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A razão fundamental para existência de uma empresa é atender às necessidades de seus stakeholders, ou &#8220;partes interessadas&#8221; como se usa no Brasil. Conciliar os interesses dessas partes, entretanto, não é tarefa fácil. Na prática, é isso que justifica os salários proporcionalmente mais altos dos primeiros executivos das empresas.
São poucas as pessoas que conseguem desempenhar essa função de forma eficiente. E o custo pessoal pode não ser pequeno. Os desafios, no entanto, são muitos.
Conheça no vídeo CEO Sustentável (abaixo) algumas dicas que podem facilitar sua vida na hora de enfrentar esse desafio.

Seu negócio não é mais sustentável: e agora?

Entenda quais devem ser os desafios dos líderes na luta diária para manter o equilíbrio entre todas as partes que compõem a empresa

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A policia que chegou atirando sem razão até em quem estava fotografando o evento. Claro que, como acontece nas concorrências públicas, as autoridades podem alegar "falhas no processo seletivo". Manifestantes não deveriam quebrar, policiais não deveriam bater, mas briga de rua não é igual a exibição de capoeira. O "povo" está insatisfeito e tem milhares de razões para isso. A lua de mel acabou e, como numa briga de casais num relacionamento desgastado, qualquer tubo de pasta de dente destampado é motivo. Já ouviram falar na "teoria das janelas quebradas" (de Wilson e Kelling)? Atos de vandalismo (que incluem colocar fogo em pessoas com menos de R$ 100) e criminalidade estão aumentando também porque a impunidade dos políticos está escandalosamente exposta, e o nosso "governo" parece uma construção abandonada com janelas quebradas, convidando-nos a atirar pedras. Vandalismo inspira vandalismo. Violência inspira violência. Se o governo deseja "ordem" e "manifestações pacíficas", deve começar punindo com elegância as dezenas de vândalos do erário público cujos atos notórios inspiram os baderneiros e criminosos. Os jovens, que vinham sendo criticados por não participarem do sistema, resolveram participar. Por enquanto, são apenas alguns milhares, defendendo a primeira causa que lhes foi oferecida. Mas não se enganem. Os "líderes" do movimento podem até pensar que estão "manobrando" esses jovens. Na realidade, são eles que estão se aproveitando dos "lideres" para iniciar um movimento de protesto contra o sistema que não deverá parar por aí.Bater na população não irá conter a insatisfação. Irá, isto sim, legitimar e estimular os protestos. A decisão política de conter a manifestação com violência terá um alto preço para o governo.

Além da Manifestação: uma opinião sobre os protestos em São Paulo

Alguém me perguntou no Klout (o site que mede sua “influência social”) sobre o futuro das redes sociais. O espaço oferecido para reposta não era muito maior do que o do Twitter, e respondi que esperava um crescimento no compartilhamento de mensagens curtas de vídeo (como os 6 segundos do Vine) e a proliferação de “comunidades fechadas” (ou “confrarias”). Foi uma “educatedguess”, baseada na minha observação pessoal das tendências nas principais redes sociais. Depois disso, um aluno perguntou qual seria o futuro do marketing. Bem mais difícil de responder... Minhas primeiras palavras, para ganhar tempo enquanto pensava em uma resposta mais inteligente, foram: “Marketing é o nome que damos a uma determinada área de conhecimento e, portanto, não muda nunca. As práticas de marketing, entretanto, estão em permanente mudança.”Desafiei o grupo de estudantes a apontar as mudanças visíveis e essas foram as respostas mais relevantes:- as redes sociais estão se tornando mais importante para as marcas- a comunicação tradicional já não é tão efetiva como costumava ser- os departamentos de marketing estão se tornando mais operacionais e menos estratégicos- resultados de curto prazo são prioridade e “promoção” vem ganhando espaço do “branding”- existe muita informação sobre tudo e pouco tempo/pessoal disponível para fazer sua gestão- as decisões de marketing parecem ser mais táticas e reativasObviamente, concordei com o grupo.<h4>E o que poderíamos dizer sobre o futuro das práticas de marketing?</h4>O futuro é um lugar onde todo mundo gostaria de ter uma boa cadeira. A questão é: quanto custa? Analisando as principais tendências sociais, encorajo-me a fazer uma estimativa do que precisaremos pagar para garantir nosso lugar especial:- teremos que ser honestos: falsas promessas serão prontamente reveladas nas redes sociais e “confiança” será o bem mais valioso para uma marca- teremos que respeitar os consumidores e convidá-los para serem nossos “sócios” – precisamos que eles tenham um legítimo interesse em nosso sucesso , inspirados por nossos produtos e a certeza de que estamos trabalhando para eles- teremos que cuidar da privacidade dos consumidores – nunca compartilhar suas informações pessoais, nunca acessar sua “lista de amigos”, nunca interromper seus momentos pessoais e assim por diante- resultados financeiros deverão ser uma consequência de nossa “missão” de ser relevante para o consumidor, e não a missão em si mesmo – cada um de nossos colaboradores (funcionários e parceiros de negócio) deverá estar consciente, preparado, comprometido e motivado a cumprir a missãoComo se pode ver, nossa cadeira especial no futuro não é tão cara assim.Basta resgatar algumas das ideias básicas do marketing que se perderam nos últimos 20 anos, desde que as empresas passaram a ser comandadas por acionistas “financeiros”.Difícil mesmo será convencer esses acionistas de que para ganharem um “camarote” terão que compartilhar com os clientes.

Para onde vai o marketing?

Com uma taxa de desemprego em torno de 5%, bem abaixo dos
EUA (8%) e da zona do Euro (11%), encontrar, contratar e reter bons
profissionais não vem sendo uma tarefa fácil para os profissionais de Recursos
Humanos das empresas brasileiras. 
A dificuldade aumenta na medida em que o ambiente de
trabalho, contaminado pela pressão constante por resultados de curto prazo, não
atende às expectativas da grande maioria dos profissionais.
Nas universidades, aponta-se para a deterioração na
qualidade do ensino e 38% dos alunos graduados tem nível insuficiente de
leitura e escrita (segundo o Inaf, do Instituto Paulo Montenegro).
Ainda que os maus resultados da economia brasileira em 2012 (e
as perspectivas não muito otimistas para 2013) possam impactar esse quadro,
nada indica que os desafios da turma do RH serão menores.
Uma organização não é maior nem melhor do que as pessoas que
participam dela. E é dependente da
motivação dessas pessoas.
Embora a remuneração total seja um importante elemento de
atratividade para a contratação de profissionais, os jovens talentos,
verdadeira força motriz de uma empresa, já não se satisfazem com isso por muito
tempo.
Pagando bem a empresa diminui a rotatividade, mas não
garante a motivação da equipe e a manutenção de seus melhores profissionais.
Dinheiro é um dos três principais vetores de satisfação
profissional.

Seus melhores homens e mulheres querem mais do que
isso. Querem participar de algo
significativo e terem a possibilidade de viver seus sonhos (os outros dois
vetores).
Participar da geração de lucro para os acionistas, sem bem
“embalada”, pode ser uma “missão” que
atenda a uma parcela desses profissionais, particularmente daqueles que
escolheram trabalhar no setor financeiro, e desde que possam receber, eles
também, o seu quinhão.
Mas, de um modo geral, profissionais inteligentes, criativos
e de boa formação querem participar de projetos e decisões importantes, querem
ter a oportunidade de colaborar e competir com regras claras e liberdade de
ação. Valorizam, também, a possibilidade
de viajar, preferivelmente para outros países. 

Não estão dispostos a “sacrificar” sua vida pessoal pela
empresa mas, quando atendidos em suas expectativas, transformam o trabalho em
uma jornada pessoal, com altíssimo nível de comprometimento.
E, em boa parte, não estão plenamente preparados para nada
disso.

Aí reside o grande desafio para a equipe de Recursos
Humanos: identificar e motivar os “talentos” (profissionais com grande
potencial de desenvolvimento) e os “craques” (os profissionais competentes em
postos-chave), garantindo que o segundo
grupo ajude a desenvolver o primeiro, substituindo gradativamente aqueles que
não se enquadram em nenhuma dessas duas categorias, para o bem de todos.
Uma parte importante desse desafio é conquistar o apoio do
CEO da organização que é, em última instância, o responsável pelas decisões
estratégicas da empresa.

Isso é um grande problema. 
Os CEO de hoje em dia exigem clara demonstração do retorno sobre seus
investimentos, o que obriga o RH a produzir indicadores de performance para
demonstrar o que considera óbvio.
Mas, vejamos pelo lado bom. 
Implementar indicadores capazes de demonstrar o que considera óbvio dá
aos profissionais de Recursos Humanos a oportunidade de assumir um protagonismo
estratégico e de quantificar sua contribuição para os resultados da empresa.
Não é por acaso que os CEO sejam oriundos, tradicionalmente,
das áreas de Marketing, Vendas, Finanças ou Operações. Essas são áreas que costumam comprovar os
resultados que produzem, ou pelo menos demonstrar conhecimento dos negócios
através dos números.
Ainda que um profissional de Recursos Humanos não queira ser
o CEO, esse é o momento em que precisa conquistar a posição de seu “braço
direito” e ajuda-lo a garantir o presente e o futuro da empresa.
Estamos em uma época de paradoxos, que só pode ser
enfrentada com sucesso a partir de uma visão holística.
De um lado, o profissional de Recursos Humanos precisa
desenvolver competências de negócio, com foco em resultados rigidamente
comprovados.

De outro, precisa desenvolver a criatividade e a capacidade
de relacionamento das equipes, através da liberdade e da flexibilidade do
pensamento.
Parecem desafios antagônicos, mas não são. Resultados são alcançados por pessoas, através de planos e
processos. O profissional de Recursos Humanos está em uma posição
privilegiada para ser o agente dessa integração.

O futuro nas mãos do RH

Times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança



A consolidação do trabalho remoto e dos modelos híbridos redefiniu a forma como empresas de tecnologia operam, crescem e constroem cultura. O que antes era um diferencial competitivo tornou-se, em muitos casos, um requisito básico para atrair talentos. No entanto, à medida que times deixam de compartilhar o mesmo espaço físico, surge um desafio central: como manter engajamento, alinhamento e senso de pertencimento quando a convivência diária deixa de existir?



Dados da Gallup mostram que equipes com baixo engajamento apresentam produtividade até 18% menor e índices de turnover significativamente mais altos. Em ambientes remotos, esse risco é potencializado. A ausência de interações informais, rituais presenciais e comunicação espontânea pode transformar a cultura em algo abstrato, restrito a apresentações institucionais e documentos internos. Quando isso acontece, valores deixam de orientar comportamentos e passam a existir apenas no discurso.





Em empresas de tecnologia, cultura organizacional não se constrói por proximidade física, mas por clareza. Em modelos remotos ou híbridos, torna-se ainda mais necessário explicitar expectativas, princípios e formas de decisão. A McKinsey destaca que organizações com valores bem definidos e traduzidos em práticas concretas têm até 30% mais chances de manter times alinhados em ambientes distribuídos. Cultura, nesse contexto, deixa de ser implícita. Ela precisa ser intencional.



O primeiro ponto está na liderança. Em estruturas remotas, líderes são os principais vetores culturais. A forma como se comunicam, tomam decisões, dão feedback e priorizam temas envia sinais constantes ao time. A Harvard Business Review reforça que, à distância, a coerência entre discurso e prática se torna ainda mais visível. Pequenas incoerências ganham escala rapidamente. Por isso, liderar pelo exemplo é menos opcional e mais determinante.



Outro fator essencial é a comunicação. Empresas distribuídas não podem depender de alinhamentos informais ou informações que circulam apenas entre alguns grupos. Transparência, registros claros, decisões documentadas e rituais de comunicação recorrentes reduzem ruídos e fortalecem confiança. Ambientes onde as pessoas entendem o “porquê” das decisões tendem a gerar mais autonomia e menos dependência hierárquica, algo fundamental para times de tecnologia.



O engajamento também está diretamente ligado ao senso de propósito. Em contextos remotos, colaboradores precisam enxergar como seu trabalho contribui para objetivos maiores. Conectar entregas individuais à estratégia da empresa ajuda a reduzir a sensação de isolamento e aumenta o comprometimento. Um estudo da Deloitte aponta que profissionais que compreendem claramente o impacto do seu trabalho têm níveis de engajamento até 40% superiores, independentemente do modelo de trabalho.



Além disso, rituais continuam sendo importantes, mesmo à distância. Reuniões de alinhamento, celebrações de resultados, espaços para troca informal e reconhecimento público ajudam a criar vínculos e identidade coletiva. Não se trata de replicar o escritório no ambiente virtual, mas de desenhar experiências que reforcem pertencimento e colaboração. Cultura não nasce do controle, mas da repetição de comportamentos valorizados.



A autonomia também precisa ser acompanhada de responsabilidade. Modelos remotos funcionam melhor quando expectativas de entrega, qualidade e prazos são claras. Empresas que confiam, mas não estabelecem critérios objetivos, tendem a enfrentar desalinhamentos e frustrações. Por outro lado, organizações que combinam autonomia com metas bem definidas constroem ambientes mais maduros e sustentáveis.



Por fim, é importante reconhecer que cultura organizacional não é estática. Em empresas de tecnologia, ela evolui conforme o time cresce, o produto amadurece e o mercado muda. O trabalho remoto apenas acelera essa dinâmica. Ignorar essa evolução pode gerar desconexão entre o que a empresa acredita ser e o que as pessoas vivenciam no dia a dia.



Construir cultura em ambientes remotos ou híbridos exige intenção, consistência e escuta ativa. Não depende de presença física, mas de alinhamento genuíno entre valores, decisões e comportamentos. Empresas que entendem isso descobrem que distância não enfraquece a cultura. Pelo contrário. Quando bem trabalhada, ela se torna ainda mais clara, mais forte e mais escalável.



No fim, times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O papel da cultura organizacional em empresas de tecnologia remotas ou híbridas: como construir engajamento e alinhamento sem o mesmo espaço físico

A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético



Por Alexandre Pierro



Ondas de calor recordes, fortes tempestades, tornados e crises hídricas. Eventos como esses estão se tornando cada vez mais frequentes, mostrando&nbsp;que o setor energético já sente, na prática, os efeitos de um planeta em transformação.&nbsp;E é justamente diante dessas intensas variações climáticas que as empresas do setor precisam, urgentemente, repensar sua matriz energética e modelo de gestão,&nbsp;propondo novas formas inovadoras de atender&nbsp;ànecessidade da população mundial sem agravar, ainda mais, o equilíbrio ecológico.



A demanda global de energia, segundo um relatório divulgado pela AIE (Agência Internacional de Energia),&nbsp;aumentou 2,2% em 2024, quase o dobro da média anual da última década&nbsp;- impulsionada, dentre tantos fatores, pelas altas temperaturas, maior demanda industrial e expansão da inteligência artificial, a qual consome grande quantidade de energia em suas operações. Para que se adequem a essa realidade, veja a seguir algumas tendências que devem acompanhar e se preparar:



#1&nbsp;Energias renováveis:&nbsp;elas deixaram de ser uma promessa futurista&nbsp;e se tornaram o principal vetor de crescimento do setor elétrico global, sendo um elemento central para a transição energética diante dos desafios climáticos e da demanda crescente. Hoje, a China se destaca como um dos países que mais investem&nbsp;nessas fontes. No Brasil, também temos forte potencial de exploração, principalmente em energias fotovoltaicas&nbsp;microgrid&nbsp;e eólica, com foco na região Nordeste.



#2&nbsp;Manual da ANEEL:&nbsp;na intenção de padronizar e orientar procedimentos no setor elétrico brasileiro, este manual faz com que essas empresas tenham um olhar mais criterioso a respeito de sua governança, como parte integral de seu portfólio de inovação.&nbsp;E, para ajudá-las nesse sentido, existem diversas metodologias reconhecidas internacionalmente, como a ISO 27001, capaz de auxiliar as organizações a manterem uma gestão eficaz mesmo diante de um cenário global marcado por incertezas e ameaças constantes.



#3 Computação quântica:&nbsp;essa prestação de serviços permitirá a realização de simulações em um tempo muito mais veloz do que ocorre atualmente – o que, para o setor de energia, será extremamente vantajoso, de forma que as empresas consigam&nbsp;aplicá-la em suas pesquisas de desenvolvimento (PD&amp;I) com bem mais agilidade, testando, por exemplo, novos tipos de projetos, infraestrutura e redes para geração e transmissão de energia.&nbsp;Apenas no primeiro trimestre de 2025, como prova disso, foram acumulados mais de US$ 1,25 bilhão em investimentos nessa tecnologia, segundo o Relatório Global da Indústria de Tecnologia Quântica.



#4&nbsp;Mudanças climáticas:&nbsp;cada vez mais frequentes e intensas, acabam aumentando, inevitavelmente, o consumo de energia pela população, além de também prejudicarem redes de transmissão em casos de chuvas fortes e ventanias, como exemplo. Insistir nos mesmos moldes é fatal para a continuidade de&nbsp;problemas quanto a esse fornecimento, sendo urgente a busca por novos e melhores projetos apoiados por uma governança eficaz que assegure este bom desempenho a longo prazo.



A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético, garantindo sua resiliência e sustentação de crescimento. Sem uma governança por trás deste novo mindset, será cada vez mais difícil mitigar impactos graves à população e ao meio ambiente. O futuro não aguarda, e exige atitudes inovadoras desde já.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que esperar do setor energético em 2026?

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

Seu negócio não é mais sustentável: e agora?

Flávio Ferrari

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Sobre o autor

Flávio Ferrari

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