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Se analisarmos em profundidade a origem dos movimentos sociais no mundo, das grandes descobertas científicas, das obras de arte, das invenções revolucionárias e das criações das grandes empresas vamos descobrir que, em sua maioria, estão relacionadas ao sonho de um pioneiro, um empreendedor, um artista, um cientista. Todas as grandes realizações são fruto do sonho de alguém. O mundo é movido a sonhos!
Personalidades históricas e políticas como os dois JKs, &#8211; John Kennedy e Juscelino Kubitscheck, Nelson Mandela, Cristóvão Colombo e Martin Luther King são exemplos de personagens taxados de visionários por acreditaram em seus sonhos.
Muitas empresas brasileiras de sucesso são também fruto de sonhos bem sonhados. Seguem alguns belos exemplos: a Embraer com os sonhos de Ozires Silva, a Natura com Luiz Seabra e a Amil com Edson Godoy Bueno.
Todos traçaram planos para realizá-los, superaram obstáculos e com muita determinação mudaram a história do seu tempo. Um conquistou a América e construiu a primeira cidade do Novo Mundo, outro criou condições para a chegada do homem à Lua.
Semana passada tive a oportunidade de visitar, mais uma vez, o Air and Space Museum, em Washington, capital americana. E pude ouvir de novo a gravação de um discurso emblemático que mencionei no meu livro “Você é do tamanho dos seus sonhos”.
&#8220;Até o final desta década colocaremos um homem na Lua&#8230;&#8221; foram as palavras iniciais de Kennedy em 1961 para convencer o Congresso americano a financiar o programa espacial da NASA. Uma lição de como estabelecer uma meta estratégica, um sonho e um propósito comum em um país. Mas o melhor do discurso foi quando ele completou a frase &#8220;&#8230;e o traremos de volta vivo!&#8221;. Ou seja, o significado de um sonho só é válido se contemplar todos os interessados.
Kennedy sonhou alto e cumpriu a meta. Em 20 Julho de 1969, Neil Armstrong pisou na Lua e voltou vivo pra casa. Quem não se lembra dessa célebre frase que marcou a descida do astronauta Neil Armstrong: “Um pequeno passo para um homem, mas um grande passo para a Humanidade”?
E os demais também lutaram e conseguiram transformar seus sonhos em realidade: o fim do apartheid na África do Sul, a construção de Brasília e, mais recentemente, Barack Obama, trouxe a eleição do primeiro negro para ocupar o Salão Oval na Casa Branca, simbolizando uma nova inserção dos Estados Unidos no conturbado cenário internacional do século XXI.
Todos sonharam com a cabeça nas nuvens, mas com os pés muito bem plantados no chão. Sonharam com os olhos bem abertos, acreditaram e lutaram pelos seus sonhos. E, você, já se encorajou a batalhar pelos seus desejos e aspirações? Espero que sim, que acredite e lute pelos seus sonhos!

Sonhos movem o mundo

John Kennedy levou o homem à Lua e o trouxe de volta vivo. Sabe por quê? Porque ele acreditou que era possível e se planejou para realizar seu sonho. Todas as grandes realizações que acontecem no mundo nascem do sonho de alguém

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Administradores | Conhecimento para Resultados

&#13;
A mitologia tem vários guerreiros, como São Jorge que foi um padre e soldado romano no exército do imperador Diocleciano. Cavaleiro intrépido, corajoso e vencedor, ficou imortalizado no conto em que derrota um dragão assustador que vivia em Silene, na Líbia. &#13;
&#13;
Para acalmar a fúria do dragão, os habitantes ofereciam duas ovelhas por dia. Mas o animal tornou-se mais exigente e demandou um sacrifício humano. A escolha recaiu sobre a filha única do rei da Líbia. São Jorge ofereceu-se para lutar contra o monstro e libertar a cidade daquele terrível jugo. &#13;
A lenda de Jorge me impactou, em várias ocasiões, como uma metáfora útil para os líderes que precisam vencer adversidades e superar obstáculos para colocar sua família, empresa ou comunidade em um novo patamar.&#13;
A primeira vez foi quando, em 1969, assisti, extasiado, ao premiado filme “O Dragão da Maldade Contra o Santo Guerreiro”, do saudoso Glauber Rocha, pioneiro do movimento que ficou conhecido como Cinema Novo. &#13;
Outro momento marcante foi em 1990, ao ver a obra “São Jorge e o Dragão” do grande artista renascentista italiano Rafael de Sanzio, pintada em 1506, durante a minha primeira visita à Galeria Nacional de Arte na cidade de Washington, nos Estados Unidos, onde residi durante 11 anos. &#13;
O feito de São Jorge, homenageado no dia de hoje, 23 de abril, me inspira a propor os “Onze Dragões” que o próximo presidente precisará enfrentar para colocar o país, abalado em várias frentes, no novo ciclo que tanto necessita para se reencontrar com a sua vocação e seu potencial. Listo abaixo: &#13;
<h2>1. O apartheid ideológico, social e de costumes</h2>&#13;
Qual seria o grande propósito que poderia nos unir num “Projeto Brasil 2030” transformador para o país? Não podemos mais conviver como um país dividido, radicalizado em posições extremas com baixo nível de respeito pelas diferenças, vivendo uma absurda polarização e radicalização. Será necessário mitigar essa polarização construindo os caminhos da convergência e das soluções conjuntas para os grandes desafios que afligem a nossa sociedade. O “Projeto Brasil 2030” pode ser a ponte substantiva para unir interesses mútuos e superar as animosidades adjetivas. &#13;
<h2>2. A economia combalida</h2>&#13;
Como revitalizar nossa economia? Partindo da premissa que a pandemia estará controlada até o final de 2021 e totalmente superada até meados de 2022, a partir do ano seguinte o país precisa voltar a crescer em um ritmo mínimo de 3% ao ano para assegurar empregos sustentáveis e modernos, assim como uma renda mínima aos brasileiros bem superior ao que tem sido obtida nos últimos anos. Para tal, a credibilidade dos investidores deve ser resgatada com base no controle rígido dos gastos governamentais e através das necessárias três reformas: a tributária, a administrativa e a política. Só revitalizando a economia poderemos gerar os milhões de empregos perdidos e conseguiremos reduzir a discrepante e indecente desigualdade social que aflige a quem tem o mínimo de consciência e empatia. &#13;
<h2>3. Os valores confusos</h2>&#13;
Como resgatar os valores essenciais? O Brasil precisa superar esse momento em que a verdade deixou de ser uma virtude e passou a ser refém das conveniências de cada um e dos seus propósitos mais imediatos. A missão do próximo presidente será contribuir para resgatar a credibilidade, a palavra honrada, o respeito, a democracia, a transparência e a ética, combatendo de fato a corrupção em todos os níveis. &#13;
<h2>4. A educação ultrapassada</h2>&#13;
Como podemos fazer uma verdadeira revolução em prol da educação? O sucesso de uma política educacional não pode depender da exceção de iniciativas isoladas ou de ilhas de excelência. Deve ser sistêmico, impregnado em todos os níveis, desde o mais elementar até a capacitação contínua dos adultos. A causa nobre de uma educação mais capilarizada deve ser abraçada em todo território nacional. Não podemos mais continuar investindo na formação de mão de obra braçal. Precisamos qualificar os trabalhadores para o mundo digital. E o único caminho para isso é com o investimento e desenvolvimento da ciência, das artes e da cultura, bases da formação de futuras gerações e fonte de soluções diferenciadas para os nossos desafios. &#13;
<h2>5. A saúde abalada</h2>&#13;
Uma vez superado o pesadelo da pandemia que ceifou muitas vidas, destruiu famílias e fechou muitas empresas, devemos perseguir o sonho de sermos o país mais saudável da América Latina e combatermos de forma estruturada tanto as doenças típicas de países pobres decorrentes da falta de saneamento básico e do binômio má alimentação-educação, quanto às doenças que atingem as demais parcelas da população como a obesidade e as decorrentes do envelhecimento. Que tal estabelecermos também para 2030 a meta de expectativa de vida superior aos 80 anos de idade? &#13;
<h2>6. A segurança pública ineficaz</h2>&#13;
Somos campeões onde menos nos interessa: índices de criminalidade, violência, homicídios, roubos e utilização de menores em crimes, perdendo apenas para países já dominados pelo narcotráfico. Os custos absurdos advindos da necessidade de contratar segurança oneram orçamentos familiares e empresariais. A perda da vida de jovens em idade produtiva e o medo generalizado que deteriora a sensação de bem-estar afetam os cidadãos que se sentem desprotegidos, além de negócios como o turismo e a logística de transporte no Brasil. Urge uma reforma da legislação, do sistema prisional assim como de maior integração entre os diversos níveis de poderes e das entidades que precisam zelar pela segurança com “S” maiúsculo. &#13;
<h2>7. A máquina governamental ineficiente</h2>&#13;
O chamado “Choque de Gestão” precisa se transformar em ações e deixar de ser um mero chavão oportunista. O padrão de gastos na manutenção da máquina pública é incoerente com o nível dos serviços públicos gerados. As tentativas para aumentar a eficiência tem sido cosméticas. O próximo presidente necessitará fazer uma grande reorganização no aparato público governamental, visando desaparelhar a máquina do partidarismo que prejudica seu funcionamento a serviço de todos os cidadãos. Precisamos reposicionar o Estado no seu tamanho ideal, garantindo os serviços essenciais para a sociedade. &#13;
<h2>8. A (in)sustentabilidade ambiental</h2>&#13;
O próximo governo precisa abraçar de fato a causa da sustentabilidade ambiental com vigor. Precisamos resgatar o ativo geográfico e reputacional que está sendo deteriorado.&#13;
<h2>9. A política externa desmantelada</h2>&#13;
O Brasil precisa reassumir uma posição de protagonismo saudável no cenário regional e mundial, influenciando políticas de forma compatível com seu posicionamento no ranking no concerto das nações. &#13;
<h2>10. A infraestrutura insuficiente</h2>&#13;
Este é um dos maiores “Calcanhar de Aquiles” da economia. Parte da eficiência operacional conseguida nas fábricas e no campo acaba sendo desperdiçada na hora de transportar e distribuir produtos, prejudicando a produtividade do país. O caos urbano nas grandes cidades causado pelo baixo nível dos serviços públicos e pela ineficiente rede de infraestrutura viária, sanitária, de segurança e pelo padrão desenfreado das edificações nas últimas décadas, merece ser repensado de forma a resgatar a eficácia perdida pela falta de planejamento competente. &#13;
<h2>11. O empreendedorismo & a inovação pouco estimulados</h2>&#13;
Apesar da retórica típica de momentos eleitoreiros, os pequenos e médios empreendedores não são considerados de fato prioritários nas diversas políticas governamentais. Temos já 30 milhões de empreendedores no Brasil e empreender já aparece em alguns segmentos como o segundo maior sonho do brasileiro, logo após a casa própria. Estimular o empreendedorismo é a forma mais sustentável de gerar empregos na base social. Precisamos estimular polos de inovação no país e fomentar a criação de startups, pois o sucesso no futuro residirá na convivência sadia entre empresas tradicionais e os ecossistemas de “inovação aberta” e “corporate ventures” com suas constelações de startups. &#13;
Poderia continuar listando vários outros dragões a serem derrotados, como a necessidade de maior harmonia entre os poderes constituídos no nosso modelo democrático. O Brasil precisa da segurança institucional na vertical, entre os poderes Federal, Estadual e Municipal, e na horizontal entre o Executivo, Legislativo e o Judiciário. Essa é a essência da democracia e do sistema federativo sob o qual vivemos e precisamos zelar. Só com o respeito entre todos esses poderes o país terá condições de focar em soluções para os desafios que nos aflige em vez de criar novas tensões para satisfazer uma visão bastante inadequada do uso do poder. &#13;
Se esse conjunto de prioridades não puder passar por suficiente, permita-me acrescentar, estimado leitor e querida leitora, mais um obstáculo a ser vencido não apenas pelo próximo presidente, mas por todos aqueles que aspiram o exercício da liderança em casa, no trabalho e na comunidade: a capacidade para vencer o seu dragão interno, aquele que pode comprometer sua inteligência emocional, sua ética e integridade, a necessária harmonia entre as diferentes dimensões da sua vida.&#13;
Só com esse conjunto de vitórias sobre esses diferentes tipos de “monstros” seremos capazes de resgatar o orgulho e a cidadania comprometida com a verdade e com a construção do bem-estar e justiça da nossa tão sofrida, resiliente e esperançosa sociedade. &#13;
Para concluir, lembro que a figura de São Jorge é também cultuada pelas religiões afro-brasileiras, sincretizado na forma do orixá Ogum. Salve dia 23 de abril, salve Jorge!&#13;

Os 11 dragões que o próximo presidente precisa derrotar

&#13;
Estamos vivendo uma mudança drástica na forma de trabalhar e na convivência familiar e social. A história empresarial contemporânea será dividida em dois momentos: ACV - Antes do Coronavírus e DCV - Depois Coronavírus. &#13;
No mundo corporativo, uma das consequências da crise tem sido a intensidade da prática do home office, adotada pela maioria das empresas nesse período de confinamento. Surgiu um novo desafio que tem angustiado muitos gestores acostumados à liderança presencial: como estar presente e “perto”, mesmo fisicamente “distante”? Como capacitar e desenvolver pessoas? Como motivar uma equipe e manter os membros focados nos resultados e com alta performance? Qual o futuro do mundo do trabalho e das carreiras profissionais?&#13;
Grande parte das pessoas não está acostumada a trabalhar remotamente, e tendo que administrar simultâneamente, todos os demais impactos em suas casas. Desta forma, esta “supervisão à distância” exige, mais do que nunca, um papel fundamental dos líderes e gestores no que tange a gerenciar, motivar, dar suporte e manter o maior nível de produtividade possível de suas equipes. Novas competências, habilidades e atitudes se tornam necessárias. O profissional de RH tem um papel muito relevante à desempenhar, contribuindo para capacitar os líderes e gestores nesse novo desafio.&#13;
O conceito de “supervisão” tradicional parece superado. A própria etimologia da palavra, que significa super + visão, foi criada quando chefes, coordenadores e capatazes monitoravam o trabalho de suas equipes presencialmente, medindo a eficiência dos tempos e movimentos de cada empregado na execução de tarefas como, por exemplo, na linha de montagem dos produtos de uma empresa.&#13;
Tenho feito uma pergunta aos líderes com os quais mantenho contato frequentemente: “Qual é o maior desafio que estão enfrentando no gerenciamento remoto de suas equipes?”&#13;
As respostas apontam, de forma recorrente, para o desafio da motivação sem a convivência presencial e também em como contribuir à distância para o desenvolvimento e capacitação dos liderados.&#13;
Nessa nova realidade, muitas empresas têm investido na capacitação e desenvolvimento das equipes, disponibilizando programas, cursos e workshops relevantes e customizados para aproveitar o tempo, antes desperdiçado, em deslocamentos. Esse foco em treinamento ganha ainda maior importância considerando que a agenda das equipes estará mais apertada quando todos voltarem às atividades presencialmente. Felizmente, várias escolas de negócios nacionais e internacionais, universidades corporativas e consultorias especializadas têm oferecido soluções digitais e online para programas antes presenciais. Exemplos notáveis são dados pela UNIBRAD (Universidade Bradesco), Universidade Martins do Varejo e a Academia de Excelência Solvi, para citar apenas algumas empresas. Prestadores de serviços e fornecedores de conteúdo como a UolEdTech, a HSM Educação, a Saint Paul University, a BSP-Business School São Paulo, a Insperiência e várias consultorias também tem oferecido um amplo portfólio de cursos. A própria ABRH tem disponibilizado através da sua moderna e eficaz plataforma ABRH Digital inúmeros programas, palestras, cursos e vídeos para as empresas associadas.&#13;
Importante aproveitarmos o tempo disponível das equipes nesse período de isolamento social para promover a capacitação customizada. Essa é uma boa forma de engajá-las no foco necessário e nas competências que precisam adquirir para o “day after”. Haverá vida pós-Covid-19. Nada melhor do que ter pessoas bem preparadas para o recomeço.&#13;
Este momento de crise, angústia e incertezas, além de todas as providências de higiene e limpeza já exaustivamente divulgadas exige um conjunto de atitudes:&#13;
A) Esteja perto, mesmo que fisicamente distante. A “pedagogia da presença” não precisa ser presencial, use toda a tecnologia já disponível para estar presente.&#13;
B) Coerência entre o discurso e a prática. Não adianta, por exemplo, dizer aos outros que limpar as mãos ou se hidratar é importante, se você não dá o exemplo.&#13;
C) Inteligência emocional. Momento de respirar fundo e controlar irritações advindas de adversidades e frustrações. Importante praticar a solidariedade e generosidade.&#13;
D) Aja com velocidade. Não é momento de postergar e “empurrar com a barriga” os assuntos que precisam ser equacionados e resolvidos. Cultive a criatividade!&#13;
E) Disciplina, determinação e perseverança. É momento de evitar desperdícios de tempo e energia, assim como de procurar cumprir rotinas simples, mas saudáveis.&#13;
Finalmente, lidere pelo exemplo. Mais do que palavras, instruções e tecnologias, é importante que cada gestor não apenas dê exemplos, mas seja, ele próprio, um exemplo para seus liderados nesse momento delicado que todos atravessamos. &#13;

Liderando remotamente: o desafio de trabalhar e capacitar equipes à distância

Sim, você merece pois resgatou a Seleção da humilhação dos 7x1 em 2014, quando nosso futebol parecia ter acabado. E nos classificou em primeiro lugar nas Eliminatórias.
Você resgatou nos brasileiros o prazer de voltar a sonhar com o hexa.
Você fez um bom trabalho e construiu uma “ Equipe de Média Performance”. Sem dúvida você formou o melhor time das Américas, mas perdemos para o europeu no primeiro embate sério que tivemos. Aliás há 4 Copas perdemos para os europeus: França, Holanda, Alemanha e ontem para a Bélgica.
Para sermos campões mundiais, você precisa agora transformar o “Bom Trabalho” em “ Ótimo” e a “ Média” em “Alta Performance”.
Temos 4 anos para nos reinventar e você é o mais qualificado para liderar a transformação necessária. Por tudo isso, Você Merece uma Segunda Chance!
Porém, nada de fazer mais do mesmo...
Listo abaixo os 7 pilares que podem ser uteis para você refletir para fazermos esse tão necessário turnaround. Aliás já que usei uma expressão do mundo corporativo (“turnround”) essas dicas também podem ser úteis para Acionistas, Empresários, Executivos, Líderes e Gestores empresariais que precisam transformar suas empresas:
Pilar # 1: Reinvente a Estratégia
Falta um sistema de jogo inovador. Será um erro insistir no drible talentoso como a arma eficaz para destravar sistemas defensivos. O drible é sempre útil no lance decisivo, no corpo a corpo . Mas não como um sistema de jogo. Ainda mais quando o drible é sucessivamente tentado num bloqueio fechado com 3 ou 4 adversários a frente. A “jogada raio x” que quer penetrar na defesa driblando tem de ser a exceção no momento de genialidade, mas não a regra. Da mesma forma, a empresa que não se reinventar desaparecerá nos próximos anos. O prazo de validade das estratégias empresariais que insistem em ser implantadas em uma realidade que não existe mais está se esgotando. Estratégias disruptivas estão destruindo os negócios tradicionais da noite para o dia. As estratégias já manjadas dos tradicionais campeões do mundo não passaram das oitavas de final.
Pilar 2. Exija o jogo coletivo, a integração do time
Isso mesmo, exija que cada jogador jogue pelo time e não que o time jogue em função de uma estrela. Os times que insistiram em jogar em função de um craque caíram: Alemanha com Toni Kroos, a Argentina do Messi, Portugal do CR7, Espanha do Iniesta, o Brasil do Neymar, o jogador-ator mais preocupado com o cabelo e com as firulas e piruetas do que em fazer o que tinha de fazer: jogar para o time e passar a bola sem o egoísmo de ser o artilheiro. Quando o rapaz acordou, já era tarde. Garotão mimado, precisa de alguém maduro que faça ele ouvir o que precisa, muito além dos bajuladores de plantão. A próxima Copa será a última dele que pode passar para a história como o craque que nunca foi campeão mundial. O que ganha o jogo é o espírito de equipe e não o individualismo exacerbado. Privilégios como o de permitir que sua família se hospedasse no mesmo hotel da delegação -- quando os demais 120 familiares dos outros atletas se hospedaram em outro local – não parece ser algo muito correto. Tem de ser tratado como homem adulto e não como um eterno adolescente cheio de vontades e mimos. Privilégios descabidos destroem o espírito de equipe.
A causa raiz dos problemas de muitas empresas reside na falta de integração entre pessoas e entre áreas. Excesso de individualismo é um veneno no esporte e na vida corporativa! Tem de jogar para o time e não esperar que o time jogue para um indivíduo por mais craque que seja. Ouça o Pelé. Estude como fez o João Saldanha em 1970 quando criou as “feras” que ganharam o Tri, antes de ser demitido pelos militares e passar o comando técnico ao Zagallo que herdou um time integrado e disciplinado. 
Pilar 3. Invista na Inteligência Emocional de cada um.
Muitos do time pareciam apavorados. Falta amadurecimento, tranquilidade para suportar a pressão. Lembra do Didi em 1958 quando a Suécia, dona da casa, meteu 1x0 no Brasil na final? Ele pegou a bola no fundo da rede, veio caminhando os 52 metros até o meio de campo e conversando com os jogadores. Algo assim:“ Somos melhores, não se deixem abater, vamos virar, concentrem no jogo. Deem o melhor de si. Não vamos repetir o Maracanazo de 1950. Vamos ganhar. Foco no gol!” . Minutos depois viramos o placar e ganhamos de 5x2. O Tiago Silva foi um belo exemplo de como superou o desastre do Mineirão em 2014 e se impôs nessa Copa. Premiaria ele como o capitão do time. Executivos e gestores também precisam aprender a superar adversidades, inspirando suas equipes na hora do gol contra.
Pilar # 4. Evite a repetição sistemática de jogadas erradas, corrija deficiências. 
Dos 8 gols tomados na sua gestão dos 26 jogos, 6 deles foram pelo alto... já tinham errado contra a Suíça, erraram de novo no fatídico gol contra a Bélgica. Faltando treino, treino e treino para mitigar as fraquezas que ficaram evidentes. Lembro do Bernardinho que treina e muito seus atletas, as vezes até exagera, com muita disciplina. Da mesma forma, repetir erros mata o jogo em qualquer empresa. 
Pilar # 5. Desenvolva um craque no meio de campo. 
Falta quem distribua a bola... treine alguém, oriente, molde, você terá 4 anos para esculpir alguém que jogue com a cabeça levantada, olhando o campo e não apenas correndo atrás da bola. Sei que não tem nenhum Zico, Socrates, Falcão, Gerson sobrenado por aí. Mas alerte alguns jovens para isso, desenvolva neles o talento do meio-campista inteligente, arquiteto de jogadas e lançamentos surpreendentes. Falta o maestro que ligue a defesa ao ataque. Analogia com uma empresas industrial: precisa de vendedores (atacantes) e de produtores (defesa), mas é a Logística (meio campo) quem garante que os produtos cheguem nas lojas para o consumidor comprar (esse é o momento do “gol empresarial”). 
Pilar # 6. Mais Coragem e maior rapidez nas decisões. 
Você convocou alguns jogadores que estavam em recuperação física para um torneio pesado e insistiu em manter alguns titulares com desempenho abaixo do desejado, demorando em algumas decisões e substituições. O mesmo ocorre nas empresas, com líderes as vezes indecisos ou complacentes com desempenho apenas regular de seus liderados. 
Pilar # 7: Cuidado com o que fala. 
Desculpe tocar num ponto sensível, mas técnico deve falar no jogo, assim como um juiz deve falar nos autos de um processo. Você saiu falando antes do jogo, cantando a pedra, que ia jogar “ no funil do De Bruyne” , o ruivo belga que infernizou nossa defesa. O técnico belga trocou a posição desse jogador e quem deixou o funil aberto foi a “Avenida Fernandinho”, por onde o Lukaku e o Hazard penetravam, deitando e rolando nas costas do Marcelo e do Fagner. O técnico deve surpreender sempre e só deve “falar” no jogo ou após o jogo! Também na vida empresarial muito executivo se envenena mordendo a própria língua. 
Tite, você resgatou a crença no futebol do Brasil, reconstruiu o melhor time das Américas, mas para vencer os europeus ainda tem um pesado dever de casa pela frente. Seu trabalho está apenas começando. Ajude o futebol brasileiro a dar a volta por cima e a se reinventar e oriente os jovens craques a jogarem pelo e para o time e assim estará ajudando a realizar o sonho de 212 milhões de brasileiros em 2022, no Qatar.
Coragem! Força! Avante, aproveite bem sua Segunda Chance!

Tite, você merece uma segunda chance!

Evento regional da Associação Brasileira de Franchising reúne franqueadores e executivos de marcas associadas na cidade&nbsp;Taubaté recebe, pela primeira vez, um encontro oficial da Associação Brasileira de Franchising (ABF). O Encontro Regional São Paulo e Grande SP será realizado no dia 23 de setembro, na sede da Unhas Cariocas, na Avenida Bandeirantes, 6000, Loteamento Industrial, Jardim Paulista, das 8h às 16h40. A programação reunirá cerca de 30 a 40 marcas franqueadoras em uma agenda voltada a networking, troca de experiências e conhecimento sobre o mercado de franquias.Destinado a franqueadores e executivos de empresas associadas à ABF, o encontro terá participação gratuita e contará com representantes de marcas da região e de outras localidades. A programação inclui apresentação da estrutura da Unhas Cariocas, visita à Fábrica de Cosméticos Alona, instalada no mesmo complexo, além de palestras, networking e debates conduzidos por diretores regionais da ABF.O principal destaque será o case da Unhas Cariocas, que construiu sua trajetória a partir de um modelo express de atendimento e se consolidou no segmento de esmalterias. Desde 2017, a empresa oferece serviços realizados em até 30 minutos e sem necessidade de agendamento, combinando conveniência para o consumidor, eficiência operacional e padronização entre as unidades.“Receber um encontro da ABF em Taubaté tem um significado que ultrapassa a realização de um evento. É o reconhecimento de uma trajetória empresarial construída aqui e uma oportunidade de mostrar como uma operação pensada para ganhar escala pode preservar processos, qualidade e experiência do cliente. Também queremos aproveitar o encontro para ouvir outros empresários, porque o desenvolvimento do franchising acontece quando diferentes experiências são colocadas em contato”, afirma Mauricio Cesar, CEO do Grupo Unhas Cariocas.A escolha de Taubaté tem ainda um significado simbólico para a empresa. A cidade abriga a sede da Unhas Cariocas e foi onde teve início a trajetória do grupo. Para a companhia, a presença de empresários de diferentes localidades representa uma oportunidade de apresentar sua estrutura produtiva e logística, além de destacar o ambiente de negócios de Taubaté e do Vale do Paraíba.“Existe um valor importante em mostrar aos empresários que uma marca pode nascer em uma cidade como Taubaté e, a partir de processos bem estruturados, construir uma operação de grande alcance. A nossa história ajuda a demonstrar que desenvolvimento regional e expansão empresarial podem caminhar juntos. Queremos que os participantes saiam daqui não apenas conhecendo a Unhas Cariocas, mas também enxergando novas possibilidades para seus próprios negócios”, destaca Mauricio.O encontro ocorre em um momento positivo para as empresas do grupo. Em julho de 2026, a Unhas Cariocas registrou faturamento de R$ 5,45 milhões, crescimento de 5,94% em relação aos R$ 5,12 milhões alcançados no mesmo mês de 2025. O desempenho acompanha um modelo baseado em agilidade, especialização e padronização, com diferenciais como a técnica exclusiva de cutilagem com cureta emoliente, desenvolvida para oferecer segurança e praticidade durante o serviço.Outra marca do grupo, a Escova Express, especializada em tratamentos capilares, também apresentou crescimento. O faturamento chegou a R$ 414,16 mil em julho de 2026, alta de 15,36% sobre os R$ 350,53 mil registrados em julho de 2025. A rede também lançou a linha Supreme Pro, ampliando seu portfólio e as possibilidades de geração de receita dentro das unidades.&nbsp;Sobre a Unhas Cariocas:Considerada pela ABF (Associação Brasileira de Franchising) como a maior franquia de esmalteria do mundo, a Unhas Cariocas preza pela proteção e biossegurança dos clientes, com profissionais parceiras treinadas para um atendimento padronizado, com rapidez e qualidade. Com a técnica exclusiva para remoção da cutícula, que minimiza o uso do alicate sem comprometer o resultado, as unhas são feitas, em média, em 30 minutos. A rede possui mais de 110 unidades em todo o país e recebeu, por dois anos consecutivos, o selo de excelência da ABF. É possível investir a partir de R$&nbsp; 170 mil, com faturamento médio estimado em torno de R$80 mil e o prazo de retorno entre 12 a 24 meses.&nbsp;Sobre a Escova Express:A Escova Express é a rede de franquias referência no mercado de beleza, que usa os melhores métodos em escovas, penteados, maquiagens e design de sobrancelhas. Com atendimentos que dispensam agendamento prévio otimizando o tempo das mulheres que têm uma rotina corrida, mas que querem estar sempre arrumadas. Atualmente com sete unidades no Sudeste e Centro-Oeste, a marca atende cerca de 3 mil clientes por mês. Com investimento a partir de R$200 mil, o faturamento médio mensal estimado é de R$60mil a R$80 mil e o retorno de investimento em 18 meses.&nbsp;

Pela primeira vez, Taubaté recebe encontro oficial da ABF na sede da Unhas Cariocas

Ex-funcionária da marca retorna à capital como franqueada para inaugurar a primeira unidade da Skyler no Centro-Oeste e projeta superar R$ 1 milhão em faturamento no primeiro ano&nbsp;“Eu sempre soube que meu período em Fortaleza seria temporário.” Anos após se mudar para a cidade para trabalhar na Skyler, Agda Exztrana da Silva, de 31 anos, retornou a Brasília para assumir um novo papel dentro da marca: o de franqueada. Em setembro, ela inaugura, em Águas Claras, a primeira unidade da rede de moda masculina no Centro-Oeste. A operação é resultado de uma ideia que começou a tomar forma em 2020, quando Agda ainda trabalhava como líder de loja e passou a conhecer mais de perto o modelo de franquias da empresa.Nascida em Barra do Garças (MT), Agda chegou a Brasília aos 16 anos com a ideia de ficar apenas seis meses. O plano mudou depois que conheceu a cidade e se identificou com as oportunidades que encontrou. Morando na Vila Planalto, começou a trabalhar aos 17 anos e passou seis anos em uma lotérica, experiência que ajudou a desenvolver sua relação com o atendimento ao público.Depois do ensino médio, iniciou Artes Cênicas, antigo sonho de infância, mas percebeu que aquele não seria seu caminho. Uma bolsa parcial a levou a Águas Claras para cursar Processos Gerenciais. Durante a graduação, conciliava trabalho e estudos em uma rotina que começava às 8h e terminava por volta das 23h, entre deslocamentos de ônibus, metrô e caminhadas.A formação em administração abriu caminho para uma nova fase. Em 2019, recém-formada e morando em Fortaleza, Agda ingressou na Skyler como vendedora. A experiência no atendimento logo deu lugar a novas responsabilidades: em cerca de um ano, tornou-se líder de loja, assumiu a supervisão de equipes e franqueados, e, por fim, chegou ao cargo de executiva de expansão.Foi em 2020 que Agda começou a perguntar aos próprios gestores como funcionava uma franquia. A convivência com a operação e o contato com clientes de diferentes regiões fizeram a ideia ganhar força. &nbsp;“Comecei a imaginar a Skyler em Brasília desde então, pois sabia que a cidade ainda não contava com unidades da marca e que o público se encaixava no perfil da rede”, relembra.O retorno a Brasília também foi motivado pela proximidade com a família, que vive em Barra do Garças (MT). A escolha de Águas Claras tem ainda um componente pessoal: foi na região que Agda cursou Processos Gerenciais enquanto conciliava a faculdade com o trabalho. Agora, é ali que ela inicia sua trajetória como empresária, apostando em um mercado que considera alinhado ao perfil da Skyler. “Brasília é uma cidade rica em estilo, então temos opções tanto para aqueles homens que gostam de sair no fim da tarde para um barzinho ou para uma festa em família, quanto para os que gostam de praticar esportes”, afirmaA inauguração acontece em setembro, antes de um dos períodos mais relevantes para o varejo, com Natal e Ano Novo no calendário. A expectativa é ultrapassar R$ 1 milhão em receita no primeiro ano.&nbsp;Sobre a Skyler:A Skyler é uma marca de moda masculina que atua no mercado desde 1997, atualmente com 70 lojas em todo o Brasil. Com mais de 400 novos produtos por coleção, suas peças atendem diferentes estilos de vida por meio das linhas Essential, Casual, Motion, Tech, Business, Premium, Forward e Junior.&nbsp;Investimento inicial: a partir de R$ 300 milFaturamento médio mensal: R$ 90 milPrazo de retorno: 36 mesesSaiba mais em:

Ela entrou na Skyler como vendedora. Agora, transforma experiência em negócio próprio em Brasília

Existe uma ideia aparentemente lógica na administração empresarial: se uma companhia está vendendo mais, sua situação financeira deveria melhorar.Nem sempre.Uma empresa pode aumentar significativamente seu faturamento, conquistar clientes, ampliar sua estrutura e até apresentar lucro enquanto, paralelamente, enfrenta dificuldades cada vez maiores para pagar suas obrigações.Esse fenômeno costuma surpreender empresários porque existe uma tendência natural de relacionar crescimento de vendas com crescimento de disponibilidade financeira.São coisas diferentes.O faturamento demonstra quanto a organização vendeu. O resultado econômico mostra se receitas e despesas produziram lucro ou prejuízo em determinado período. O caixa, por sua vez, revela quando o dinheiro efetivamente entrou e saiu da empresa.Compreender essa diferença é um dos fundamentos da gestão financeira.Imagine uma empresa que venda R$ 1 milhão por mês e receba seus clientes, em média, 60 dias depois da venda.A demanda aumenta e o faturamento passa para R$ 1,5 milhão.À primeira vista, são excelentes notícias.Para produzir ou adquirir os produtos correspondentes aos R$ 500 mil adicionais de vendas, entretanto, a companhia provavelmente precisará aumentar compras, estoques, logística, mão de obra ou capacidade operacional.Parte dessas despesas ocorrerá antes do recebimento das novas vendas.É exatamente nesse intervalo que surge a necessidade adicional de capital de giro.Na análise de Reider Resende de Freitas Tassara Starling, fundador da Bom Bordo Consultoria Estratégica, esse é um dos paradoxos que gestores precisam compreender: uma empresa pode crescer comercialmente e, simultaneamente, aumentar sua necessidade de dinheiro para financiar a própria expansão.Quanto mais acelerado o crescimento, maior pode ser essa pressão caso o ciclo financeiro não seja administrado adequadamente.Essa distinção deveria estar presente em qualquer processo de gestão.Faturamento representa vendas.Lucro representa resultado econômico.Caixa representa disponibilidade financeira.Uma empresa pode faturar muito e apresentar margens insuficientes. Pode apresentar lucro e ainda não ter recebido parte relevante das vendas. Também pode possuir dinheiro momentaneamente disponível e, mesmo assim, carregar obrigações futuras capazes de consumir esses recursos.Por isso, administrar uma organização olhando apenas para faturamento é como dirigir observando somente o velocímetro.A velocidade é uma informação importante, mas não informa combustível, temperatura do motor, distância disponível ou condições da estrada.Na empresa ocorre algo semelhante.Nenhum indicador isolado oferece uma visão completa do negócio.Uma maneira simples de compreender o problema é observar o caminho percorrido pelo dinheiro.A organização primeiro precisa financiar sua atividade.Ela compra mercadorias ou matérias-primas, mantém pessoas e estrutura, produz ou presta serviços, vende e finalmente recebe.Em termos simplificados:PAGAR → OPERAR → VENDER → RECEBERO problema está no intervalo entre essas etapas.Se uma empresa paga seus fornecedores em 30 dias, mantém mercadorias durante determinado período em estoque e recebe seus clientes 60 dias depois da venda, existe um espaço de tempo que precisa ser financiado.Esse período não desaparece simplesmente porque a empresa é lucrativa.Alguém precisa financiá-lo.Pode ser o próprio capital da empresa, os fornecedores, os sócios, instituições financeiras ou alguma combinação dessas fontes.Capital de giro é, portanto, parte estrutural do funcionamento do negócio, e não apenas dinheiro reservado para emergências.O crescimento passa a ser especialmente perigoso quando amplia um ciclo financeiro que já era desfavorável.Se cada nova venda exige recursos antecipados e o recebimento ocorre muito tempo depois, vender mais significa financiar um volume maior de operação.É possível, portanto, encontrar uma empresa com pedidos crescentes e equipe comercial comemorando resultados enquanto o departamento financeiro enfrenta dificuldade cada vez maior para fechar o caixa.O problema não está necessariamente em vender.Está em crescer sem compreender quanto capital adicional será necessário para sustentar as vendas.Essa perspectiva altera inclusive a forma como metas comerciais deveriam ser analisadas.Não basta perguntar:“Quanto queremos vender?”Uma segunda pergunta precisa acompanhá-la:“Quanto dinheiro será necessário para financiar esse crescimento?”Uma venda não deveria ser analisada exclusivamente pelo valor faturado.O prazo concedido ao cliente influencia diretamente a necessidade de capital de giro.Duas vendas de R$ 100 mil podem produzir impactos financeiros completamente diferentes se uma for recebida antecipadamente e a outra em 90 dias.Quanto maior o prazo de recebimento, maior tende a ser o período durante o qual a empresa precisará financiar aquela operação.Isso não significa que vendas a prazo sejam ruins.Elas fazem parte da realidade de inúmeros mercados.O ponto é outro: prazo comercial possui custo financeiro e precisa fazer parte da decisão.Políticas comerciais que concedem descontos e prazos simultaneamente merecem atenção ainda maior, porque podem reduzir margem enquanto aumentam a necessidade de financiamento.Outro componente frequentemente subestimado é o estoque.Produtos parados nas prateleiras representam recursos que já foram empregados, mas ainda não retornaram ao caixa.Quando uma empresa cresce, é comum que gestores aumentem estoques preventivamente para evitar ruptura.Em determinados casos isso é necessário.O risco aparece quando o estoque cresce mais rapidamente do que as vendas.Nesse cenário, uma parcela cada vez maior do dinheiro da organização fica imobilizada.Para Reider de Freitas Starling, o gestor precisa deixar de enxergar estoque exclusivamente como uma questão operacional e passar a compreendê-lo também como uma decisão de alocação de capital.Comprar mais não é automaticamente melhor.A pergunta correta é quanto estoque a operação realmente precisa para manter o nível de serviço desejado sem consumir recursos desnecessariamente.O prazo de pagamento dos fornecedores constitui o outro lado desse ciclo.Quando a empresa consegue negociar condições compatíveis com seus prazos de estoque e recebimento, parte da necessidade de capital de giro pode ser reduzida.Isso não significa simplesmente pressionar fornecedores por prazos maiores.Relações sustentáveis dependem de negociação, previsibilidade e equilíbrio econômico.O objetivo é compreender a equação completa.Prazo de estoque + prazo de recebimento – prazo de pagamento oferece ao gestor uma visão inicial do ciclo financeiro da operação.Quanto maior esse intervalo, maior tende a ser a necessidade de recursos para sustentá-lo.Quando o caixa começa a faltar, uma das primeiras respostas empresariais costuma ser buscar crédito.Em determinados momentos, financiamento é uma ferramenta perfeitamente legítima.O problema surge quando dívidas de curto prazo passam a ser utilizadas permanentemente para financiar desequilíbrios operacionais que nunca são corrigidos.A empresa contrata uma linha para cobrir o caixa deste mês. No mês seguinte, a operação continua produzindo o mesmo déficit e uma nova necessidade aparece.Com o tempo, os juros passam a consumir parte crescente da geração operacional.Crédito pode financiar uma necessidade; dificilmente resolve sozinho a causa de um ciclo financeiro estruturalmente desequilibrado.Antes de contratar sucessivamente novas dívidas, gestores precisam entender por que o dinheiro está faltando.Uma empresa não deveria descobrir que ficará sem dinheiro quando a conta bancária estiver próxima de zero.Uma projeção de fluxo de caixa permite antecipar essa discussão.Para muitas empresas, uma visão móvel das próximas 13 semanas pode ser especialmente útil para gestão de curto prazo.Não porque 13 semanas sejam uma regra universal, mas porque esse horizonte oferece granularidade suficiente para observar vencimentos próximos sem perder completamente a perspectiva dos meses seguintes.O gestor pode visualizar recebimentos esperados, folha, fornecedores, impostos, financiamentos, investimentos e demais compromissos.Mais importante que produzir a planilha, entretanto, é comparar periodicamente o realizado com o projetado.As diferenças revelam problemas de premissas, atrasos de clientes, despesas não previstas e mudanças na dinâmica da operação.Não é necessário transformar a diretoria em um departamento financeiro.Mas alguns indicadores deveriam fazer parte da rotina dos responsáveis pela tomada de decisão.Entre eles estão saldo e projeção de caixa, prazo médio de recebimento, prazo médio de pagamento, giro de estoques, inadimplência, margem de contribuição, endividamento e necessidade de capital de giro.O valor está menos na quantidade de indicadores e mais na capacidade de relacioná-los.Faturamento crescendo com margem caindo conta uma história.Faturamento crescendo com estoque aumentando mais rapidamente conta outra.Vendas crescendo enquanto prazo de recebimento aumenta e fornecedores reduzem prazo de pagamento produz uma terceira situação — potencialmente muito mais perigosa para o caixa.Gestão é interpretar relações, e não apenas colecionar números.Existe ainda uma mudança cultural necessária.Capital de giro não é responsabilidade exclusiva do financeiro.Comercial influencia o caixa quando negocia preços e prazos.Compras influencia quando define volumes e condições com fornecedores.Operações influencia quando determina estoques e produtividade.Logística interfere no tempo necessário para completar entregas.A liderança influencia quando decide contratar, investir ou expandir.O financeiro consolida grande parte desses efeitos, mas frequentemente recebe as consequências de decisões tomadas em outras áreas.Por isso, gestão de caixa é uma responsabilidade transversal.Empresas existem para crescer, gerar valor e permanecer economicamente sustentáveis.Não há contradição entre crescimento e disciplina financeira.Ao contrário: quanto maior a ambição de crescimento, maior deveria ser a qualidade da gestão.A experiência de Reider Resende, à frente da Bom Bordo Consultoria Estratégica, reforça uma premissa simples: crescimento precisa ser analisado não somente pela receita adicional que promete gerar, mas também pelo capital que exigirá antes que essa receita se transforme em dinheiro disponível.É essa mudança de perspectiva que permite diferenciar crescimento comercial de crescimento economicamente sustentável.A pergunta deixa de ser apenas “quanto estamos crescendo?” e passa a incluir “como estamos financiando esse crescimento?”.Uma empresa não quebra simplesmente porque vende pouco.Também pode enfrentar sérias dificuldades porque cresceu mais rapidamente do que sua estrutura financeira conseguia suportar.Esse é um dos motivos pelos quais faturamento, isoladamente, é insuficiente para medir saúde empresarial.Gestores precisam compreender o caminho percorrido pelo dinheiro entre compra, operação, venda e recebimento.Precisam acompanhar estoques, clientes, fornecedores, margens, endividamento e projeções.E precisam reconhecer que decisões comerciais possuem consequências financeiras.Crescer é importante. Crescer com geração de caixa é o que torna esse crescimento sustentável.Quando essa lógica passa a fazer parte das decisões de vendas, compras, operações e estratégia, o capital de giro deixa de ser tratado como uma emergência recorrente e passa a ocupar seu lugar correto: um dos elementos centrais da gestão empresarial.

Sonhos movem o mundo

César Souza

O que um Shark procura antes de investir em um empreendedor | Café com ADM #512

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César Souza

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