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A franquia Sóbrancelhas consolidou-se como uma potência no setor de saúde, beleza e bem-estar, estendendo sua influência por mais de 200 unidades distribuídas estrategicamente pelo Brasil, Argentina e Bolívia. O ano de 2023 tem sido marcado por um desempenho surpreendente, evidenciando a robustez e a atratividade do modelo de negócio da marca.
Fundada em 2013 por Luzia Costa, atual CEO da rede, a Sóbrancelhas concentra sua atuação no segmento de estética facial, inserindo-se de maneira significativa no nicho de beleza e bem-estar. A visão visionária da fundadora contribuiu para a consolidação da marca, que se destaca em um mercado altamente competitivo.
O sucesso da Sóbrancelhas reflete não apenas a qualidade de seus serviços, mas também a eficiência de seu modelo de franquias. Com um investimento inicial que varia entre 98 mil e 290 mil reais, a franquia proporciona uma oportunidade acessível para empreendedores que buscam ingressar no segmento de estética facial. O prazo de retorno do investimento é atrativo, situando-se entre 12 a 24 meses.
Os números impressionantes continuam a marcar presença nos indicadores financeiros da Sóbrancelhas. O faturamento médio mensal varia entre 20 mil e 100 mil reais, oferecendo uma ampla faixa de possibilidades para os franqueados. A taxa de lucratividade média, situada entre 30% e 40% do faturamento, demonstra a viabilidade econômica e o potencial de retorno financeiro que a franquia proporciona.
O contexto favorável para a expansão da Sóbrancelhas é corroborado por dados do setor. Segundo informações divulgadas pela Circana, o segmento de beleza experimentou um crescimento notável de 15%, resultando em impressionantes US$63 milhões em vendas somente em 2023. Esse cenário promissor indica não apenas a vitalidade do setor, mas também a capacidade da Sóbrancelhas de se posicionar estrategicamente e capturar uma fatia significativa desse mercado em expansão.
Em um setor dinâmico e em constante evolução, a capacidade de adaptação de Luzia Costa tem sido crucial para manter a Sóbrancelhas na vanguarda das tendências e demandas do mercado. Os indicadores financeiros impressionantes, como o faturamento consistente e as taxas de lucratividade sólidas, são resultados diretos da liderança estratégica e da gestão eficaz de Luzia Costa. Seu comprometimento em proporcionar oportunidades de negócios acessíveis, aliado a um modelo de franquia bem estruturado, destaca a CEO como uma força motriz por trás do sucesso da Sóbrancelhas.

Sóbrancelhas: Um Sucesso Crescente no Universo da Beleza e Bem-Estar

A franquia Sóbrancelhas consolidou-se como uma potência no setor de saúde, beleza e bem-estar, estendendo sua influência por mais de 200 unidades distribuídas estrategicamente pelo Brasil, Argentina e Bolívia. O ano de 2023 tem sido marcado por um desempenho surpreendente, evidenciando a robustez e a atratividade do modelo de negócio da marca.Fundada em 2013 por Luzia Costa, atual CEO da rede, a Sóbrancelhas concentra sua atuação no segmento de estética facial, inserindo-se de maneira significativa no nicho de beleza e bem-estar. A visão visionária da fundadora contribuiu para a consolidação da marca, que se destaca em um mercado altamente competitivo.O sucesso da Sóbrancelhas reflete não apenas a qualidade de seus serviços, mas também a eficiência de seu modelo de franquias. Com um investimento inicial que varia entre 98 mil e 290 mil reais, a franquia proporciona uma oportunidade acessível para empreendedores que buscam ingressar no segmento de estética facial. O prazo de retorno do investimento é atrativo, situando-se entre 12 a 24 meses.Os números impressionantes continuam a marcar presença nos indicadores financeiros da Sóbrancelhas. O faturamento médio mensal varia entre 20 mil e 100 mil reais, oferecendo uma ampla faixa de possibilidades para os franqueados. A taxa de lucratividade média, situada entre 30% e 40% do faturamento, demonstra a viabilidade econômica e o potencial de retorno financeiro que a franquia proporciona.O contexto favorável para a expansão da Sóbrancelhas é corroborado por dados do setor. Segundo informações divulgadas pela Circana, o segmento de beleza experimentou um crescimento notável de 15%, resultando em impressionantes US$63 milhões em vendas somente em 2023. Esse cenário promissor indica não apenas a vitalidade do setor, mas também a capacidade da Sóbrancelhas de se posicionar estrategicamente e capturar uma fatia significativa desse mercado em expansão.Em um setor dinâmico e em constante evolução, a capacidade de adaptação de Luzia Costa tem sido crucial para manter a Sóbrancelhas na vanguarda das tendências e demandas do mercado. Os indicadores financeiros impressionantes, como o faturamento consistente e as taxas de lucratividade sólidas, são resultados diretos da liderança estratégica e da gestão eficaz de Luzia Costa. Seu comprometimento em proporcionar oportunidades de negócios acessíveis, aliado a um modelo de franquia bem estruturado, destaca a CEO como uma força motriz por trás do sucesso da Sóbrancelhas.

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Em meio à elegância discreta do bairro Urbanova, no ponto mais nobre do Madrid Open Mall, encontra-se um verdadeiro templo da enogastronomia: a Enoteca Ferreti. Mais do que um restaurante, trata-se de uma ode sensorial à cultura do vinho e da cozinha italiana, envolta em uma atmosfera de charme atemporal e curadoria primorosa. Um espaço onde cada detalhe foi concebido para evocar o prazer da contemplação, da memória gustativa e do afeto traduzido em excelência.À frente do projeto está o proprietário Junior Ferreti, um imprenditore visionario, cuja sensibilidade estética e conhecimento profundo da cultura enogastronômica permitiram-lhe elevar o padrão da cena gourmet em São José dos Campos e em todo o Vale do Paraíba. Inspirado pelas tradicionais enoteche italianas — espaços consagrados onde os italianos, desde os tempos renascentistas, escolhiam se reunir para degustar vinhos de pequenos produtores, discutir colheitas e celebrar a vida com simplicidade sofisticada — Ferreti transplantou esse conceito secular para o interior paulista, respeitando sua essência e adaptando-o à sofisticação contemporânea.No espaço que equilibra com maestria a modernidade arquitetônica e a reverência às tradições mediterrâneas, detalhes cuidadosamente dispostos contam histórias. Entre eles, destacam-se as camisas oficiais emolduradas do jogador Casemiro, ícone internacional e ex-capitão da seleção brasileira, que imprimem ao ambiente uma aura de autenticidade e pertencimento. Casemiro, além de referência no esporte, é também um dos nomes ligados ao projeto como mecenas contemporâneo — expressão perfeita para descrever aquele que, com visão estratégica e sensibilidade cultural, idealizou o Madrid Open Mall como um polo de sofisticação, lifestyle e experiências marcantes no coração do Urbanova.Ao conjugar sensibilidade curatorial, excelência operacional e uma rara compreensão do que é verdadeiramente luxuoso — o tempo, o cuidado e a autenticidade — a Enoteca Ferreti afirma-se como um ícone da enogastronomia no Vale do Paraíba, e um endereço obrigatório para os que sabem que o prazer está nos detalhes. Ferreti aposta em uma abordagem de hospitalidade emocional, na qual cada detalhe é desenhado para criar conexões genuínas e duradouras com seu público. Entre as iniciativas que traduzem esse ethos, destaca-se o exclusivo Clube do Vinho, uma confraria refinada que reúne personalidades de renome — empresários, formadores de opinião, sommeliers e apreciadores cultos — em encontros que transcendem o ato de beber, transformando-se em celebrações da cultura, da amizade e da elegância.Na Enoteca Ferreti, cada elemento — do mise en place impecável à seleção enológica de precisão, passando pela arquitetura sensorial e pelo serviço de padrão internacional — é pensado para proporcionar uma vivência que transcende o ordinário. O espaço consagra-se como um epicentro de experiências multissensoriais, onde o vinho não é apenas servido, mas interpretado; onde a gastronomia não é apenas saboreada, mas narrada com alma.&nbsp;Cada vinho da carta é classificado por corpo, tanino, acidez, persistência e potencial de guarda, com orientações de harmonização gastronômica — uma prática que posiciona a Enoteca como uma verdadeira wine school boutique, funcionando também como espaço de formação informal para seus frequentadores.Em sua essência, a Enoteca Ferreti é a materialização do conceito de slow living elevado ao seu mais alto grau: um pedaço da Itália contemporânea, cuidadosamente transplantado para o coração do Vale do Paraíba, onde o vinho conta histórias, a gastronomia emociona e o acolhimento transforma.

Enoteca Ferreti: Um 'Vineria di Eccellenza',  no coração de São José dos Campos

Nos últimos três anos, o setor colchoeiro nacional tem experimentado uma curva ascendente de desenvolvimento, amparada por transformações socioculturais e por um processo de reeducação do consumidor, cuja percepção acerca da importância do sono como pilar fundamental do bem-estar físico e mental foi substancialmente ampliada.De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Colchões (Abicol), o Brasil consolidou-se como o quinto maior produtor de colchões do mundo. Em 2024, a produção nacional alcançou 21,9 milhões de unidades, representando um aumento de 3,52% em relação ao ano anterior. A receita líquida do setor atingiu R$ 7,2 bilhões, com previsão de crescimento de 6,5% para 2025, totalizando R$ 7,67 bilhões .Neste cenário, destaca-se o caso da Mundial Colchões, empresa com sede em Taubaté (SP), que protagoniza um movimento de diferenciação mercadológica notável na região do Vale do Paraíba. Sob a direção do empresário Omar Abdouni, a marca construiu um ecossistema de experiência centrado no consumidor, implementando uma abordagem de Customer Centric Strategy, notadamente traduzida em atendimentos personalizados e de altíssimo grau de empatia relacional — aspecto que reverbera positivamente na Customer Lifetime Value.A presença geoestratégica de suas três unidades comerciais em pontos-chave da região evidencia uma acurácia em retail location strategy, que permite à empresa otimizar fluxos de tráfego e converter visibilidade territorial em autoridade de marca (brand equity).O perfil de liderança exercido por Omar Abdouni, à frente da Mundial Colchões, configura-se como um raro exemplo de gestor humanista com elevada inteligência emocional e notório domínio das práticas de customer-centric management. Sua atuação transcende a simples lógica transacional, estabelecendo-se sob os pilares da empatia aplicada, da escuta ativa qualificada e da entrega de soluções sob medida — ancoradas em análises personalizadas que consideram o biotipo, o perfil socioeconômico e as reais necessidades fisiológicas de cada consumidor.Sua postura ética e centrada no ser humano reflete uma visão de negócios que valoriza o capital relacional acima do ganho econômico imediato — uma perspectiva que encontra respaldo nos estudos contemporâneos de branding emocional e marketing de significado (meaningful marketing). Na prática, isso se traduz em um posicionamento institucional que confere à Mundial Colchões um diferencial reputacional incontestável, particularmente em um mercado onde a impessoalidade e a agressividade promocional ainda prevalecem.Em um mercado cada vez mais carente de autenticidade e vínculos reais, modelos como o da Mundial Colchões reiteram que o futuro pertence às marcas que compreendem, respeitam e cuidam de seus clientes como indivíduos e não como simples alvos de vendas. Omar Abdouni, com sua liderança humanizada e visão estratégica, é um exemplo vivo de que o lucro é consequência natural de uma jornada empresarial alicerçada em valores sólidos e práticas conscientes.

Setor Colchoeiro em Ascensão: O Caso de Sucesso da Mundial Colchões no Vale do Paraíba

Os dados recentemente divulgados pela Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores (Fenabrave) revelaram uma notável ascensão no mercado de venda de veículos em Taubaté, durante os primeiros 11 meses de 2023. Os números indicam um aumento significativo de 13,3% nas vendas no período compreendido entre janeiro e novembro deste ano.

Conforme apontado pela Fenabrave, entre janeiro e setembro do ano passado, foram emplacados 2.803 veículos na cidade. Esse número experimentou um notável crescimento, alcançando 3.125 veículos emplacados no mesmo período deste ano. O mês de novembro, por si só, registrou a venda de 368 veículos, segundo os dados fornecidos pela federação.

Um fator crucial para esse próspero cenário de vendas é a presença de empresas comprometidas e respeitáveis, como é o caso da Clauber Automóveis na cidade de Taubaté. Com uma trajetória de 33 anos, o empresário responsável, Clauber Henrique da Cunha, lidera uma empresa que tem revolucionado o mercado local, impulsionando significativamente as vendas de automóveis na região.

A Clauber Automóveis, situada em Taubaté, tornou-se uma referência em credibilidade, preços atrativos e respeito ao cliente. A experiência e a dedicação de Clauber Henrique da Cunha refletem-se não apenas nos números expressivos de vendas, mas também na satisfação dos clientes que escolhem a empresa para realizar suas transações automotivas.

A atenção personalizada dos vendedores, representada pelos profissionais Murilo e Fábio, é evidente no compromisso em buscar as melhores soluções para atender às necessidades e expectativas dos clientes. Essa abordagem centrada no cliente tem desempenhado um papel crucial no sucesso contínuo da Clauber Automóveis.

Em um mercado competitivo, a empresa destaca-se não apenas pelos números positivos, mas também pela construção de relações duradouras com os clientes, fundamentadas na confiança e na transparência. Assim, a ascensão nas vendas de veículos em Taubaté não é apenas um indicativo de crescimento econômico, mas também um reflexo do comprometimento e da excelência da Clauber Automóveis e outras empresas desse mesmo segmento, no atendimento às necessidades automotivas dos clientes em Taubaté.

Clauber Automóveis impulsiona crescimento nas vendas de veículos em Taubaté

Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória progressiva de crescimento



<a></a>Por Alexandre Pierro



No cenário corporativo brasileiro de 2026, a palavra "inovação" tornou-se onipresente nos conselhos de administração, relatórios anuais e discursos motivacionais. No entanto, esse eco raramente se traduz em valor real para os negócios. Observamos um fenômeno persistente: o paradoxo do esforço inútil, o clássico "cachorro correndo atrás do rabo". Organizações gastam energia, capital e horas preciosas em tecnologias isoladas ou iniciativas pontuais, mas permanecem presas a uma inércia competitiva que as impede de avançar de verdade.



O grande equívoco está em tratar a inovação como um evento isolado, um departamento à parte ou uma simples aquisição de ferramentas digitais. Na realidade, ela deveria ser um sistema vivo e integrado, como recomenda a ISO 56001, que enfatiza o gerenciamento sistêmico de inovação.&nbsp;



Dados recentes do IBGE (Pesquisa de Inovação 2025) revelam essa desconexão gritante: embora 89,1% das empresas brasileiras já operem em nuvem e quase 42% utilizem Inteligência Artificial em alguma escala, a produtividade nacional não deu o salto esperado. Por quê? Porque a tecnologia, por mais avançada que seja, funciona apenas como um motor potente em um carro sem rodas ou direção; sem um alinhamento entre cultura organizacional, processos ágeis e estratégia de negócios.





Pense numa concessionária de energia regulada pela ANEEL, que implementa IA para prever falhas em redes e otimizar manutenção preditiva. Soa promissor, certo? Mas se a cultura interna pune severamente qualquer desvio do procedimento padrão, e os processos são tão burocráticos que uma ideia de melhoria leva meses para ser testada e aprovada, o que acontece? A tecnologia não encontra solo fértil para gerar inovação real. É essencial cultivar uma cultura que transforme o erro em oportunidade genuína de testar, aprender com falhas controladas e criar soluções disruptivas.&nbsp;



Por outro lado, e quando há espaço para criatividade, mas ela flutua desconectada da realidade estratégica? A criatividade precisa encontrar raízes e fazer parte da estruturação dos processos organizacionais. Investimentos em tecnologias e inovação estruturada demandam processos claros e maduros, onde as ideias que surjam não fiquem&nbsp;segregadas&nbsp;da estratégia empresarial. Não se pode inovar só por inovar, como um hobby corporativo. É fundamental uma busca obsessiva por resultados tangíveis, pois inovação, no fundo, é a resolução de problemas reais que geram impacto econômico.&nbsp;



As empresas precisam romper de vez esse&nbsp;looping&nbsp;vicioso: testar algo novo com entusiasmo, não ver resultados imediatos, perder confiança na equipe, voltar correndo para o modelo antigo e confortável, e, algum tempo depois, tentar de novo com outra ferramenta, outro nome ou outra consultoria externa. O segredo para parar de correr atrás do rabo é abraçar a inovação estruturada, que transforma a mera conformidade regulatória em um diferencial competitivo sustentável. Com isso, os processos deixam de ser meras barreiras burocráticas e passam a estruturar a experimentação, medindo riscos e recompensas.



Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória&nbsp;progressiva&nbsp;de crescimento. No fim das contas, não é o quanto você gasta em tecnologia, mas o quanto sua estrutura permite que essa tecnologia gere lucro.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Inovação: sua empresa ainda corre atrás do rabo?

Trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores



A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes daquelas de pequeno porte.&nbsp;



Embora a maior parte das empresas familiares seja composta por organizações de pequeno e médio porte, existem também milhares de empresas familiares de grande porte com atuação representativa na produção e comercialização de bens e serviços. Neste setor, o que se observa é que várias empresas, grandes e/ou pequenas, enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, principalmente quanto à sucessão de comando.



Por conta disso, a vida dos herdeiros e sucessores em uma empresa familiar mais se parece com uma montanha russa: &nbsp;por um momento se está em plena ascensão, o que gera a impressão de que apenas o céu é o limite, enquanto, em outro, o sucessor não para de descer, tendo a nítida impressão de que está indo rumo ao inferno.



Sou professor em um curso de pós-graduação com foco em pequenas e médias empresas na FIA e, sempre que inicio a primeira aula para uma nova turma na disciplina “Sucessão nas Empresas Familiares”, peço que, inicialmente, os alunos se apresentem.&nbsp;



Normalmente, a grande maioria dos alunos dessa disciplina é constituída por sucessores e sucessoras de empresas familiares e, quando começam a falar de suas empresas, têm tanto orgulho e brilho nos olhos que sempre penso o quanto seria legal se seus pais pudessem testemunhar suas falas sobre o negócio da família fora do ambiente empresarial, que muitas vezes é marcado por conflitos, disputas, ciúmes, mágoas, falta de reconhecimento ou, até mesmo, por uma profunda tristeza.





Percebo, de forma muito nítida, todo o orgulho que ostentam meus alunos sucessores. É evidente que a carreira na empresa da família pode ser uma experiência maravilhosa, cheia de aprendizados e realizações. Por outro lado, pode ser uma verdadeira armadilha, já que, dependendo de como os sucessores conduziram sua jornada dentro da empresa familiar em termos de desenvolvimento pessoal e de significativas experiências profissionais, podem ter muita dificuldade em assumir posições em outras empresas, ainda mais se sua remuneração estiver acima da média do mercado de trabalho.



Neste caso, sair da empresa familiar pode ser difícil em razão dos sucessores terem perdido empregabilidade ao longo do caminho e não desejarem — ou não poderem — reduzir sua remuneração mensal em função de compromissos já assumidos.&nbsp;



O problema é que trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores.



Por conta disso, a questão da sucessão é importantíssima e, ao mesmo tempo, ambígua, já que, nesta fase, as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminhar em direção a um renascimento.

Os sucessores conseguem se desligar da empresa da família?

A polilaminina reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social



Eu costumo dizer que patente não é medalha. É trilho. Ela não existe para enfeitar currículo, existe para garantir caminho seguro de exploração econômica — especialmente quando falamos de pesquisa com potencial terapêutico e impacto social.&nbsp;



Por isso, me chamou atenção o relato público da Tatiana Sampaio, pesquisadora da UFRJ e&nbsp;uma das brasileiras mais celebradas do momento, justamente pela relevância e pela repercussão do trabalho que desenvolveu com a&nbsp;polilaminina. Segundo ela narra, por falta de recursos em anos críticos, o Brasil teria perdido a proteção internacional da tecnologia por não conseguir manter os pagamentos necessários no exterior.&nbsp;



Aqui está o ponto que muita gente não percebe (inclusive dentro do mundo empresarial): patente é territorial. Ter uma patente no Brasil pode garantir exclusividade aqui, dentro das regras brasileiras, mas não cria automaticamente exclusividade fora do país.&nbsp;



Quando a proteção internacional não é mantida — por abandono, por não pagamento de anuidades, ou por interrupção do trâmite em cada país — o resultado prático é duro: outros laboratórios podem reproduzir e explorar a invenção no exterior, sem que possamos impedir, porque não existe um “título” válido naquele território para sustentar a defesa. É nessa hora que a inovação deixa de ser só uma conquista científica e vira, também, um desafio de gestão.





E isso muda tudo. Porque, em tecnologia, o mercado raramente é só local. Se a invenção tem potencial global, a proteção também deveria ter estratégia global — não por vaidade, mas por consequência: investimento, licenciamento, parceria industrial, atração de capital e capacidade de transformar pesquisa em produto dependem de previsibilidade. 



Sem exclusividade internacional, o país pode até ser o berço da inovação,&nbsp;mas deixa de ser dono do caminho fora das fronteiras. Na prática, outros&nbsp;players&nbsp;ganham liberdade para avançar e capturar valor no exterior — inclusive consolidando infraestrutura industrial e dados clínicos antes de nós.



Para entender melhor esse “vazio” fora do Brasil, eu fui às bases públicas e fiz uma checagem no Google&nbsp;Patents, que organiza famílias de patentes e aponta o status em diferentes escritórios. Lá aparecem depósitos relacionados à pesquisa (por exemplo, no Escritório Europeu de Patentes e nos Estados Unidos), mas com sinais de que não houve continuidade nesses territórios.&nbsp;



O&nbsp;relato da Tatiana expõe uma camada sensível que quase nunca aparece nos discursos inspiradores sobre ciência: o custo de manter proteção não é “um detalhe administrativo”:&nbsp;é&nbsp;política de inovação.&nbsp;



No Brasil, o título pode existir e, de fato, produzir efeitos aqui. Mas, lá fora, o jogo exige disciplina: prazos, anuidades, respostas a exigências, estratégia de países e orçamento para sustentar o ativo enquanto a ciência amadurece e o mercado se estrutura. E, quando essa sustentação falha, o efeito é um só: o mundo passa a poder usar o que você criou — sem pedir licença.



E a consequência não é teórica. Ela aparece quando o mercado se movimenta. Enquanto eu pesquisava o tema, me deparei também com sinais de competição no próprio ecossistema de proteção: já existe&nbsp;empresa&nbsp;apresentando pedido de patente no Brasil envolvendo “polilaminina”.&nbsp;



Isso, por si só, não permite concluir conflito automático nem garante que qualquer pedido será concedido — tudo depende do exame técnico, do estado da técnica e dos limites do que já foi divulgado e protegido. Mas o fenômeno é previsível: quando uma tecnologia entra no radar, terceiros testam fronteiras, redesenham soluções, tentam novas redações, buscam caminhos próprios. E, nesse tabuleiro, quem não tem proteção fora do país fica com menos ferramentas para impedir que essa corrida se consolide lá fora.



Por isso, para empresários,&nbsp;gestores de inovação e para universidades, eu vejo esse caso como um retrato do que precisa amadurecer no Brasil: inovação não termina na bancada. Ela vira ativo quando se transforma em estratégia — e estratégia inclui proteção jurídica com visão de mercado. Não basta “ter uma pesquisa”.&nbsp;



É preciso decidir onde ela precisa estar protegida, por quanto tempo, com qual rota (depósitos diretos, prioridades, PCT e países-chave), com qual governança (NIT, fundação de apoio, parceria industrial) e com qual compromisso orçamentário para manter essa proteção viva.



A dor que esse episódio traz é exatamente essa: quando uma invenção nasce aqui, mas a proteção internacional se perde, o Brasil corre o risco de ficar com o mérito histórico e perder a vantagem econômica lá fora.&nbsp;



E isso, no fim, é mais do que um problema jurídico. É um problema de competitividade, de soberania tecnológica e de capacidade de transformar ciência em desenvolvimento.



A&nbsp;polilaminina&nbsp;reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social. Mas, do ponto de vista de ativos intelectuais, ela também nos coloca diante de uma pergunta incômoda: nós&nbsp;sabemos proteger, com constância, aquilo que somos capazes de criar? Porque inventar é um começo. Sustentar o direito de explorar, financiar e escalar essa invenção — dentro&nbsp;e fora do Brasil — é a parte que decide o futuro.&nbsp;



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

Sóbrancelhas: Um Sucesso Crescente no Universo da Beleza e Bem-Estar

Alexis Gabriel Madrigal

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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