamentos de um processo neurológico, ou seja, pela audição, sensações, visão, dentre outros. Por meio dela, emitimos pensamentos e comportamentos na comunicação interpessoal. É assim que o nosso corpo e mente trabalham em prol da decodificação do que acontece ao nosso redor, entendendo, interpretando e influenciando pessoas na transmissão da informação que se deseja passar.Aquele que não domina sua conversa, diálogo ou discurso certamente encontrará dificuldades na realização do trabalho e/ou posição no mercado. O desenvolvimento da comunicação, seja ela qual for, envolve não tão somente a avaliação da situação, conhecimento dos destinatários - como a valorização do conteúdo

Comunicação: vitória ou derrota?

Estou lendo o livro do Carlo Ancelotti, Liderança Tranquila, e as primeiras 100 páginas já trouxeram mais reflexões sobre gestão do que muitos frameworks que encontro em contextos corporativos.Ancelotti começa o livro com uma comparação que parece óbvia mas raramente é feita de forma séria: o paralelo entre o tempo de permanência de um técnico de futebol e o de um CEO numa companhia. Ambos chegam com expectativa alta, vivem uma lua de mel, constroem resultados, e inevitavelmente enfrentam o momento das rachaduras. A questão não é se esse momento vai chegar. É como você se comporta quando ele chega.Essa estrutura, que ele chama de Arco da Liderança, é o fio condutor do livro. E o que me chamou atenção logo de início foi a honestidade com que ele descreve a sua própria trajetória, incluindo os erros, as decepções e as viradas que não eram parte do plano.Ancelotti se aposentou como jogador mais cedo do que gostaria, por conta de um problema físico. Em vez de esperar por uma oportunidade de prestígio como treinador, foi para um time de menor expressão. Esse detalhe parece pequeno, mas diz muito sobre o perfil de liderança que o livro vai construindo.No mundo da tecnologia, vejo o padrão oposto com frequência. Profissionais que chegam a posições seniores querem projetos grandes, times grandes, visibilidade imediata. O percurso mais lento, o ambiente menor, o contexto com menos recursos, tudo isso é visto como desvio de rota. Mas é justamente nesses ambientes que o estilo de liderança se consolida, porque não há estrutura para esconder o que você realmente é como gestor.Ancelotti aprendeu a liderar em contextos sem holofote. Quando os holofotes chegaram, ele já sabia quem era.O livro organiza a visão de liderança de Ancelotti em torno de três pilares. Lendo cada um, fui conectando naturalmente com o que vejo no mercado de tecnologia.O primeiro pilar é a experiência. Não no sentido de currículo, mas no sentido de acúmulo de repertório para leitura de situações. Um dos pontos que mais me marcou foi a sugestão de não buscar obsessivamente a lealdade das pessoas. Em vez disso, inspire o máximo de desempenho e mostre que genuinamente se importa com o crescimento delas. A lealdade, quando conquistada dessa forma, é mais sólida e mais duradoura. Ela não é produto de estratégia. É produto de relação.Em times de tecnologia, esse ponto é especialmente relevante. Talentos técnicos têm muitas opções. O que os mantém em um ambiente não é o salário isolado, nem o título. É a percepção de que o líder vê a pessoa, não apenas a entrega.O segundo pilar é a cultura. Ancelotti trabalhou em países com idiomas, culturas e formas de ver futebol completamente diferentes. A sua regra pessoal era aprender o idioma local. Não por protocolo, mas porque comunicação é a base de qualquer relação, e tentar se comunicar na língua do outro é um sinal de respeito que nenhum discurso substitui.No contexto de times distribuídos e multiculturais, que são a realidade de boa parte das empresas de tecnologia hoje, esse princípio vale diretamente. Líderes que não se adaptam ao contexto cultural dos seus times, que impõem um único modo de comunicar e de trabalhar, perdem coesão antes mesmo de perceber.O terceiro pilar é a hierarquia. Não como estrutura de poder, mas como leitura de ambiente. Ancelotti fala sobre saber "jogar o jogo" em cada organização: entender como as decisões realmente são tomadas, quem influencia quem, como navegar as relações com superiores, pares e liderados sem perder a essência.Esse é provavelmente o pilar mais difícil de operacionalizar, porque exige inteligência situacional que não se aprende em curso. Aprende-se prestando atenção. E prestando atenção por tempo suficiente.Ancelotti é descrito por jogadores como Cristiano Ronaldo e Ibrahimovic como alguém com quem eles se sentem próximos, quase como um amigo. E aqui mora um ponto de debate frequente sobre o seu estilo: "ele não é bonzinho demais?"A resposta que o livro dá é interessante. Ancelotti usa a proximidade como ferramenta de gestão, não como substituta dela. Estar próximo das pessoas permite cobrar com mais efetividade, ser transparente sem criar defesa, discordar sem romper. A confiança construída na relação pessoal é o que torna a conversa difícil possível.No mundo da tecnologia, vejo muitos líderes que evitam proximidade justamente por medo de perder autoridade. O resultado costuma ser o oposto do pretendido: times que não trazem problemas reais, feedbacks filtrados e conversas difíceis que nunca acontecem até virar crise.Depois das primeiras 100 páginas, minha resposta provisória é: sim. Mas não é o que parece.Liderança tranquila não é liderança passiva. Não é evitar conflito, não exigir resultado ou ser condescendente com performance abaixo do esperado. É o oposto disso.É a capacidade de exigir muito sem criar ambiente de medo. De manter padrões altos sem abrir mão de humanidade. De ter convicção sem precisar impor. E de estar suficientemente seguro de si para não confundir autoridade com distância.No futebol, Ancelotti ganhou praticamente tudo que existe para ganhar. No mundo corporativo, os líderes que mais me impressionam ao longo da carreira têm algo parecido com esse perfil: presentes, diretos, exigentes, mas raramente ruidosos.Talvez o ruído seja justamente o sinal de que falta algo que não se resolve com volume.

Liderança tranquila: é realmente possível?

Assim como o mundo está passando por um momento de transformação, o mercado de trabalho e as posições dentro das organizações também estão sendo revisitados, remodelados e, até mesmo, extintos.Estamos em 2026. Quantos cargos e posições já foram extintos? E a tendência é que, até 2030, novos cargos continuem desaparecendo, conforme apontam especialistas.Mas, se, por um lado, estamos vendo cargos desaparecerem, por outro, novos cargos estão sendo criados e remodelados, visando justamente à transformação e à imersão digital no mundo corporativo.Arrisco dizer que todas as carreiras e cargos estão sendo inseridos nessa transformação digital: alguns de maneira mais acelerada, outros mais lentamente, e alguns ainda estão iniciando esse processo. Sejam médicos, administradores, arquitetos, biólogos etc., a era digital, em especial a dos agentes de IA, chegou para ficar, e a tendência é de constante evolução. Isso nos remete aos conceitos que Philip Kotler (pai do Marketing) já apresentava em seus livros Marketing 4.0 e Marketing 5.0. Já estamos vivendo grandes mudanças impulsionadas pela tecnologia.E o que todas essas transformações e movimentações impactam naqueles(as) que ocupam cargos de liderança?É bem verdade que, antes, o discurso predominante era o de que, para ser líder, primeiramente era preciso gostar de gente. E eu concordo até certo ponto, porque, ocupando essa posição, você irá lidar com pessoas de diferentes idades, mentalidades, religiões e crenças. E você, enquanto líder, precisará ser um bom maestro para conectar esses talentos, ao mesmo tempo em que terá de mediar conflitos.No entanto, se você for um líder que apenas se sobressai porque gosta de lidar com pessoas, provavelmente estará em desvantagem quando encontrar outro líder que, além disso, seja um bom executor e um bom maestro na gestão de pessoas. Não basta apenas gerir pessoas; você precisa conectar suas entregas de impacto diretamente ao dia a dia do seu time.Não estou dizendo que você deve fazer o papel do analista ou do assistente. Não é isso. Mas, se você é um líder que não se inquieta com as tendências, não se envolve com a tecnologia e não pensa em como os agentes de IA podem ser ativos valiosos para compor sua equipe, você está sendo ultrapassado. E, em breve, poderá ser substituído.Saber lidar com pessoas continua sendo uma competência indispensável, mas, sozinha, já não basta. Ter apenas esse recurso não garante que o seu time jogará bem como um todo. Afinal, se existe um time, existe também alguém que o representa, seja em momentos positivos ou delicados. Você, enquanto líder, representa sua equipe. E como deseja representá-la nesta era de tantas incertezas, ansiedades e, até mesmo, inseguranças?Além disso, é muito importante destacar que as entregas precisam gerar valor e impacto para os stakeholders e para os usuários finais. Eu ouso dizer que esse valor será ainda mais relevante quando estiver diretamente conectado às metas e aos indicadores da própria organização, sejam eles relacionados à retenção de clientes, ao aumento do faturamento, à criação de novos produtos e serviços, entre outros. Cada organização possui suas próprias metas e ambições, e suas entregas precisam estar alinhadas a elas, não apenas as suas, mas também as do time que você lidera.Pensando em tudo o que foi apresentado neste artigo, convido você às seguintes reflexões: qual foi a sua última entrega? Quem você impactou? Essa entrega gerou mudanças positivas para o seu time e para a organização?

Liderança na era da IA: a transformação já começou

Eu sei que esse título incomoda. Faz parte.



Durante anos, o relatório foi o símbolo de um gestor preparado. Quem chegava à reunião com os números na ponta da língua, com o dashboard aberto, com a análise bem montada, era visto como alguém que dominava a operação. E era, de certa forma. Porque naquele modelo, dominar a operação significava dominar os dados, e dominar os dados exigia exatamente isso: tempo, esforço e muita navegação por sistemas.



O problema é que esse modelo ficou para trás. E muita gente ainda não percebeu.



<h2 class="wp-block-heading">O relatório nunca foi o objetivo</h2>



O relatório é um meio, não um fim. Ele existe para que uma decisão seja tomada. Para que uma ação seja executada. Para que um resultado seja alcançado.



Mas ao longo dos anos, em muitas organizações, o relatório virou o produto final. O ciclo passou a ser: coletar dados, montar o relatório, apresentar o relatório, discutir o relatório, aguardar o próximo ciclo. A decisão, quando vinha, chegava tarde. O mercado já havia mudado. O fornecedor já havia falhado. A oportunidade já havia passado.



Não estou culpando os gestores. Estou descrevendo um modelo que foi construído assim, porque era o único possível. Quando os dados viviam em sistemas diferentes, quando não havia integração entre processos, quando a única forma de ter uma visão consolidada era alguém passar horas construindo-a manualmente, o relatório era de fato o melhor recurso disponível.



Esse tempo acabou.



O relatório foi a melhor solução para um problema que a tecnologia já resolveu. Continuar dependendo dele não é prudência: é inércia.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível de esperar o relatório</h2>



Existe um custo que raramente aparece nos indicadores de desempenho de uma área de compras: o custo das decisões que não foram tomadas a tempo.



O fornecedor que começou a dar sinais de fragilidade financeira dois meses antes de falhar, mas o alerta só chegou quando alguém rodou o relatório mensal. A concentração de gasto em um único parceiro que todo mundo sabia que existia, mas que ninguém quantificou até a auditoria trimestral. O desvio de política que virou hábito porque o ciclo de análise era lento demais para pegar o problema enquanto ele ainda era pequeno.



Esses são custos reais. Eles aparecem no resultado, na margem, no risco operacional. Mas não aparecem no campo 'motivo' de nenhum relatório, porque o relatório, por definição, registra o que já aconteceu. Ele não tem como registrar o que poderia ter sido evitado se a informação tivesse chegado mais rápido.



Velocidade de decisão não é uma vantagem competitiva apenas em mercados dinâmicos. Em compras corporativas, onde cada dia de atraso em uma negociação tem impacto direto sobre custo, onde a ruptura de um fornecedor pode paralisar uma operação inteira, onde a janela para capturar uma condição comercial favorável pode durar horas, decidir rápido é decidir bem.



Informação que chega tarde não é informação. É história. E gestores não são historiadores: são tomadores de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">O que mudou e por que importa agora</h2>



A inteligência artificial mudou a equação de forma irreversível. Não porque ela seja mais inteligente do que os gestores, mas porque ela elimina o gargalo que sempre existiu entre o dado e a decisão: o tempo de compilação manual.



Quando um sistema consegue responder, em segundos, qual fornecedor apresentou mais variação de prazo no último trimestre, qual categoria tem mais compras fora de política ou qual unidade de negócio está com o maior volume de pedidos emergenciais, ele não está fazendo o trabalho do gestor. Ele está liberando o gestor para fazer o trabalho que só ele pode fazer.



Isso muda o perfil do que se espera de uma liderança de compras. O gestor que se diferencia não é mais o que tem o relatório mais bem construído. É o que faz as perguntas mais inteligentes, que enxerga conexões que os dados sozinhos não mostram, que usa a velocidade da informação para agir antes que o problema se instale.



Esse gestor não espera o relatório. Ele pergunta ao sistema e age.



<h2 class="wp-block-heading">A desculpa que não funciona mais</h2>



Já ouvi muitas vezes a justificativa de que dados em tempo real são para empresas grandes, com orçamento de tecnologia robusto, com equipes especializadas em analytics. Que para a realidade da maioria das empresas brasileiras, o relatório ainda é o caminho.



Essa justificativa foi verdade por muito tempo. Hoje ela é uma desculpa.



As plataformas de procurement modernas já entregam esse nível de acesso à informação como parte da operação padrão, não como um módulo avançado para quem pode pagar mais. A integração de dados ao longo do ciclo de compras, que era o grande obstáculo técnico para a análise em tempo real, já está resolvida em ferramentas acessíveis a empresas de médio porte.



O que falta, na maior parte dos casos, não é tecnologia. É a decisão de parar de esperar o relatório e começar a perguntar.



A tecnologia já resolveu o problema do acesso à informação. O que falta agora é a coragem de mudar o modelo de como as decisões são tomadas.



<h2 class="wp-block-heading">Uma provocação para levar para o próximo ciclo</h2>



Na próxima reunião de resultados da sua área de compras, observe quanto tempo é gasto apresentando o que aconteceu e quanto tempo é dedicado a decidir o que vai acontecer.



Se a maior parte da reunião foi sobre o passado, o modelo precisa mudar. Não porque o passado não importe: ele importa. Mas porque o papel da liderança é construir o futuro, e construir o futuro exige tempo para pensar, não para compilar.



O gestor que ainda precisa de um relatório para decidir não está errado. Ele está usando a melhor ferramenta que conhece. O problema é que essa ferramenta já tem substituta. E quem ainda não encontrou essa substituta está deixando tempo, velocidade e resultado na mesa.



E em compras corporativas, essas três coisas têm preço.

Scrum: a incrível ferramenta que otimiza a gestão

Diego Costa

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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