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Busca por novos conhecimentos e competências para qualificação profissional seguem em alta para este ano
O ano já iniciou e ao conversar com alguns clientes percebo que os desafios de 2023 continuarão em 2024: equipes enxutas, necessidade de maior produtividade, conexão entre os times, accountability na prática, líderes atentos à geração atual e estresse aser gerenciado em todos os níveis.
Quando se trata de habilidades, pesquisa da TOTVS destaca prioridades em soft skills:
<ul>
<li>Inteligência emocional: 41%</li>
<li>Pensamento analítico e crítico: 31%</li>
<li>Trabalho em equipe: 27%</li>
<li>Criatividade: 25%</li>
</ul>
Essas percepções não se limitam apenas aos participantes dessa pesquisa específica. As mesmas habilidades foram identificadas no relatório Future of Jobs Report 2023, do Fórum Econômico Mundial. Além dessas competências, a busca por desenvolvimento profissional e suas vertentes continua em alta, incluindo:
<h2>Reskilling</h2>
Quando indivíduos buscam aprender novas habilidades para se requalificar de acordo com as demandas do mercado de trabalho ou dentro de suas empresas;
<h2>Upskilling</h2>
Quando as pessoas procuram aprofundar ou aprimorar seus conhecimentos em suas áreas de atuação, muitas vezes focando em aspectos analíticos ou de liderança;
<h2>Aprendizado ao longo da vida</h2>
Este conceito está relacionado ao aprimoramento profissional para além da educação formal, de maneira contínua. Envolve cursos, palestras, leitura, podcasts, vídeos e outras formas de aprendizado;
<h2>Desenvolvimento de/ou para lideranças</h2>
As demissões em massa (layoffs) levaram as empresas a investir nos colaboradores que permaneceram, proporcionando cursos e treinamentos para garantir o crescimento de suas carreiras e atender às demandas dos negócios.
A Geração Z emergiu como uma força significativa no cenário profissional, influenciando diversas discussões e moldando tendências, como o fenômeno do quiet quitting. De acordo com uma análise da consultoria McKinsey, estima-se que, até 2025, a Geração Z representará aproximadamente 25% da força de trabalho.
Assim como todas as gerações, a Geração Z busca se diferenciar. Atualmente, a ênfase está em questionar padrões e modelos de trabalho tradicionais, evitando os desafios financeiros e emocionais enfrentados pela geração anterior.
Destaca-se que essa geração é mais propensa a mudar de emprego, buscar constantemente oportunidades melhores. Essa busca vai além do aspecto salarial, incluindo também o foco no bem-estar e no equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
Conforme a Geração Z avança em suas carreiras, os líderes enfrentam desafios únicos ao lidar com diferentes gerações no ambiente de trabalho. Os próximos meses demandarão um planejamento estratégico nas práticas de Experiência do Colaborador (Employee Experience), especialmente se o objetivo for a retenção de talentos diante das preferências e valores específicos dessa geração.

Soft skills: o que será relevante em 2024?

Busca por novos conhecimentos e competências para qualificação profissional seguem em alta para este ano

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Com o Dia das Mulheres se aproximando, reunimos pesquisas recentes e apresentamos os obstáculos de gênero no mercado de trabalho atual, bem como táticas efetivas para superá-los



A comunicação é o alicerce fundamental para o sucesso empresarial e a colaboração entre equipes. No entanto, as mulheres frequentemente enfrentam desafios que podem impactar suas interações profissionais. 



Com o Dia das Mulheres se aproximando, reunimos pesquisas recentes e apresentamos os obstáculos de gênero no mercado de trabalho atual, bem como táticas efetivas para superá-los:



<h2 class="wp-block-heading">Desafios</h2>



<ul>
<li>Sub-representação em cargos de liderança: Uma proporção significativamente baixa de mulheres ocupa cargos de liderança em diversas empresas, restringindo sua influência e participação nas decisões estratégicas;</li>



<li>Interrupções durante reuniões: As intervenções e contribuições são frequentemente interrompidas ou desconsideradas em discussões, comprometendo sua capacidade de participação ativa e efetiva. Um estudo realizado em 2014 na Universidade George Washington (EUA) constatou que mulheres foram 2,1 vezes mais interrompidas por homens em conversas de três minutos; </li>



<li>Expectativas sociais e estereótipos de gênero: A percepção como menos assertivas ou capazes, meramente por adotarem um estilo de comunicação distinto dos seus colegas homens, reflete preconceitos enraizados e estereótipos de gênero;</li>



<li>Assédio e discriminação: Atitudes inapropriadas, incluindo assédio e discriminação, perpetuam um ambiente de trabalho hostil, que pode marginalizar e silenciar as mulheres, afetando negativamente sua segurança e bem-estar.</li>
</ul>



Em uma pesquisa recente, conduzida no meu mestrado no ano de 2023, revelou que 61% dos entrevistados perceberam uma diferença na confiança entre os gêneros no trabalho. Enquanto as mulheres frequentemente adotam uma comunicação afiliativa, valorizando a empatia e a colaboração, muitos homens preferem um estilo mais direto e resolutivo. 



Essa inclinação feminina para a comunicação pode ser injustamente interpretada como falta de assertividade, comprometendo a percepção de sua competência para liderar, especialmente em culturas empresariais que favorecem uma postura mais direta e firme. É crucial reexaminar e valorizar a diversidade dos estilos de liderança e comunicação no ambiente corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">Como mudar esse cenário na prática? </h2>



<ul>
<li>Desafie estereótipos: Encoraje os colaboradores a reconhecer e questionar estereótipos de gênero na comunicação;</li>



<li>Construa confiança através da Neurociência: Forneça treinamento e mentoria para apoiar as mulheres no desenvolvimento de fortes habilidades de comunicação e inteligência emocional;</li>



<li>Conscientize sobre vieses inconscientes: Promova conteúdos sobre vieses para desafiar as normas de gênero e criar ambientes mais inclusivos, onde todas as vozes possam ser ouvidas e respeitadas;</li>



<li>Promova comportamentos inclusivos: Recompense e destaque a comunicação inclusiva que valoriza todas as vozes;</li>



<li>Fomente a diversidade: Abrace estilos de comunicação diversos e entenda seu valor em um ambiente corporativo;</li>



<li>Networking: Apoie oportunidades de networking internas e externas para mulheres construírem conexões e compartilharem experiências.</li>
</ul>



"Você tem a chance, todos os dias, de falar, escutar, inspirar e ocupar o seu espaço. Não a desperdice." – Shana Wajntraub

Dia da Mulher: os desafios no mercado de trabalho e como superá-los

Ao adotar práticas que&nbsp;encorajam a vulnerabilidade, as organizações criam um ambiente onde existe espaço para a&nbsp;inovação florescer



Mais do que criar um espaço no qual as pessoas se sintam à vontade para&nbsp;expressar suas opiniões, a abordagem da segurança psicológica estabelece um&nbsp;terreno fértil para a inovação,&nbsp;crescimento e resiliência.



O modelo proposto por Amy Edmondson, renomada pesquisadora de psicologia organizacional, delineia estratégias concretas para&nbsp;construir essa segurança. Ao adotar práticas que&nbsp;encorajam a vulnerabilidade, promovem uma cultura de&nbsp;responsabilidade&nbsp;coletiva diante dos erros e incentivam a&nbsp;escuta ativa&nbsp;e a&nbsp;diversidade&nbsp;de vozes, as organizações criam um ambiente onde o&nbsp;medo de julgamento&nbsp;e&nbsp;retaliação diminui, dando espaço para a&nbsp;inovação florescer.



<figure class="wp-block-image aligncenter size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2024/02/unnamed-1024x576.png" alt="" class="wp-image-408687"/></figure>



Aqui estão nove passos para criar segurança nos times:



<h2 class="wp-block-heading">1. Comece com confiança </h2>



Construa confiança sendo vulnerável. Isso mostra à sua equipe que é normal ter sentimentos.



Ação: Seja o primeiro a compartilhar uma história pessoal ou um erro que cometeu.



<h2 class="wp-block-heading">2. Sem jogo de culpa</h2>



Quando erros acontecem, concentre-se em encontrar uma solução ao invés de culpar os outros.



Ação: Pergunte "como podemos resolver isso?"em vez de "Quem fez isso?".



<h2 class="wp-block-heading">3. Escuta ativa</h2>



Dê&nbsp;atenção total&nbsp;quando alguém estiver falando e faça perguntas sinceras.



Ação:&nbsp;Na sua próxima reunião, resuma o que alguém disse antes de responder



<h2 class="wp-block-heading">4. Normalize o fracasso</h2>



Use falhas como uma experiência de aprendizado. Não é algo para se envergonhar.



Ação: Compartilhe um segmento "O que aprendi com isso" nas reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">5. Vozes diversas</h2>



Incentive ativamente a participação das pessoas que falam menos, assegurando que todos tenham suas vozes ouvidas.



Ação: Faça rodízio dos responsáveis por conduzir as reuniões, assim todos terão a oportunidade de liderar e se expressar.



<h2 class="wp-block-heading">6. Política de porta aberta</h2>



Deixe claro que qualquer um pode abordá-lo com ideias ou preocupações.



Ação: Agende um "horário de portas abertas" semanalmente para perguntas/preocupações da equipe.



<h2 class="wp-block-heading">7. Verificação consistente</h2>



Reuniões individuais com os membros da equipe tornam mais fácil discutir questões delicadas.



Ação: Estabeleça reuniões individuais quinzenais de 15 minutos com cada membro da equipe.



<h2 class="wp-block-heading">8. Incentivar a coragem de assumir riscos</h2>



Celebre quando os membros da equipe assumem riscos calculados, mesmo que fracassem.



Ação: Crie um prêmio de "Tomador de Riscos do Mês" com um pequeno incentivo.



<h2 class="wp-block-heading">9. Abordar problemas prontamente</h2>



Ignorar preocupações prejudica a segurança psicológica. Enfrente esses problemas de frente.



Ação: Quando um problema for levantado, reserve tempo para encontrar soluções.

Crie uma cultura de confiança: estratégias para a segurança psicológica

Dicas de reflexão, organização e planejamento para garantir saúde e sucesso no próximo ano



Parece que este ano agitado começou ontem. A maioria das pessoas com quem conversei compartilha a sensação de ter sido envolvida pelo&nbsp;ritmo acelerado&nbsp;do dia a dia, e agora, num piscar de olhos, estamos nos despedindo de 2023.



É possível que em 2024 essa mesma sensação nos acompanhe. No entanto, é crucial&nbsp;não deixar de lado&nbsp;tudo aquilo que planejamos conquistar neste novo ciclo.



Por isso, compartilho os 3 Cs, uma técnica que uso,&nbsp;curto muito e é bem prática.&nbsp;Funciona&nbsp;assim:



1) Começar a fazer



2) Continuar a fazer



3) Cessar



Quando realizamos esse tipo de avaliação, nos&nbsp;comprometemos&nbsp;com o nosso autodesenvolvimento e qualidade de vida. 



Para alcançar seus objetivos em 2024, além de&nbsp;desenhar os 3 Cs, reflita sobre:



<ul>
<li>O seu relacionamento com as&nbsp;outras pessoas: fortaleça o&nbsp;seus&nbsp;vínculos, adote uma postura&nbsp;colaborativa&nbsp;e invista em diálogos e&nbsp;feedbacks. A nossa relação com o outro impacta em diversas áreas&nbsp;da&nbsp;nossa&nbsp;vida;</li>



<li>A&nbsp;sua ação&nbsp;diante de circunstâncias: reflita sobre as circunstâncias e saiba&nbsp;quando é possível&nbsp;ou não fazer algo a respeito. Além disso, procure sempre pensar&nbsp;como você pode aprender&nbsp;com cada situação;</li>



<li>Como você&nbsp;gerencia o seu tempo: pense no que é&nbsp;prioridade&nbsp;para você e&nbsp;no que realmente gostaria de se dedicar mais. Anote sobre como&nbsp;investe o seu tempo&nbsp;e como&nbsp;anda&nbsp;o&nbsp;seu&nbsp;foco;</li>



<li>A sua relação com você mesmo: saúde em&nbsp;primeiro lugar. Exercícios, sono, alimentação,&nbsp;check up em dia, espiritualidade. Pilares&nbsp;básicos e inegociáveis. Sem eles em&nbsp;equilíbrio, fica difícil manter uma qualidade de vida e gestão emocional.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento 2024</h2>



Com um planejamento para o próximo ano, você poderá analisar a&nbsp;direção de suas ações.&nbsp;Portanto:



<ol>
<li>Defina suas&nbsp;metas pessoais e profissionais;</li>



<li>Tenha o&nbsp;pé no chão, mas&nbsp;ouse sonhar;</li>



<li>Olhe também para os&nbsp;riscos e desafios;</li>



<li>Exercite o seu foco. </li>
</ol>

2024: o ano do foco e da saúde mental

Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória progressiva de crescimento



<a></a>Por Alexandre Pierro



No cenário corporativo brasileiro de 2026, a palavra "inovação" tornou-se onipresente nos conselhos de administração, relatórios anuais e discursos motivacionais. No entanto, esse eco raramente se traduz em valor real para os negócios. Observamos um fenômeno persistente: o paradoxo do esforço inútil, o clássico "cachorro correndo atrás do rabo". Organizações gastam energia, capital e horas preciosas em tecnologias isoladas ou iniciativas pontuais, mas permanecem presas a uma inércia competitiva que as impede de avançar de verdade.



O grande equívoco está em tratar a inovação como um evento isolado, um departamento à parte ou uma simples aquisição de ferramentas digitais. Na realidade, ela deveria ser um sistema vivo e integrado, como recomenda a ISO 56001, que enfatiza o gerenciamento sistêmico de inovação.&nbsp;



Dados recentes do IBGE (Pesquisa de Inovação 2025) revelam essa desconexão gritante: embora 89,1% das empresas brasileiras já operem em nuvem e quase 42% utilizem Inteligência Artificial em alguma escala, a produtividade nacional não deu o salto esperado. Por quê? Porque a tecnologia, por mais avançada que seja, funciona apenas como um motor potente em um carro sem rodas ou direção; sem um alinhamento entre cultura organizacional, processos ágeis e estratégia de negócios.





Pense numa concessionária de energia regulada pela ANEEL, que implementa IA para prever falhas em redes e otimizar manutenção preditiva. Soa promissor, certo? Mas se a cultura interna pune severamente qualquer desvio do procedimento padrão, e os processos são tão burocráticos que uma ideia de melhoria leva meses para ser testada e aprovada, o que acontece? A tecnologia não encontra solo fértil para gerar inovação real. É essencial cultivar uma cultura que transforme o erro em oportunidade genuína de testar, aprender com falhas controladas e criar soluções disruptivas.&nbsp;



Por outro lado, e quando há espaço para criatividade, mas ela flutua desconectada da realidade estratégica? A criatividade precisa encontrar raízes e fazer parte da estruturação dos processos organizacionais. Investimentos em tecnologias e inovação estruturada demandam processos claros e maduros, onde as ideias que surjam não fiquem&nbsp;segregadas&nbsp;da estratégia empresarial. Não se pode inovar só por inovar, como um hobby corporativo. É fundamental uma busca obsessiva por resultados tangíveis, pois inovação, no fundo, é a resolução de problemas reais que geram impacto econômico.&nbsp;



As empresas precisam romper de vez esse&nbsp;looping&nbsp;vicioso: testar algo novo com entusiasmo, não ver resultados imediatos, perder confiança na equipe, voltar correndo para o modelo antigo e confortável, e, algum tempo depois, tentar de novo com outra ferramenta, outro nome ou outra consultoria externa. O segredo para parar de correr atrás do rabo é abraçar a inovação estruturada, que transforma a mera conformidade regulatória em um diferencial competitivo sustentável. Com isso, os processos deixam de ser meras barreiras burocráticas e passam a estruturar a experimentação, medindo riscos e recompensas.



Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória&nbsp;progressiva&nbsp;de crescimento. No fim das contas, não é o quanto você gasta em tecnologia, mas o quanto sua estrutura permite que essa tecnologia gere lucro.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Inovação: sua empresa ainda corre atrás do rabo?

Trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores



A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes daquelas de pequeno porte.&nbsp;



Embora a maior parte das empresas familiares seja composta por organizações de pequeno e médio porte, existem também milhares de empresas familiares de grande porte com atuação representativa na produção e comercialização de bens e serviços. Neste setor, o que se observa é que várias empresas, grandes e/ou pequenas, enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, principalmente quanto à sucessão de comando.



Por conta disso, a vida dos herdeiros e sucessores em uma empresa familiar mais se parece com uma montanha russa: &nbsp;por um momento se está em plena ascensão, o que gera a impressão de que apenas o céu é o limite, enquanto, em outro, o sucessor não para de descer, tendo a nítida impressão de que está indo rumo ao inferno.



Sou professor em um curso de pós-graduação com foco em pequenas e médias empresas na FIA e, sempre que inicio a primeira aula para uma nova turma na disciplina “Sucessão nas Empresas Familiares”, peço que, inicialmente, os alunos se apresentem.&nbsp;



Normalmente, a grande maioria dos alunos dessa disciplina é constituída por sucessores e sucessoras de empresas familiares e, quando começam a falar de suas empresas, têm tanto orgulho e brilho nos olhos que sempre penso o quanto seria legal se seus pais pudessem testemunhar suas falas sobre o negócio da família fora do ambiente empresarial, que muitas vezes é marcado por conflitos, disputas, ciúmes, mágoas, falta de reconhecimento ou, até mesmo, por uma profunda tristeza.





Percebo, de forma muito nítida, todo o orgulho que ostentam meus alunos sucessores. É evidente que a carreira na empresa da família pode ser uma experiência maravilhosa, cheia de aprendizados e realizações. Por outro lado, pode ser uma verdadeira armadilha, já que, dependendo de como os sucessores conduziram sua jornada dentro da empresa familiar em termos de desenvolvimento pessoal e de significativas experiências profissionais, podem ter muita dificuldade em assumir posições em outras empresas, ainda mais se sua remuneração estiver acima da média do mercado de trabalho.



Neste caso, sair da empresa familiar pode ser difícil em razão dos sucessores terem perdido empregabilidade ao longo do caminho e não desejarem — ou não poderem — reduzir sua remuneração mensal em função de compromissos já assumidos.&nbsp;



O problema é que trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores.



Por conta disso, a questão da sucessão é importantíssima e, ao mesmo tempo, ambígua, já que, nesta fase, as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminhar em direção a um renascimento.

Os sucessores conseguem se desligar da empresa da família?

A polilaminina reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social



Eu costumo dizer que patente não é medalha. É trilho. Ela não existe para enfeitar currículo, existe para garantir caminho seguro de exploração econômica — especialmente quando falamos de pesquisa com potencial terapêutico e impacto social.&nbsp;



Por isso, me chamou atenção o relato público da Tatiana Sampaio, pesquisadora da UFRJ e&nbsp;uma das brasileiras mais celebradas do momento, justamente pela relevância e pela repercussão do trabalho que desenvolveu com a&nbsp;polilaminina. Segundo ela narra, por falta de recursos em anos críticos, o Brasil teria perdido a proteção internacional da tecnologia por não conseguir manter os pagamentos necessários no exterior.&nbsp;



Aqui está o ponto que muita gente não percebe (inclusive dentro do mundo empresarial): patente é territorial. Ter uma patente no Brasil pode garantir exclusividade aqui, dentro das regras brasileiras, mas não cria automaticamente exclusividade fora do país.&nbsp;



Quando a proteção internacional não é mantida — por abandono, por não pagamento de anuidades, ou por interrupção do trâmite em cada país — o resultado prático é duro: outros laboratórios podem reproduzir e explorar a invenção no exterior, sem que possamos impedir, porque não existe um “título” válido naquele território para sustentar a defesa. É nessa hora que a inovação deixa de ser só uma conquista científica e vira, também, um desafio de gestão.





E isso muda tudo. Porque, em tecnologia, o mercado raramente é só local. Se a invenção tem potencial global, a proteção também deveria ter estratégia global — não por vaidade, mas por consequência: investimento, licenciamento, parceria industrial, atração de capital e capacidade de transformar pesquisa em produto dependem de previsibilidade. 



Sem exclusividade internacional, o país pode até ser o berço da inovação,&nbsp;mas deixa de ser dono do caminho fora das fronteiras. Na prática, outros&nbsp;players&nbsp;ganham liberdade para avançar e capturar valor no exterior — inclusive consolidando infraestrutura industrial e dados clínicos antes de nós.



Para entender melhor esse “vazio” fora do Brasil, eu fui às bases públicas e fiz uma checagem no Google&nbsp;Patents, que organiza famílias de patentes e aponta o status em diferentes escritórios. Lá aparecem depósitos relacionados à pesquisa (por exemplo, no Escritório Europeu de Patentes e nos Estados Unidos), mas com sinais de que não houve continuidade nesses territórios.&nbsp;



O&nbsp;relato da Tatiana expõe uma camada sensível que quase nunca aparece nos discursos inspiradores sobre ciência: o custo de manter proteção não é “um detalhe administrativo”:&nbsp;é&nbsp;política de inovação.&nbsp;



No Brasil, o título pode existir e, de fato, produzir efeitos aqui. Mas, lá fora, o jogo exige disciplina: prazos, anuidades, respostas a exigências, estratégia de países e orçamento para sustentar o ativo enquanto a ciência amadurece e o mercado se estrutura. E, quando essa sustentação falha, o efeito é um só: o mundo passa a poder usar o que você criou — sem pedir licença.



E a consequência não é teórica. Ela aparece quando o mercado se movimenta. Enquanto eu pesquisava o tema, me deparei também com sinais de competição no próprio ecossistema de proteção: já existe&nbsp;empresa&nbsp;apresentando pedido de patente no Brasil envolvendo “polilaminina”.&nbsp;



Isso, por si só, não permite concluir conflito automático nem garante que qualquer pedido será concedido — tudo depende do exame técnico, do estado da técnica e dos limites do que já foi divulgado e protegido. Mas o fenômeno é previsível: quando uma tecnologia entra no radar, terceiros testam fronteiras, redesenham soluções, tentam novas redações, buscam caminhos próprios. E, nesse tabuleiro, quem não tem proteção fora do país fica com menos ferramentas para impedir que essa corrida se consolide lá fora.



Por isso, para empresários,&nbsp;gestores de inovação e para universidades, eu vejo esse caso como um retrato do que precisa amadurecer no Brasil: inovação não termina na bancada. Ela vira ativo quando se transforma em estratégia — e estratégia inclui proteção jurídica com visão de mercado. Não basta “ter uma pesquisa”.&nbsp;



É preciso decidir onde ela precisa estar protegida, por quanto tempo, com qual rota (depósitos diretos, prioridades, PCT e países-chave), com qual governança (NIT, fundação de apoio, parceria industrial) e com qual compromisso orçamentário para manter essa proteção viva.



A dor que esse episódio traz é exatamente essa: quando uma invenção nasce aqui, mas a proteção internacional se perde, o Brasil corre o risco de ficar com o mérito histórico e perder a vantagem econômica lá fora.&nbsp;



E isso, no fim, é mais do que um problema jurídico. É um problema de competitividade, de soberania tecnológica e de capacidade de transformar ciência em desenvolvimento.



A&nbsp;polilaminina&nbsp;reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social. Mas, do ponto de vista de ativos intelectuais, ela também nos coloca diante de uma pergunta incômoda: nós&nbsp;sabemos proteger, com constância, aquilo que somos capazes de criar? Porque inventar é um começo. Sustentar o direito de explorar, financiar e escalar essa invenção — dentro&nbsp;e fora do Brasil — é a parte que decide o futuro.&nbsp;



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

Soft skills: o que será relevante em 2024?

Shana Wajntraub

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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