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<p><em>No fim, fica claro que não basta estar no palco principal. É preciso garantir que o espetáculo esteja à altura do investimento</em></p>



<p>O duelo entre Popó e Wanderlei Silva tinha tudo para ser um espetáculo memorável. Uma luta cercada de expectativa, marketing robusto e toda a preparação digna de um grande show. A Spaten, cervejaria que investiu pesado como patrocinadora, mobilizou campanhas, ativou a marca em diversos canais e buscou transformar o evento em um marco de engajamento com o público.</p>



<p>Mas o que deveria ser um case de sucesso se tornou um exemplo de como altos investimentos podem ser corroídos em segundos pela imprevisibilidade do fator humano. O desfecho da luta, marcado pela fúria e pelo desrespeito às regras, transformou celebração em frustração. Não apenas para os fãs, mas para as marcas que se associaram à ocasião.</p>



<p>Aqui está a grande lição: em marketing, por mais que haja estratégia, planejamento e investimento, o resultado nunca está 100% sob controle. Quando a narrativa construída colide com atitudes que vão contra valores como respeito e esportividade, o que sobra é um <strong>case de insucesso</strong> – uma lembrança negativa que, inevitavelmente, também cola na marca.</p>


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<p>Para Spaten, o episódio não apaga sua força como player global, mas serve de alerta a todos nós: escolher eventos de alto risco exige não só investimento em visibilidade, mas também em <strong>gestão de crises</strong> e preparo para cenários adversos.</p>



<p>No fim, não fica claro se Wanderlei foi nocauteado por um anônimo ou por ele mesmo e se a Companhia acertou o alvo que desejava.</p>



<p>No fim, fica claro que não basta estar no palco principal. É preciso garantir que o espetáculo esteja à altura do investimento.   </p>


Spaten, Popó e Wanderlei:  Uma cerveja Medieval, nocauteada por um comportamento medieval: um case de (in)sucesso?

No fim, fica claro que não basta estar no palco principal. É preciso garantir que o espetáculo esteja à altura do investimento

Spaten, Popó e Wanderlei: Uma cerveja Medieval, nocauteada por um comportamento medieval: um case de (in)sucesso ?

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Spaten, Popó e Wanderlei: Uma cerveja Medieval, nocauteada por um comportamento medieval: um case de (in)sucesso?

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>E se você for morrer amanhã, de que se arrepende?<br /> <br />Baseada nessa pergunta, a enfermeira Brownie Ware que cuidava de pacientes terminais, lançou-se a pesquisar com seus pacientes quais eram os maiores arrependimentos destes e os publicou em um livro, The Top Five Regrets of the Dying(Os cinco maiores arrependimentos antes de morrer). Os temas mais citados foram:</p>
<p><strong>1.Gostaria de ter tido a coragem de viver uma vida fiel a mim mesmo, e não a vida que os outros esperavam de mim.</strong> As pessoas geralmente fazem pelos outros coisas que elas acreditam que é importante para os outros, mas a maior parte das vezes o outro não pediu isso. Aí querem um acerto de contas no final, e isso é tão sério que pode criar um acerto de contas no final. Quando se deixa de fazer alguma coisa que é importante para você para fazer algo que é importante para outra pessoa, esse tempo não volta mais. Em função de agradar o outro, a maior parte das pessoas entrevistadas deixou de realizar mais da metade dos seus sonhos para agradar as outras pessoas.</p>
<p><strong>2. Gostaria de não ter trabalhado tanto.</strong> As pessoas que tiveram um trabalho que as enriqueceram, transformaram, que fizeram suas vidas melhores, do ponto de vista material ou como ser humano, essa cobrança raramente acontece, mas se o trabalho traduziu-se como peso, o arrependimento veio. Todos os pacientes do sexo masculino afirmaram terem perdido a companhia das esposas e ver os filhos crescerem. A esse tópico, há especialmente um artigo no Portal Administradores aqui.<br /><em>“Não dura muito o homem rico e poderoso, é semelhante ao gado gordo que se abate” ( Salmo 48 (49).</em></p>
<p><strong>3. Gostaria de ter tido a coragem de expressar meus sentimentos .</strong> Essa é talvez a coisa mais bonita que acontece no fim da vida: Perde-se a capacidade de fingir sentimentos. “E se eu tivesse feito o que eu amava”? Por mais terrível que seja a pessoa, no fim da vida ela começa a manifestar o que tem de bom por dentro, e esse bom que ela tem por dentro é demonstrar afeto. Ressentimento e amargura causam doenças, sentimento de peso nas costas e aquele nó na garganta.</p>
<p><strong>4. Gostaria de ter mantido contato com meus amigos mais antigos.</strong> Está aí a maior utilidade do facebook na opinião de quem escreve esse texto. As relações que as pessoas pesquisadas tinham com seus amigos, na maioria eram mais honestas e verdadeiras do que as que tinham com a própria família. Afirmaram ter grande vontade de estar com os amigos nos momentos finais da vida, por saberem quão especiais eram esses momentos finais.</p>
<p><strong>5. Gostaria de ter sido mais feliz.</strong><span> Esse arrependimento é um resumo de todos os outros e surpreendentemente comum. Muitos só perceberam que a felicidade é uma escolha no final da vida. Hábitos, zona de conforto faz com que as pessoas fiquem engessadas, pois o medo da mudança é tão grande que faz as pessoas fingirem a vida toda para si e ao próximo que estavam contentes e satisfeitas, quando queriam aproveitar a vida de outra forma."<em>O prazer é breve, o sofrimento é pequeno. O arrependimento é eterno e a glória não tem fim"(Francisco de Assis).</em></span></p>
<p>Se durante a leitura desse texto, despertaram aí alguns assuntos não resolvidos ou arquivados, termine a leitura, vá lá o quanto antes e faça o melhor que puder.</p>






Os cinco maiores arrependimentos antes de morrer

<p><span>"Para vocês terem certeza de que são trouxas explorados, os preços sugeridos nas tampinhas da Coca-Cola e do Guaraná de um litro são R$ 1,99 e R$ 1,50, respectivamente. Eu vendo por R$ 6 e R$ 5 cada. Detalhe: os preços de compra são R$ 1,20 e R$ 0,90. Lucro: 400%. Só não ganha dinheiro quem não sabe trabalhar", ensina o mito Luizinho Capelão, em </span><a href="https://www.facebook.com/bar.capelao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">sua página</a><span> no Facebook.</span></p>
<p>O modo de tratamento “peculiar” do dono do Bar e Petiscaria do Capelão, típico bar frequentado por universitários e torcedores do Atlético Mineiro, vai dar o que falar. Contar a margem de lucro e noções (ou não) de direito do consumidor, fazem parte da prática e do dia a dia do empresário. Os preços “acima dos praticados” são para espantar clientes "vermes" que vêm usufruir do estabelecimento sem dar um centavo de retorno, como ele mesmo diz.</p>
<p>Dicas de como ganhar dinheiro e outras noções de gestão são uma amostra grátis no estabelecimento e na página do Facebook do estabelecimento, que atingiu a nota 4,7 de 5 estrelas na rede social.</p>
<p>Tido como "mito" ou “ladrão, só que honesto”, reconhecido por "não fazer nada diferente dos outros" e ainda tirar uma onda com a cara dos clientes, Luizinho Capelão, dono de um requintado estabelecimento em Viçosa (MG), sempre é transparente com os clientes – os "seus animais“, como os trata. Ele é praticamente um político, só que honesto, como é lembrado. É considerado “um guru da administração e do atendimento de excelência ao cliente”.</p>
<p>Outras práticas pouco ortodoxas, como rasgar uma cédula e devolver a metade quando o troco está curto e aumentar o preço do cardápio para fazer um “rodízio na clientela” dão o tom do jeito bem-humorado de Luiz.</p>
<p>Ele se posiciona firmemente em relação à concorrência e, dentre outras coisas, estabelece contato com o consumidor no corpo-a-corpo. Seja pelo cartão fidelidade (ou provavelmente não), a personalidade de Luiz, com seu tratamento VIP-rules, tornou-se marca em Viçosa, fazendo sua empresa diferente da concorrência.</p>
<p>Mais que isso, se tornou mito relevante, proporcionando experiências realmente envolventes. Participa da vida dos clientes e faz com que eles participem da sua vida, pela publicidade boca-a-boca ou de Facebook a Facebook. Diferente de cerveja gelada, tratamento diferenciado não tem em toda parte.</p>






Conheça o dono de bar que faz sucesso "tratando mal" os clientes

<p>Da minha vida de católico praticante, hoje com 32 anos, dos quais cinco vividos num seminário, ouvi muitos sermões ou homilias. Percebi, ao longo do tempo, que o mesmo texto do Evangelho tem diferentes homilias, conforme o padre e o cenário. Percebi ainda o mesmo padre fazendo homilias diferentes.</p>
<p>Bem, sobre o “reality-show” já li muitas críticas, que não tem nada de “cultural”, que é um culto à procrastinação e à boa vida; que é uma inversão dos valores da nossa sociedade, afinal, herói é quem sobrevive decentemente com um salário mínimo ( como muitos de meus amigos e familiares), que é a exposição da vida íntima; cujo público se compõe de pessoas famintas por cuidar da vida alheia, que é tudo editado e dirigido, o maior besteirol já criado, que os participantes são meros atores, as votações maquiadas e, finalmente que esta será a última edição (esta última já ouço falar faz uns 5 anos).</p>
<p>Creio que se não tivesse retorno financeiro, já teria saído do ar faz tempo, o que me faz pensar que é um produto que ainda não morreu, e que curiosamente sobrevive em países latinos : Brasil, Espanha e Portugal. Inicialmente aprendi que no Big Brother, Gran Hermano, Grande Fratello, o vencedor é aquele que resiste às adversidades, disputas, complôs e paredões. Sai vitorioso aquele que persegue seus valores, que busque tornar mais habitável possível o ambiente, onde, país do Carnaval, malandros e “heróis” vão sendo descobertos, odiados e amados.</p>
<p>Em nossas aulas de Comportamento Organizacional, temos estudado exatamente sobre o perfil de mais desejado em nossos tempos, não daquele que ganha um milhão, mas sobrevive ao tempo, cargo e salário. Onde não são as provas de resistência, estratégia, conhecimento ou paredão que vão selecionando os melhores, mas essa metamorfose ambulante em que se transformaram o mundo corporativo e o mundo do trabalho.</p>
<p>Controlar as emoções ( ou atuar de modo a convencer o público da perfeição do papel vivido controlando tais emoções) na gestão dos relacionamentos e gerar empatia pelos sentimentos dos outros torna o ator/jogador/colaborador emocionalmente inteligente. Vejo a “casa” como organização, as fases, provas e privações como as mudanças constantes pelas quais vivemos e vivem as organizações. Visto que o Comportamento Organizacional se propõe a estudar como as pessoas agem dentro das organizações – como indivíduos ou grupos, a complexidade das relações interpessoais, ou simplesmente uma releitura da experiência de Hawthorne onde as pessoas mudavam seus costumes, produtividade e comportamento pelo simples fato de perceberem que estavam sendo observadas. penso estar diante de uma oportunidade de aprender. <br /><br />Assim como um mesmo programa de entretenimento pode ser discutido por sua contribuição e utilidade sob os diversos pontos de vista, da mesma forma a mesma passagem da Bíblia pode render diversos sermões. Da mesma form a abelha suga o néctar que extrai da flor que nasceu no esterco do cavalo do bandido.</p>






O BBB: o sermão e a abelha

<p><em>Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI</em></p>



<p>Costuma-se medir o sucesso nos negócios pelo crescimento, pelo faturamento ou pela escala. Com o tempo, aprendi que essa é apenas uma parte da equação. A trajetória empreendedora, quando observada em profundidade, revela outro indicador decisivo: a capacidade de criar encontros que permanecem relevantes ao longo do tempo.</p>



<p>Empreender nunca foi, para mim, apenas fundar empresas ou lançar produtos. Sempre esteve mais ligado a dar forma a ideias que conectam pessoas, geram pertencimento e produzem valor coletivo. Negócios são construções humanas antes de serem estruturas econômicas. Ignorar isso é comprometer sua sustentabilidade.</p>



<p>Minha formação não nasceu em escolas de administração tradicionais, foi frequentando ambientes onde o fator humano é inegociável. O teatro foi minha primeira grande escola de gestão. Nele, aprendi que não existe protagonismo individual sem escuta, que não há espetáculo sem bastidores e que o sucesso de uma entrega depende do cuidado invisível que a antecede. São lições que atravessam qualquer organização.</p>



<p>Quando fundei a revista&nbsp;<i>Palco+Plateia</i>, ainda jovem, enfrentei um cenário adverso, poucos recursos, mercado incipiente e quase nenhum apoio institucional. Persistimos porque havia propósito. A experiência me ensinou algo fundamental para qualquer empreendedor, criatividade sem método não sustenta um negócio, é preciso propósito. É o equilíbrio entre ambos que transforma ideias em empreendimentos duradouros.</p>



<p>Ao longo dos anos, percebi que a ética não é apenas um conjunto de normas, ela é uma estética. A beleza de fazer o certo. Em contextos de instabilidade, como os que o Brasil atravessou repetidamente, essa convicção foi determinante. Também aprendi que as crises são parte do caminho e temos que enfrentá-las. Elas revelam o tipo de liderança que escolhemos exercer quando os mapas deixam de funcionar.</p>



<p>Foi no associativismo que compreendi a força do coletivo como estratégia de negócios. Liderar é reunir talentos, visões e vontades para transformar intenção em realidade. A soma das inteligências sempre supera a soma dos talentos isolados. Essa lógica orientou minha atuação na criação de projetos que ajudaram a estruturar e dar identidade à indústria de eventos no Brasil, setor que movimenta trilhões, gera milhões de empregos e, por muito tempo, não se reconhecia como sistema econômico.</p>



<p>A fundação da&nbsp;<i>Revista Eventos</i>, do Portal Eventos, do&nbsp;<i>Prêmio Caio</i>, do&nbsp;<i>Fórum Eventos</i> e, mais tarde, da&nbsp;<i>Academia Brasileira de Eventos e Turismo</i> seguiu essa mesma lógica, a de criar plataformas de reconhecimento, conhecimento e conexão. Empreender, nesses casos, foi responder a ausências incômodas. Toda lacuna relevante é um convite à criação.</p>



<p>Ao longo dessa jornada, dados e pesquisas sempre foram tratados como ativos estratégicos. Precisamos de informação qualificada para tomarmos decisões consistentes. Mas os números, sozinhos, não explicam tudo. O capital mais escasso do nosso tempo raramente aparece nos balanços: chama-se confiança. Em um mundo cada vez mais automatizado, o diferencial competitivo está na capacidade de gerar relações genuínas.</p>



<p>A pandemia deixou isso evidente. Quando os encontros se tornaram impossíveis, entendemos que eventos são potentes rituais de vínculo. A tecnologia nos manteve conectados, mas também revelou seus limites. Inteligência artificial, dados e automação são ferramentas poderosas, desde que estejam a serviço da empatia e do propósito. O futuro não é digital ou analógico. O futuro é humano.</p>



<p>Chamo de&nbsp;<i>estética afetiva</i> a estratégia de criar experiências que deixam rastros emocionais e memória duradoura. Nos negócios, isso se traduz em marcas que fazem sentido, lideranças que escutam e organizações que entendem que o verdadeiro ROI também se mede em pertencimento, confiança e legado.</p>



<p>Ao final, o que permanece são os vínculos construídos ao longo do caminho, mais duradouros do que troféus ou números. Empreender é, essencialmente, um ato de fé nas pessoas. Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI.</p>



<p>&nbsp;</p>



<p>*&nbsp;<i>Sergio Junqueira Arantes é CEO do Grupo Conecta Eventos e presidente da Academia Brasileira de Eventos e Turismo</i></p>

Empreender é criar encontros que sobrevivem ao tempo

<p><em>Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas</em></p>



<p>A transformação digital deixou de ser uma tendência e se tornou um requisito básico de competitividade. Mesmo assim, grande parte das empresas tradicionais ainda opera processos críticos em planilhas, e-mails e controles manuais. Essa resistência não é apenas tecnológica. Ela é cultural. Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas. Vender soluções SaaS para esse perfil de empresa exige estratégia, empatia e um entendimento profundo das barreiras que impedem a adoção do novo.</p>



<p>De acordo com a Gartner, aproximadamente 67% das empresas consideradas legadas afirmam que pretendem digitalizar processos, mas menos de 30% iniciaram de fato a migração para plataformas SaaS. A McKinsey reforça essa distância entre intenção e prática ao apontar que organizações tradicionais são até quatro vezes mais propensas a adiar investimentos em tecnologia quando não enxergam impacto imediato no resultado. Em outras palavras, o desafio não está na solução apresentada. Ele está na percepção de valor.</p>



<p>Para empresas que ainda dependem de planilhas, a tecnologia pode parecer um risco maior do que a ineficiência. Planilhas oferecem sensação de controle, mesmo quando geram retrabalho, erros e falta de rastreabilidade. Elas fazem parte da cultura. Por isso, a estratégia de venda não pode começar pelo software. Ela precisa começar pelo problema. Quando o diálogo foca no ganho de eficiência real, na redução de riscos, na velocidade de decisão e na previsibilidade operacional, a conversa deixa de ser sobre o produto e passa a ser sobre o futuro da empresa.</p>



<p>Um estudo da Deloitte mostra que líderes de empresas tradicionais respondem melhor quando conseguem visualizar resultados tangíveis em curto prazo. Reduções de custo, aceleração de fluxos e mitigação de erros operacionais são drivers decisivos. Em ambientes legados, o SaaS deve ser apresentado como uma ferramenta de segurança e controle ampliado, e não como uma ruptura disruptiva. Demonstrar que a tecnologia profissionaliza processos é mais efetivo do que argumentar que ela substitui métodos antigos.</p>



<p>Outro ponto crítico está na jornada de adoção. A Harvard Business Review destaca que 70% das transformações falham não por falta de tecnologia, mas por falta de gestão da mudança. Em empresas tradicionais, isso significa envolver pessoas desde o início. Mapeamento de dores, workshops práticos, ciclos de experimentação e pilotos controlados reduzem ansiedade e fortalecem confiança. A venda que ignora a cultura está condenada a enfrentar resistência. A venda que abraça a cultura abre caminho para a evolução.</p>



<p>A prova social também exerce papel determinante. Segundo a Forrester, empresas legadas avançam 50% mais rápido em adoção tecnológica quando têm acesso a cases de negócios semelhantes. Histórias de empresas do mesmo setor que conseguiram migrar de planilhas para plataformas SaaS funcionam como um espelho. Elas demonstram viabilidade, reduzem percepção de risco e reforçam que a transformação não é uma aposta isolada, mas um caminho testado e validado.</p>



<p>Outro aspecto fundamental é simplificar o início da jornada. Grandes empresas costumam acreditar que projetos de tecnologia exigem longas integrações e meses de implantação. Mostrar que soluções SaaS podem ser implementadas por etapas, com módulos independentes e retorno rápido, reduz barreiras psicológicas e acelera a decisão. A lógica do ganho incremental funciona melhor do que a promessa da transformação completa de uma só vez.</p>



<p>Vender tecnologia para empresas tradicionais é um exercício de paciência estratégica. É necessário construir confiança, educar o mercado, traduzir conceitos e mostrar que a inovação não ameaça pessoas nem rotinas, mas amplia a capacidade de execução. A transformação digital não se impõe. Ela se conquista. Ela nasce quando líderes conseguem enxergar que abandonar a planilha não significa perder controle. Significa ganhar visão.</p>



<p>Empresas que entendem isso descobrem que a tecnologia não é um fim. É um meio para operar com mais segurança, eficiência e inteligência. E é justamente nesse ponto que a solução SaaS deixa de ser apenas um software e se torna um pilar de competitividade e crescimento.</p>



<p>--</p>



<p>Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.</p>

Transformação digital nas empresas tradicionais: como vender tecnologia para quem ainda usa planilhas

<p><em>Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores</em></p>



<p>Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong>&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?</p>



<p><strong>Insight de Taiolor:</strong>&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”</p>



<p>Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”</p>



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong>&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?</p>



<p><strong>Insight de Taiolor:</strong>&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”</p>



<p>Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong>&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?</p>



<p><strong>Insight de Taiolor:</strong>&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”</p>



<p>A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong>&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?</p>



<p><strong>Insight de Taiolor:</strong>&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”</p>



<p>Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.</p>



<p>O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



<p>Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?</p>

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Sandro Rafael da Luz

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Sandro Rafael da Luz

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