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Solon C. de Araujo
solon@scaconsultoria.com..br
Há muitos anos um ministro, que se sentia meio incerto no cargo (nada a ver com a atual situação&#8230;) cunhou a frase “não sou ministro, estou ministro”, refletindo sua instabilidade. A propósito do mercado de consultoria, creio que a frase, devidamente modificada, cabe no momento atual para a função de consultor, pelo menos em nosso país.
Embora, por sorte, a profissão não seja regulamentada, existem certas regras que deveriam ser seguidas para que um profissional use a palavra consultor como designação profissional ou funcional. Hoje, qualquer profissional, e neste “qualquer” não vai nenhum demérito, mas sim uma generalização, que preste serviço como autônomo, sem vínculo trabalhista com a empresa, se denomina “consultor”, sendo que muitas vezes exerce uma função executiva ou de assessoria e não de consultoria.
O que é ser consultor, quais são os princípios que regem a prestação de serviços nesta área? O princípio básico de uma consultoria é levar para uma empresa conhecimentos que esta não possua. Assim, fazer mais do mesmo, fazer aquilo que já existe na empresa, ainda que fazendo melhor, não é consultoria.
Mas além de levar o conhecimento, o consultor tem que internalizá-lo na empresa, acrescentar algo que perdure, que permaneça após o período de consultoria. O consultor que “esconde o jogo”, que aplica seus conhecimentos, mas com a perda destes conhecimentos quando ele for embora, está faltando com seu dever ético, não está agindo de acordo com os princípios que regem a prestação de serviços neste ramo. Infelizmente muitos consultores agem desta forma, mantendo o “pulo do gato” escondido, na ilusão de se tornarem indispensáveis.
Outras vezes o pseudo profissional, no intuito de aumentar sua visibilidade, “palpita” em campos que não são aqueles para os quais ele foi contratado. Visando mostrar uma imagem de “Dr. Sabe tudo”, começa a querer “mostrar serviço” em outras áreas da empresa, aparecendo perante a direção como “salvador da pátria”. Esta postura é um dos pontos que mais arranham a imagem da verdadeira consultoria, prejudicando aqueles profissionais que se atentam a cumprir, e bem, a função para a qual foram contratados.
A prestação de serviços de consultoria deve ser, forçosamente, algo com prazo de validade, algo perecível, pois a função do consultor é agregar um novo conhecimento na empresa e preparar pessoal para gerir estes novos conhecimentos independente de sua presença, fazer a empresa caminhar com suas próprias pernas. Este prazo de prestação de serviços logicamente que é extremamente variável conforme a complexidade do conhecimento a ser internalizado, da capacidade e quantidade de pessoas envolvidas, do próprio ritmo da empresa, que poderá exigir mais ou menos tempo para desenvolver novos projetos. Mas, na cabeça do consultor, tem que estar sempre bem claro que sua atividade na empresa não deve ser permanente, que ele não faz parte do quadro de funcionários, que ele não pode se eternizar. Este prazo pode ser estendido se o consultor for chamado pela empresa para novas funções, para agregar novos conhecimentos não constantes no contrato original. Isto pode levar a uma prestação de serviços por longos anos, mas sempre com agregação de novos conhecimentos.
Como na mentalidade brasileira ainda pesa muito o fator estabilidade no emprego, quando muita gente procura um cargo no governo não porque goste da função mas sim para se manter com emprego garantido por toda a vida, ainda que depois de aposentado, o mesmo ocorre com muitos prestadores de serviços de consultoria, que se agarram à função e procuram, de todas as maneiras, inclusive com política interna, manter uma estabilidade, na maioria das vezes totalmente ilusória. A verdadeira estabilidade da manutenção de trabalho para um consultor é sua constante atualização, acima da média do mercado, com buscas incessantes de novos conhecimentos, novas tecnologias, novos procedimentos, mais cursos, um grande networking, tudo isto com uma firme e inabalável postura ética. Mais do qualquer outro profissional o consultor deve se perguntar diariamente “o que agreguei hoje para meu cliente?”
Somente desta forma o consultor profissional, aquele que É consultor, poderá se manter em uma vitrine, sendo visto e procurado pelo mercado para novas atividades. Esta sim é a verdadeira estabilidade.

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Certa vez, em uma de minhas consultorias, um gerente pediu ações para incrementar as inovações em sua empresa. Como primeira atividade eu disse que seria necessário um planejamento para inovações. Eles me olharam e falaram meio sorrindo: “inovação tem que ser uma coisa espontânea, criativa, não se pode planejar”. Talvez até estivessem pensando haver errado de consultor. Aí vi mais uma vez a confusão que se faz entre invenção e inovação.
A inovação vai muito além da invenção. Essa pode ou não se tornar uma inovação e pode ser obra de uma pessoa, de um pequeno grupo fechado ou produzida em um “estalo”. Já a inovação é fruto de um trabalho estratégico, de equipe ou equipes, de envolvimento de todos em uma empresa, da formação de uma cultura voltada para a inovação e requer muito mais estrategistas do que inventores. O velho sistema de núcleos fechados, de “gênios trabalhando”, não cabe mais em um mundo multicultural, multidisciplinar, um universo em constantes e rápidas transformações no ambiente social, cultural, político, econômico.
Para que uma empresa, uma cidade, um estado ou mesmo um país possam se tornar inovadores, têm que se mobilizar em torno disso. Todos os stakeholders devem se engajar nesse espírito e a direção tem que liderar esse processo, envolver a todos no espírito inovador. Para tanto, é necessário uma hierarquia muito menos rígida, com a supressão do “eu sou pago para pensar e vocês para executar”. Todos terão não apenas o direito, mas o dever de pensar. O risco também deve ser incentivado, com o estímulo às tentativas, havendo uma margem para o erro. A partir daí o maior erro não será o fracasso de um projeto, mas sim o de não tentar nada de novo.
Outro ponto que deve ser evitado é o da “inovação fechada”, na qual um pequeno grupo participa, objetivando ter as glórias do sucesso para o chefe do grupo ou para alguns de seus componentes. Para um processo inovador consistente quanto mais diversificado for o grupo, maiores as chances de sucesso, de se chegar realmente a algo que seja uma oferta única no mercado. Hoje se faz a open inovation, compartilhando o processo inovativo com fornecedores, clientes, e até mesmo concorrentes, na fase pré-competitiva.
A inovação não pode ser propriedade do laboratório: ele pode inovar em produtos, mas não tem a visão do mercado e da produção. Não cabe também somente ao marketing querer criar novidades, pois não terá o suficiente conhecimento da área técnica e nem da produção. Somente um grupo multi-departamental, perfeitamente afinado com o projeto inovador poderá encontrar as soluções adequadas para cada situação e com perfeita adesão à cultura e às peculiaridades de cada empresa. Muitos advogam a ideia antiga e totalmente superada de “fatiar” o processo inovador em partes; cada parte sendo desenvolvida isoladamente em um departamento sem que os demais conheçam o que está ocorrendo. Finalizada uma etapa, desenvolvida em um “castelo feudal”, o “senhor do castelo” o atira por cima do fosso e dos muros para a propriedade ao lado que recebe uma caixa preta e começa daí a dar sequência. Nada mais propício à lentidão, à desmotivação e ao fracasso. 
Repetimos: é importante que o processo inovador seja compartilhado por todos os que tenham alguma relação com o produto ou processo que se quer introduzir no mercado. Todos os envolvidos devem participar do projeto, mais ou menos intensamente conforme a natureza do trabalho. Deve haver uma área comum onde cada participante irá se despir de sua posição no organograma da empresa e se dedicar ao projeto, à equipe de trabalho.
Outro ponto no qual se deve prestar muita atenção é à formalização, à rigidez das estruturas. Lester Thurow, em “A Construção da Riqueza”, cita a necessidade de uma certa dose de caos para que a inovação tenha espaço para ocorrer: “para avançar e usar o conhecimento, uma sociedade necessita da mistura correta de caos e ordem”. Assim, é fundamental que haja um bom espaço inicial para que as ideias possam florescer livremente e, logo a seguir, uma estrutura, uma organização que possa analisar, filtrar e processar as ideias geradas. Uma estrutura muito verticalizada, com hierarquia rígida leva não à formAlização, mas sim ao que chamo de formOlização, ou seja, a mumificação da empresa.
Assim, fica claro que a introdução de uma cultura de inovação em uma empresa não é uma atividade pontual de uma pessoa e nem de um grupo de pessoas. Deve ser sistêmica, entranhada na estratégia, requerendo um minucioso planejamento, começando em como motivar as pessoas, como transmitir este sentimento de comprometimento com o processo inovador e mudar as atitudes desde a alta direção até o chão de fábrica. Depois disso passa para o alinhamento da inovação com a estratégia da empresa, a estruturação dos times de inovação e o que necessita ser inovado, organizando todo o processo até que comecem a dar frutos com novas ofertas ao mercado.
Solon C. de Araujo
solon@scaconsultoria.com.br

Planejamento: é possível planejar a inovação?

A atual crise que assola o Brasil, perpassando por toda a sociedade, é fruto de escolhas, ou falta destas, feitas ao longo de muitos anos. Embora a face mais visível seja o governo, dentro da mentalidade predominante no Brasil de debitar tudo na conta de dirigentes, muitas medidas visando futuro não foram tomadas pela sociedade como um todo. E agora estamos colhendo os frutos, mas temos que achar saídas.
Dentre muitas medidas que poderão não só contribuir para tirar o Brasil da crise, mas também prepara-lo para um futuro menos turbulento, está a inovação em seu sentido mais amplo. E dentro do tema, a estruturação da função Pesquisa e Desenvolvimento é um ponto forte a ser estudado e adotado pelas empresas de qualquer setor e tamanho, uma vez que a inovação não pode mais ser encarada como um “estalo” que invente subitamente algo inédito. A Inovação é fruto de muito trabalho e organização.
Com a necessidade sempre premente de inovações, exigidas cada vez mais pelo mercado em um mundo altamente mutante, muitas empresas se vêm compelidas e entrar em um ritmo frenético de criação de novos produtos e/ou processos. E como trilhar um caminho de sucesso em busca da inovação? O caminho é longo, com necessidade de mudanças de paradigmas, em especial no que tange à hierarquia rígida, à restrição à iniciativa pessoal, à falta de liberdade para ousar, à aversão ao risco, ao novo. O simples fato de desenvolver, comprar ou obter licenciamento para introduzir uma nova tecnologia na empresa não é garantia de que a inovação será implementada. “O sucesso da inovação tecnológica empresarial depende, em grande medida, de aspectos como a estrutura da força de trabalho, a estratégia, as alianças com outras empresas ou com universidades e, acima de tudo, a organização interna da empresa. O desenvolvimento de inovações tecnológicas está fortemente condicionado pela existência de ambiente interno no qual as ideias criativas possam emergir e ser aplicadas com eficácia e os conhecimentos, quer tecnológicos, quer de gestão, possam ser acumulados” (Barañano, Ana Maria. Revista Brasileira de Inovação, vol. 4, No 1, 2003).
Mas deixando de lado a gestão da cultura empresarial, uma das ferramentas mais usadas é a pesquisa e desenvolvimento ou P&amp;D no jargão empresarial. Seja através de um departamento estruturado, seja pela atribuição das funções a uma pessoa ou grupo de profissionais de outras áreas, muitas empresas buscam desenvolver suas tecnologias para se manterem modernas no mercado. Em especial em empresas que tenham uma base tecnológica mais sofisticada a necessidade de ter a função P&amp;D é mais necessária, necessidade esta que cresce com vários fatores, entre eles a complexidade da tecnologia utilizada na empresa, as características do produto, a exigência regulatória ou a sofisticação dos processos de produção.
Parolin, Vasconcelos e Bordignon, in “Barreiras e Facilitadores da Inovação: o caso Nutrimental S/A”. escrevem:
“No entanto, um dos grandes hiatos entre os países desenvolvidos e os demais é devido aos parcos investimentos no processo tecnológico pelos últimos. Para a superação desse hiato, aliado à implementação sistemática de inovações, as empresas em países em desenvolvimento devem gerar uma capacidade de aprendizagem dinâmica sobre processos de gestão que viabilizem, ou atuem como facilitadores à inovação”.
Mas antes de entrarmos na definição e estruturação do P&amp;D, é necessário, ou pelo menos conveniente, discutir um pouco a aprendizagem e a capacidade tecnológica das empresas. Conforme Figueiredo, Paulo N. (Revista Brasileira de Inovação, Vol. 3, No 2, 2004), “...entenda-se por aprendizagem o processo que permite a acumulação de capacidade tecnológica ao longo do tempo” E vamos ficar com este conceito, por sua objetividade.
Outro conceito importante é o de capacidade tecnológica. Katz (1982, Apud Figueiredo, P.N. 2004) a define como fortemente ligada à atividade inventiva. Mais modernamente, outros autores passam a liga-la de forma mais ampla com a totalidade da empresa, sua gestão de tecnologia e o esforço interno de toda a empresa para inovar. Em nosso entendimento a melhor definição de capacidade tecnológica é a de Kim, (1999, apud Reichert et al, 2012): “A capacidade tecnológica refere-se à habilidade de fazer uso efetivo do conhecimento tecnológico. É o principal determinante da competitividade industrial.” Une-se, aí, a capacidade inventiva com o uso efetivo do conhecimento tecnológico e a influência na competitividade, finalidade última do processo inovador. Assim, para se avaliar a capacidade tecnológica em uma empresa não basta gerar ou buscar o conhecimento, mas sim usa-lo na estratégia da empresa para aumentar sua competividade. Une-se o conhecimento com sua aplicação empresarial.
A aplicação deste conceito levou muitas empresas a mudarem sua gestão de P&amp;D. Seguidamente as empresas iam buscar os melhores pesquisadores em universidades e os traziam para gerir um departamento de pesquisas no setor privado, gerando excelentes resultados de laboratório, mas sem conexão com as demais áreas, redundando em pesquisas com alto teor científico, porém sem aplicação prática no mercado. Este conceito mudou e hoje as empresas buscam gestores de P&amp;D com alta capacidade gerencial e, principalmente, integrativa entre pessoas e departamentos, deixando para os cientistas, aí sim, a tarefa laboratorial, de desenvolver produtos e ou processos.
É indispensável que o gestor de P&amp;D tenha um fácil trânsito por todos os setores da empresa, com permanente diálogo, desmontando o viés de “ninho de cientistas”, “torre de marfim” e outros epítetos colocados na estrutura.
 Mas a função P&amp;D abrange uma enorme gama de possibilidades para sua implantação: desde um simples profissional que tenha um viés para a pesquisa, para buscar em livros, revistas, internet, net workink, novidades sobre a tecnologia da empresa até estruturas formalizadas, com grande número de profissionais, altamente interdisciplinar e com laboratórios de altíssima tecnologia.
 Determinação da necessidade e tamanho de um P&amp;D na empresa. 
Todas as empresas têm frequentemente inovações em seus produtos, embalagens, formas de comercializar, etc. A troca de cor de caixas, um frasco diferente, uma promoção, se constituem em algo diferente do comum. Conforme a empresa cresce, seu mercado se sofistica, os concorrentes se modernizam, a tecnologia se torna mais aprimorada, novos procedimentos para inovar passam a ser necessários e o termo “inovação” entra na agenda da empresa. Mas que política adotar, que ferramentas adicionar para manter um patamar de constante modernidade? A decisão deve ser tomada levando em conta muitos fatores:
<ul><li>Nível tecnológico do mercado.</li>
<li>Nível de exigência do mercado.</li>
<li>Capacitação interna da empresa para inovar e aplicar as inovações.</li>
<li>Recursos financeiros para investir no processo inovador.</li>
<li>Estratégia da empresa.</li>
<li>Disponibilidade da tecnologia.</li>
<li>Capacidade de integração do P&amp;D com os demais setores.</li>
</ul>Assim, a partir das análises poder-se-á verificar se a empresa necessitará, e com que força, investir em tecnologia. Mas para isto o primeiro passo é alinhar a inovação tecnológica com a estratégia da empresa. A confecção de um road map é uma excelente ferramenta para isto, alinhando a vocação, a estrutura da empresa, sua estratégia em todos os pontos (marketing, vendas, produção, finanças, etc.) com as inovações pretendidas. O esforço para criar inovações distanciadas da estratégia global da empresa pode se converter em um gasto e não em um investimento. Este alinhamento, em uma empresa sem um planejamento estratégico consistente é uma tarefa muitas vezes de grande dificuldade, podendo exigir consultorias externas para sua viabilização.
 A partir daí diversas opções se apresentam, conforme a necessidade do esforço:
<ul><li>Aquisição de “tecnologia embarcada” seja pela compra de novos equipamentos ou matéria prima que tragam a tecnologia embutida.</li>
<li>Desenvolvimento de tecnologia: com o próprio pessoal da empresa, sem uma estrutura formal.</li>
<li>Buscar a tecnologia no mercado, seja através de licenciamento, compra de pacotes tecnológicos, joint ventures, aquisição de empresas, etc.</li>
<li>Desenvolvimento da própria tecnologia. Aí aparecem pelo menos dois caminhos:
<ul><li>Desenvolvimento externo, em convênio outras empresas, universidades, institutos.</li>
</ul></li>
</ul> 
<ul><li>Estruturação de unidade própria de P&amp;D.</li>
</ul>A estruturação de uma unidade própria de P&amp;D começa pela definição do que seja Pesquisa e Desenvolvimento e de que nível se necessita na empresa. Muitas vezes há uma confusão entre o que seja núcleo (ou unidade) de P&amp;D e laboratório de P&amp;D.
Este último é um laboratório, geralmente com relativo grau de sofisticação, com a função exclusiva de gerar os produtos ou processos necessários para a empresa. Seu relacionamento interempresarial é pequeno.
Já o que chamamos núcleo de P&amp;D é muito mais complexo, pois envolve um núcleo de pessoas, ou um departamento, que se relaciona com toda a empresa. Este núcleo passa a ser o responsável por interagir com as demais funções da empresa, dialogando para avaliar permanentemente o estado da tecnologia na própria empresa e no setor no qual atua, como se comportam os concorrentes, as tendências da tecnologia a nível mundial, a disseminação do conhecimento tecnológico dentro da empresa, etc.
Assim, a partir da análise dos fatores acima, pode-se determinar a necessidade de um P&amp;D, o tamanho da função na empresa, a energia necessária a ser aplicada, o perfil do gerente de P&amp;D, a inserção da função na empresa, os critérios de avaliação da produtividade.
Uma vez corretamente estabelecido as inovações passarão a ser uma prática na empresa, trazendo todos os benefícios que uma cultura inovadora traz para a competividade da empresa. E isto define na empresa uma evolução continuada, gerando maior capacidade de resistir a crises.

Inovação: o papel da pesquisa e desenvolvimento

A pergunta pode parecer despropositada. Afinal, um departamento de pesquisa e desenvolvimento, por seu próprio nome, é muitas vezes até mesmo o símbolo da inovação. Buscar novos produtos, novos processos, novos materiais, tudo se confunde com inovação. Entretanto,na vida real, no interior das milhares de empresas espalhadas pelo país, istonem sempre é verdade e muitas vezes o P&amp;D torna-se um inimigo, um limitador das inovações nas empresas.
Há pelo menos dois tipos de P&amp;D, dividindo-se de uma forma didática: o Departamento, setor ou área de P&amp;D, fazendo parte do núcleo estratégico da empresa, estando umbilicalmente ligado ao crescimento estratégia e o laboratório de P&amp;D, com ação se não pontual, pelo menos com muito menos inter-relação com os demais setores da empresa. Este laboratório em muitos casos chega a ser quase como um terceirizado, dedicando-se a desenvolver na bancada as ideias que lhe chegam por encomenda de outros setores da empresa. Mas no caso presente, falamos mesmo é de um setor da empresa estruturado para realizar pesquisa e desenvolvimento,integrado com os objetivos maiores da empresa e, logicamente, contando com laboratórios para experimentos, ensaios, etc.
É muito difícil definir o papel de um departamento de P&amp;D. Seguidamente ele é concebido como um “centro de saber”, com profissionais de reconhecida expertise no ramo ao qual a indústria pertence, currículos brilhantes e, através de uma equipe geralmente muito credenciada tecnicamente, passa a se considerar como o local de onde deverão sair todas as inovações, todas as grandes ideias, todo o saber a ser disseminado na empresa. Ideias oriundas de outras áreas da empresa não são consideradas e serão até mesmo desprezadas sob o infame rótulo de “isto não vai dar certo”, a frase mais usada para matar qualquer ideia e impedir ou dificultar a inovação.
De onde vem este viés de “donos da verdade” de alguns departamentos de P&amp;D? Pode vir da personalidade de seu diretor ou gerente, que pensa dominar todos os aspectos da tecnologia e se arvora em “juiz” para decidir o que pode ou o que não pode dar certo. Ele passa a ser o filtro de todas as ideias e, como Nero no Coliseu, decide levantar ou abaixar o polegar para decidir se uma ideia viverá ou será morta de imediato.Isto, aliado a uma personalidade centralizadora, é um verdadeiro “cemitério” para novas ideais e, portanto, totalmente castrador da inovação. Outras vezes esta postura de “catedral do saber” vem da própria direção da empresa, que entroniza o departamento como a única cabeça pensante, relegando os demais setores, e consequentemente as demais pessoas, a um segundo plano, a meros executores e seguidores. A insegurança do gestor também contribui, em muitos casos, para este bloqueio de novas ideias. Ele fica refém de seus conhecimentos, com medo de navegar por mares desconhecidos, de novas aventuras, de quebrar os paradigmas que levaram sua vida a um ponto de destaque e, muitas vezes, à zona de conforto. Quebra-los pode significar um risco para seu status e obriga-lo a reconhecer suas limitações.
As empresas verdadeiramente inovadoras, aquelas que desejam criar algo novo, revolucionário ou pelo menos claramente diferenciado do que já existe, gerem o P&amp;D de forma muito mais ampla, mais aberta. A inovação perpassa por toda a empresa, todos são “seres pensantes”, criativos, livres para criar ideias. O P&amp;D logicamente que não deixa de ser um gerador de ideias, sendo frequentemente o maior celeiro de novidades, por sua própria natureza. Entretanto, passa a ser também executor de insights vindos de todas as demais áreas da empresa. Toda a ideia merece atenção, estudo, discussão de igual para igual. Se o pessoal da produção, da assistência técnica, da área de vendas trouxer uma sugestão de trabalho, seja novo produto, modificação dos já existentes, uma nova abordagem, enfim qualquer ideia modificadora do “status quo”, o P&amp;D deve analisar pelo conjunto da equipe, e, principalmente, ouvir, trocar ideias com as pessoas ou as pessoas que trouxeram a sugestão, em uma discussão de iguais e não apenas a condescendência de um “sabe tudo” que, em nome do politicamente correto se dispõe a “perder tempo” escutando apenas para fingir que é aberto ao diálogo.
E o papel de um gestor de P&amp;D verdadeiramente inovador é o de fazer um trabalho aberto em toda a empresa. Estimular a geração de ideias, fazer com que toda sua equipe converse com os demais setores, jogar de forma totalmente aberta, sem preconceitos. Se alguma ideia for contra os paradigmas aos quais ele está acostumado a trabalhar, teste este nova forma, este novo pensamento, evitando, assim, que o P&amp;D passe a ser apenas do tamanho da cabeça de seu chefe e sim que seja capaz de catalisar a geração de novas ideias e ordena-las de forma sistêmica para propiciar a evolução do conhecimento.
Lesler Thurow em seu livro “Construindo a riqueza” cita a necessidade de certa dose de caos para que haja evolução, para que novas ideias possam ser geradas e implementadas. Pode-se estender este conceito de forma mais ampla, não só para nações como cita o autor do livro, mas também para outros tipos de organizações, inclusive empresas e, no caso deste artigo, para um departamento de P&amp;D. Em organizações muito estruturadas, muito rígidas em regras, metodologias e paradigmas, o novo não aparece e a organização, seja país, empresa ou departamento fica cristalizado, quase sempre fazendo “mais do mesmo”, no máximo com inovações incrementais, mas dificilmente disruptivas.
Assim, se empresa mantiver um gestor de P&amp;D dentro dos moldes de “dono da verdade”, de uma pessoa inflexível, com princípios científicos cristalizados e dogmáticos, certamente haverá uma dificuldade maior para que a empresa possa se tornar um centro de inovações. Estas ficarão como propriedade, como função de um grupo, muitas vezes até mesmo de uma pessoa. E nada mais prejudicial para a tão sonhada inovação do que paredes criando feudos dentro da empresa.
O moderno gestor de P&amp;D obviamente que tem que ser um expert na gestão de tecnologia, tem que conhecer a fundo o aspecto técnico científico do negócio da empresa e, principalmente, tem que ser uma pessoa de mente totalmente aberta, sem receio de arriscar o novo, o inaudito, em tentar aquilo que outros, ou ele mesmo, já decretaram como não sendo possível. O relacionamento com outros setores da empresa e a humildade de aber que um operário de chão de fábrica pode ter ideias inovadoras, e aceitar estas ideais, também fazem parte fundamental de um gestor eficaz na área de pesquisa e desenvolvimento.

"Ser" consultor ou "estar" consultor.

Solon Cordeiro de Araujo

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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