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Simpatia. Essa é uma palavra considerada mágica no mundo.

Ser simpático, agradecer e pedir &#8220;por favor&#8221; é o que te dará a chave da conquista. Quantos não cresceram ouvindo isso?! &#8220;Sorrir muitas vezes vale mais que um obrigada.&#8221;, &#8220;Pedir por favor é sinônimo de educação.&#8221;, &#8220;Saber reconhecer e agradecer são virtudes&#8221;, enfim.

A conclusão disso é que a regra geral se tornou: peça &#8220;por favor&#8221; sempre, ao mesmo tempo já agradeça pela concessão do favor, e é claro, não esqueça do sorriso. É isso mesmo, vá ao mercado e sorria, sorria para a criança que passa o carrinho por cima do seu pé, não se esquecendo de pedir &#8220;Por favor, poderia não esmagar meu dedinho da próxima vez? Agradeço desde já&#8221;. Sorria para a vendedora que te faz esperar porque necessita colocar os acontecimentos da noite anterior em dia com a colega de trabalho, sem deixar de lado a classe &#8221; Desculpe interromper, mas, por gentileza, poderia dispor de algum tempo para me mostrar toda a coleção que possui, já que essa é minha loja favorita. Muito Obrigada!&#8221;. A vontade nesse momento é apenas falar, &#8220;Dá pra parar de conversar para que eu possa gastar meu dinheiro e você ganhar sua comissão?&#8221;. Sorria para a aeromoça que não agüenta mais falar &#8220;seja bem vindo a empresa aera mais procurada pelos brasileiros&#8221;, ou então para o senhor que teve um dia exaustivo e que sem querer adormeceu, caiu no seu ombro e como uma orquestra, roncou a noite toda. Seja paciente e sorria. Regras, etiqueta!! Tudo é permitido, menos ser mal educado.
É claro que tal regra não vale apenas para a rotina do dia a dia, ela entra no mundo dos negócios, e é claro no campo da Gestão de Pessoas. Hoje a maior parte da preocupação despendida nas organizações é com o ser humano, o bem estar, a motivação e qualidade de vida dos clientes internos e externos. Os lucros são importantes? Sim, é claro, mas estamos na era da gestão de pessoas, e assim observaram que para lucros em potencial é necessário pessoas capacitadas e treinadas. Um verdadeiro ciclo. Pessoas capacitadas melhoram a qualidade que aumentam os lucros e que por sua vez gera recursos para capacitar ainda mais.
Nos cursos fala-se sobre a importância do saber ouvir no processo de comunicação, que isso pode ser uma barreira tanto para o receptor quanto para o emissor, ou seja, simpatia em se abrir para que o outro fale, fale e fale. Na motivação, um gestor se abrir para conhecer e ouvir seus subordinados é apenas um fator higiênico, caso não queira ter essa abertura, desestimulará seus empregados, o que provocará a desmotivação. Tal disposição não pode ser apenas por educação, deve pelo menos aparentar interesse, ou seja, mais uma vez a simpatia é extremamente importante. Vale ressaltar que a motivação é um processo intrínseco, não será um sorriso que o motivará, mas sim uma necessidade ou um desejo que leva a ação.
Até para pedir uma ação rotineira do dia a dia é essencial não se esquecer do por favor e obrigada.
Existe alguém que não conheça uma pessoa que está sempre com aquele sorriso de gente sempre feliz e sem problemas, ou que troca seu nome por &#8220;querido&#8221; ou &#8220;amado&#8221;? &#8220;Boa tarde amado, como estão as coisas? Que satisfação ter a oportunidade de falar contigo nessa manhã tão ensolarada!&#8221;. E aquela que quando recebe uma visita acredita que enquanto o visitante não estiver &#8220;empanturrado&#8221; não está satisfeito? &#8220;Aceita uma bebida? Um suco? Um refrigerante? E uma água? Talvez um chá?&#8221;, enquanto não disserem SIM, as perguntas persistem. Que incômodo! Esse excesso não contagia, afasta.
Nas organizações não é diferente. Saber trabalhar em equipe é sinônimo de bom relacionamento, convivência, e é claro, ser simpático. Difícil conviver com pessoas reclamonas e de mal com a vida. Simpatia, além de regra é uma grande virtude. Sempre existe alguém que possui uma paciência irritante, uma voz tão mole que acaba contagiando ao ponto do sono bater. Novatos.. ah novatos! A pergunta freqüente é &#8220;posso te ajudar?&#8221;. Até o momento observa-se que a regra é apenas para ser seguida, em nenhum momento fala-se que ela precisa ser esquecida às vezes. É necessário medir a hora de falar, o que falar, assim como escutar e o que escutar. Ser selecionador e não se abrir para ouvir tudo não é sinônimo de grosseria, muito menos de egocentrismo. Liberalismo exagerado tira a autonomia, ser sempre autocrático também tira. Dar muitos conselhos te torna sem crédito, &#8220;lá vem o dono da verdade e o experiente&#8221;, ficar sem dá-los é guardar as pérolas só pra si e permitir que outros cometam os mesmos erros desnecessários que você já cometeu. Use as palavras mágicas, seja simpático, mas não esqueça, simpatia demais estraga.
Depois de todo esse discurso, a palavra considerada mágica é equilíbrio.

Simpatia tem limite

Excesso de educação e sorrisos demais podem ser uma arma na organização

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A cultura brasileira é muito diversificada. É possível observar interesses e competências distintos para execução da mesma tarefa de uma organização. Os perfis pessoais geralmente não são estudados, assim como os perfis dos cargos. Dessa forma, o processo de treinamento ocorre de modo aleatório, tendendo a focar nos empregados a partir do lugar em que trabalham e as funções que são exercidas.O treinamento é um processo de curto prazo, já o desenvolvimento é de longo, constituídos por etapas ao longo de sua carreira. Para realizar um processo de desenvolvimento baseado na Gestão por Competências, é necessário conhecer os talentos da organização. É preciso analisar as pessoas com base em sua individualidade, suas deficiências pessoais, efetividade dos planos e as ações propostas e, se necessário, adequá-las. (DUTRA, 2011)O risco de não observar as competências para o treinamento é castrar a produção intelectual dos colaboradores, não permitindo a diversidade de conhecimento e as discussões sobre assuntos diferentes, uma vez que o conteúdo ministrado é o mesmo para a massa da organização.A desmotivação é outro tema a ser observado. Quando as necessidades individuais são tratadas de forma coletiva, o indivíduo não se sente assistido. É possível observar essas conseqüências nas Universidades Corporativas das grandes organizações, quando os mesmos cursos são aplicados para a maioria dos colaboradores, sendo, muitas vezes, obrigatória sua realização. DUTRA, Joel Souza. Competência: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. 1ª ed. 9ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011.

Usando a Gestão por Competência no Treinamento

A implantação profissional de Facilities Management é uma etapa decisiva para empresas que desejam terceirizar serviços com controle, previsibilidade e qualidade operacional. Em muitos contratos, o erro começa antes mesmo do primeiro dia de operação: escopo mal definido, equipe pouco orientada, ausência de indicadores, falta de supervisão e comunicação desalinhada entre contratante e fornecedor. O resultado é uma operação que nasce frágil, dependente de improviso e vulnerável a falhas recorrentes.Facilities Management envolve serviços essenciais para o funcionamento de uma empresa, condomínio, indústria, centro logístico, instituição de ensino, unidade de saúde ou ambiente corporativo. Portaria, controle de acesso, limpeza, recepção, zeladoria, manutenção, apoio operacional e segurança patrimonial não podem ser tratados como atividades isoladas. Eles fazem parte da infraestrutura viva da organização. Quando funcionam bem, sustentam a rotina. Quando falham, impactam diretamente pessoas, imagem, produtividade e risco.Por isso, a implantação não deve ser vista como uma formalidade contratual. Ela é o momento em que a estratégia sai da proposta comercial e entra na operação real.A primeira etapa de uma implantação profissional é o diagnóstico operacional. Antes de alocar pessoas, definir rotinas ou iniciar o serviço, é necessário compreender profundamente o ambiente onde a operação será executada. Cada local tem suas particularidades: fluxo de visitantes, horários críticos, áreas restritas, perfil dos usuários, vulnerabilidades, exigências internas, regras de convivência, cultura organizacional e histórico de problemas.Uma portaria empresarial, por exemplo, não pode ser implantada apenas com base no número de profissionais e na jornada contratada. É preciso entender como ocorre o acesso de colaboradores, fornecedores, visitantes, entregadores e prestadores de serviço. Também é necessário definir quem autoriza entradas, como serão feitos os registros, quais ocorrências devem ser comunicadas imediatamente e quais relatórios precisam ser entregues à gestão.Na limpeza profissional, o raciocínio é o mesmo. Não basta dizer que determinado ambiente será limpo diariamente. É preciso mapear áreas críticas, frequência ideal, produtos adequados, equipamentos necessários, horários de menor impacto operacional e padrões mínimos de entrega. Sem esse diagnóstico, o fornecedor atua no escuro e o cliente passa a cobrar expectativas que nunca foram formalmente estruturadas.O diagnóstico reduz ruído, antecipa riscos e transforma percepção em processo.Depois do diagnóstico, a implantação precisa avançar para a padronização dos processos. Esse é um dos pontos mais negligenciados no mercado de facilities. Muitas operações começam dependendo exclusivamente da experiência individual do colaborador alocado. Isso é perigoso. Pessoas são importantes, mas processo é o que garante continuidade.Uma implantação madura deve estabelecer procedimentos operacionais claros. O que fazer? Quando fazer? Como registrar? Quem acionar? Qual é o padrão de resposta? O que é aceitável e o que é desvio? Esses direcionamentos precisam ser documentados, comunicados e acompanhados.Na prática, isso significa criar rotinas de controle de acesso, checklists de limpeza, protocolos de atendimento, canais de comunicação, planos de contingência, regras de substituição, relatórios de ocorrências e critérios de supervisão. Quanto mais clara for a estrutura operacional, menor será a dependência de improvisos e interpretações pessoais.A padronização também protege o contratante. Quando os processos estão formalizados, fica mais fácil avaliar a qualidade da entrega, corrigir falhas e cobrar performance. Sem padrão, tudo vira opinião. Com padrão, a gestão passa a trabalhar com evidência.Facilities profissional não sobrevive no “cada um faz do seu jeito”. Operação eficiente exige método.A implantação também precisa cuidar da preparação das pessoas. Em Facilities Management, o colaborador terceirizado muitas vezes representa a primeira impressão da empresa. O porteiro recebe visitantes. A recepcionista orienta clientes. A equipe de limpeza influencia a percepção de organização e cuidado. O controlador de acesso participa da segurança operacional. Portanto, a equipe não pode entrar em campo sem alinhamento.Treinamento não deve ser tratado como uma etapa burocrática. Ele precisa abordar postura profissional, apresentação pessoal, conduta, comunicação, rotinas específicas do posto, regras internas do cliente, uso de equipamentos, preenchimento de registros e procedimentos em situações fora do padrão.Além disso, a integração com o ambiente do cliente é fundamental. O profissional precisa saber quem são os responsáveis internos, quais setores têm maior sensibilidade, quais fluxos exigem atenção especial e qual comportamento é esperado naquele contexto. Uma operação em indústria tem uma dinâmica diferente de uma operação em condomínio, escritório corporativo, hospital, escola ou centro logístico.A cultura de atendimento também merece atenção. Facilities não é apenas execução mecânica. É serviço prestado dentro de um ambiente humano. Disciplina, cordialidade, discrição, atenção e senso de responsabilidade são ativos operacionais. Uma equipe tecnicamente preparada, mas desalinhada em comportamento, pode comprometer a experiência do cliente.A implantação bem feita coloca a equipe no jogo com clareza, não com tentativa e erro.Nenhuma implantação profissional se sustenta sem supervisão. O início da operação é o período mais sensível do contrato. É nesse momento que ajustes precisam ser feitos rapidamente, dúvidas aparecem, rotinas são testadas e o padrão prometido na proposta precisa ser validado no campo.A supervisão deve acompanhar a adaptação da equipe, corrigir desvios, alinhar expectativas com o cliente e garantir que os processos sejam cumpridos. Não pode ser apenas reativa, acionada depois que o problema já ganhou proporção. Supervisão eficiente é preventiva, técnica e próxima da operação.Outro elemento importante é o uso de indicadores. Facilities Management precisa sair do campo subjetivo e entrar em uma lógica de performance. Relatórios, checklists, registros de ocorrências, controle de presença, tempo de resposta, avaliação de qualidade, reincidência de falhas e satisfação do cliente ajudam a medir o que está funcionando e o que precisa ser ajustado.Com dados, a gestão deixa de depender apenas de impressões. A conversa entre cliente e fornecedor ganha maturidade. Em vez de discutir percepções soltas, as partes analisam evidências e tomam decisões com base em fatos.A melhoria contínua fecha o ciclo da implantação. Depois que a operação começa, ela precisa ser acompanhada, ajustada e aprimorada. Mudanças no fluxo, novas demandas, expansão de áreas, alteração de horários e riscos emergentes devem ser incorporados à gestão do contrato.Implantar Facilities Management com profissionalismo é assumir que a qualidade operacional não nasce espontaneamente. Ela é construída com diagnóstico, processo, treinamento, supervisão e indicadores.No fim, empresas não contratam apenas mão de obra terceirizada. Elas contratam estabilidade, controle, eficiência e confiança. E tudo isso começa na implantação.

Implantação Profissional de Facilities Management: a base invisível de uma operação eficiente

Toda empresa está a uma decisão de distância de um grande avanço ou de um prejuízo significativo. Contratações equivocadas, investimentos mal avaliados, parcerias desalinhadas ou movimentos feitos no momento errado podem comprometer resultados, afetar a reputação e, em casos mais graves, colocar em risco a própria continuidade do negócio.O problema é que os grandes prejuízos raramente nascem de um único erro. Na maioria das vezes, eles são consequência de uma sequência de pequenas decisões tomadas sem informação suficiente, sem troca de experiências e sem uma visão mais ampla dos cenários envolvidos.Durante muito tempo, muitos empresários se apoiaram quase exclusivamente na própria intuição. A experiência continua sendo um ativo valioso, mas o ambiente de negócios se tornou complexo demais para que alguém decida sozinho o tempo todo. Hoje, quem toma as melhores decisões costuma combinar conhecimento, análise, acesso à informação e relacionamentos estratégicos.É nesse contexto que o networking ganha relevância.Quando construído com propósito, ele vai muito além da troca de cartões ou da participação em eventos. Networking é acesso a diferentes perspectivas. É a possibilidade de aprender com quem já enfrentou desafios semelhantes, conhecer soluções antes que elas se tornem tendência e identificar riscos que ainda não estão no radar da maioria.Empresários que mantêm uma rede qualificada conseguem reduzir a margem de erro porque ampliam sua capacidade de análise. Antes de tomar uma decisão importante, podem ouvir experiências, confrontar pontos de vista e avaliar caminhos que talvez não enxergassem sozinhos.Além disso, conexões estratégicas funcionam como aceleradores de oportunidades. Muitas das melhores parcerias, novos negócios, investimentos e projetos surgem a partir de relações construídas com confiança e credibilidade. Em um mercado cada vez mais competitivo, estar conectado às pessoas certas pode representar uma vantagem tão importante quanto ter um bom produto ou serviço.Mas existe uma diferença fundamental entre acumular contatos e construir relacionamentos relevantes. Networking eficiente não se mede pela quantidade de pessoas na agenda, mas pela qualidade das trocas realizadas. Relações superficiais raramente geram valor. Em alguns casos, podem até induzir decisões equivocadas baseadas em percepções limitadas ou interesses momentâneos.Outro equívoco comum é acreditar que buscar opiniões demonstra insegurança. Na prática, acontece exatamente o contrário. Lideranças maduras entendem que ouvir diferentes perspectivas fortalece o processo decisório e reduz pontos cegos que podem comprometer resultados.Em um cenário marcado por transformações constantes, decidir bem se tornou uma das principais vantagens competitivas de qualquer empresa. E boas decisões dificilmente são construídas de forma isolada. Elas nascem da combinação entre experiência, informação, análise e relacionamentos de qualidade.Com o crescimento dos ecossistemas empresariais, clubes de negócios e comunidades de networking, o verdadeiro diferencial já não está apenas em conhecer mais pessoas. Está em saber transformar essas conexões em conhecimento, visão estratégica e decisões mais inteligentes.Porque, no fim das contas, empresas não crescem apenas pela força de seus produtos ou serviços. Elas crescem pela qualidade das decisões que tomam. E decisões melhores quase sempre começam com as conexões certas.&nbsp;

Decisões erradas custam milhões. Conexões certas ajudam a evitá-las

Por muitos anos, comunidades de clientes foram tratadas como iniciativas de suporte, marketing ou branding. Mas, à medida que o mercado SaaS amadureceu e a retenção passou a ser uma das principais métricas de valor para investidores, ficou evidente que comunidades bem estruturadas exercem influência direta sobre indicadores financeiros que determinam crescimento e valuation.Um dos exemplos mais emblemáticos dessa relação foi apresentado em 2019 por Erica Kuhl, então VP de Comunidade da Salesforce. Na época, a comunidade Trailblazer respondia 83% das cerca de 4 mil perguntas feitas mensalmente por clientes sem qualquer participação da equipe de suporte. Cada resposta gerada pela comunidade acumulava, em média, 500 mil visualizações por mês. Considerando um custo estimado de US$50 por chamado, a empresa calculava uma economia próxima de US$2 milhões mensais apenas com a redução de tickets.Embora o ganho operacional fosse relevante, o dado que chamou a atenção da liderança estava em outro lugar. Clientes engajados na comunidade geravam o dobro de negócios, fechavam contratos duas vezes maiores, adotavam novos produtos 35% mais rapidamente e apresentavam uma probabilidade de cancelamento três vezes menor do que usuários não engajados. Na prática, a comunidade deixava de ser uma ferramenta de suporte para se tornar um indicador de saúde comercial.Essa correlação ajuda a explicar por que o tema vem ganhando espaço nas discussões estratégicas de empresas SaaS. O principal ativo desse modelo de negócio não é apenas a aquisição de clientes, mas sua capacidade de manter e expandir receita ao longo do tempo. É justamente isso que mede o Net Revenue Retention (NRR), indicador que considera retenção, cancelamentos, downgrades e expansão de receita dentro da base existente.Vale destacar que a importância da métrica vai além da operação. Ela influencia diretamente a forma como o mercado avalia empresas de software. Dados da Software Equity Group mostram que companhias abertas com NRR superior a 120% negociam, em média, a múltiplos de aproximadamente 9,3 vezes EV/Receita, enquanto empresas abaixo de 100% ficam próximas de 3,1 vezes. Estudos da McKinsey e da SaaS Capital apontam tendência semelhante: organizações posicionadas no quartil superior de NRR alcançam múltiplos significativamente maiores do que aquelas com índices mais baixos.O motivo é simples. Empresas com NRR acima de 100% conseguem crescer sem depender exclusivamente da aquisição de novos clientes, porque sua base existente continua gerando mais receita ao longo do tempo. E é justamente nesse ponto que as comunidades se tornam relevantes. Diferentemente de muitas iniciativas de crescimento, elas atuam simultaneamente sobre os três componentes que sustentam o NRR: reduzem churn, aceleram adoção de funcionalidades e aumentam o potencial de expansão de receita.A trajetória da Figma ilustra esse movimento. Em 2017, a empresa possuía cerca de 7% do mercado de ferramentas de design de interface, enquanto o Sketch dominava aproximadamente 80% do segmento. O cenário mudou radicalmente nos anos seguintes. Em 2024, a Figma registrou receita de US$749 milhões, estava presente em 95% das empresas da Fortune 500 e alcançava participação próxima de 90% em seu mercado.Parte dessa expansão foi impulsionada pela Figma Community, ambiente em que usuários compartilham templates, plugins e sistemas de design. O espaço passou a funcionar simultaneamente como canal de aquisição, ativação e retenção. Usuários atraídos por conteúdos produzidos pela própria comunidade chegam à plataforma com maior intenção de compra, atingem valor mais rapidamente e apresentam custos de aquisição estruturalmente menores. Nesse modelo, cada membro engajado se transforma em um potencial canal de crescimento.O princípio por trás desses resultados é menos complexo do que parece. Quando clientes encontram respostas, aprendizados e boas práticas por meio de outros usuários, o vínculo criado deixa de estar restrito ao software. Ele passa a existir também na rede de relacionamentos, na troca de experiências e na confiança construída coletivamente. Esse tipo de conexão tende a ser mais resistente ao churn e mais favorável à expansão de receita, já que clientes engajados compreendem melhor o produto e descobrem novas formas de gerar valor a partir dele.A Notion é outro exemplo relevante. Em 2024, a empresa alcançou aproximadamente US$400 milhões em receita, crescendo cerca de 60% em relação ao ano anterior com uma equipe de apenas 800 colaboradores, uma relação entre faturamento e quadro de funcionários incomum mesmo para os padrões do setor. Parte dessa eficiência está associada ao papel que comunidade e conteúdo gerado por usuários desempenham em sua estratégia de crescimento.Hoje, programas de embaixadores, fóruns e espaços independentes administrados por membros da comunidade funcionam como canais permanentes de educação, suporte e geração de demanda. Como o conteúdo permanece disponível ao longo do tempo, o custo de aquisição tende a diminuir à medida que a base cresce, criando um efeito de escala difícil de reproduzir por estruturas tradicionais de vendas e marketing.Diante desse cenário, existe uma pergunta que deveria estar presente em mais reuniões de liderança: qual é o NRR dos clientes engajados em comunidade comparado ao NRR daqueles que não participam dela?A Salesforce respondeu essa questão há anos e utilizou os resultados para justificar investimentos dedicados na área. Muitas empresas, porém, ainda tratam comunidades como iniciativas de marketing e sequer conseguem realizar essa análise, porque os dados de engajamento e os indicadores de receita permanecem separados em sistemas e equipes diferentes.Por fim, integrar essas informações é o primeiro passo para compreender o impacto financeiro real das comunidades. E, em muitos casos, também é o que transforma uma conversa sobre engajamento em uma discussão sobre crescimento, retenção e geração de valor para o negócio.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Simpatia tem limite

Thais Lanutti Forcione

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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Sobre o autor

Thais Lanutti Forcione

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