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Varejistas. Se os tributos recolhidos por sua empresa são a&#8230; Imaginem agora.
Alguns anos atrás, o Brasil, mesmo sendo um dos países com maiores cargas tributárias do mundo, ainda perdia volumes de arrecadações.
As formas em contabilizar impostos eram burocráticas e manuais.
Tais procedimentos empobrecia o caixa do governo.
Hoje, com o avanço, crescimento e desenvolvimento acelerado da TI, o governo vem usando essa ferramenta como aliada na busca pela ORGANIZAÇÃO FISCAL.
E porque não exemplificar: &#8216;melhores arrecadações&#8217;.
O sistema público de escrituração digital, SPED, é um instrumento criado e que está sendo utilizado para eliminar o uso da escrituração em papel.
Um verdadeiro adeus às burocracias manuais antes existentes e que tanto empobrecia o governo.
Procurando acompanhar este novo modelo de gerenciamento fiscal, inúmeras empresas tentam adquirir TI compatíveis a essa esfera tributária implantada – Para muitos, uma realidade longe de ser vivenciada.
Vários são os sistemas operacionais existentes nas empresas que não conseguem se relacionar com o fisco &#8211; SPED.
A cada dia legislações mutáveis e conhecimentos incógnitos do mundo fiscal vem alimentando o desentendimento do que parecia ser a mais simples ferramenta de ORGANIZAÇÃO FISCAL &#8211; SPED
Datas prorrogáveis continuaram a nascer?
Enquanto os sócios &#8216;governo e empresas&#8217; não se alinham, errar será para o contribuinte um bom negócio para a arrecadação fiscal. Pensem nisso. (Junior Faj, Administrador, Escritor, Consultor e Palestrante, <a href="http://www.juniorfaj.com">www.juniorfaj.com</a>)

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A cada dia legislações mutáveis e conhecimentos incógnitos do mundo fiscal vem alimentando o desentendimento do que parecia ser a mais simples ferramenta de ORGANIZAÇÃO FISCAL - SPED

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Varejistas. Uma capacitação adequada em diferentes setores da empresa será um verdadeiro acúmulo de riquezas. Muitos gestores por vezes sentem falta do crescimento nas vendas. Nada anormal a realidade de sua função, se não fosse a falta de capacitação interna. Nos dias atuais creditar acompanhamento a inovação alinhando com ela a capacitação é direcionar corretamente gestão as novas tendências nascentes vinda do mercado consumidor. Sabemos e reclamamos que países pecam com os poucos investimentos na EDUCAÇÃO. E se Voltarmos os olhos para nosso próprio negócio? .Quanto minha empresa investe em CAPACITAÇÃO? .Quanto seria a redução em percas quando de uma equipe CAPACITADA? .Quanto minha empresa lucraria horizontalmente quando de uma equipe CAPACITADA? .Quanto... são tantos! Vejamos na prática - Exemplo: Consumidor: Que carne é essa moço? Colaborador: É a BOA! Consumidor: E essa outra? Colaborador: Essa. Essa é abaixo da BOA, a mais barata! Em defesa, o empresário dono do estabelecimento comenta: 1 - Se falar outros nomes o consumidor não leva; 2 - Contratar uma pessoa para ensinar é muito caro; 3 - Se meu funcionário aprender muito ele vai trabalhar na concorrência (pior é ele continuando); O empresário viajando em discordância a ele mesmo... ...e concordando com o obvio. 4 - Nas empresas mais organizadas (o concorrente), eles se preocupam com isso, eu sou pequeno (continuará sendo); 5 - Um dia coloquei outra carne (outros cortes: contra filé, picanha, bife...) até que saiu rápido; 6 - Eu sei, talvez melhorando mais as vendas cresceriam. Relatos assim são fatos e ainda existem, mesmo que mudem apenas de setor: Financeiro, frente de caixa, logística, tributário, informática, etc. O relógio não para. A mudança é necessária e continua. Quanto menos forem ERROS INTERNOS por falta de CAPACITAÇÃO ADEQUADA, maior será a prosperidade do negócio. (por Adm. Junior Faj, CRA/RN 4046, www.juniorfaj.com)

Vender sem fronteiras

Varejistas. A necessidade de adequações informacionais entrelaça sistemas de gestão mesmo quando bem simplificados, vejamos: - Rupturas no chão de venda com o produto disponível no depósito; - Redução do Mix em linear fundamentada por conceitos particulares da gestão de compra sem consulta ao cenário comercial existente; - Sem analisar dados, eliminar custos estratégicos que são servidores das receitas; Três e tantos outros exemplos existem no cotidiano de diferentes varejos. Varejo confiável tem nome: clientes! Sem clientes a empresa morrerá lentamente. Nenhuma empresa conseguirá uma gestão com 100% de aproveitamento, porém alinhar a gestão a esse número trará maior poder de competição no mercado. Nos primórdios quando não existia VENDA, PEDIR era uma forma de suprir necessidades. Hoje, VENDER complementa uma das formas para suprir necessidades. Necessidades do cliente consumidor. VENDER. O cliente continuará a entrar no seu negócio quando suas necessidades forem supridas. - Ruptura com produto no depósito causa instabilidade financeira contábil e eleva o grau de insatisfação do cliente; - Redução de mix sem consulta ao cenário comercial, decresce receitas e afasta clientes; - Reduzir custos é essencial quando não alcança a carne do negócio, as receitas. O cliente quando bem estudado e servido continuará sendo o nome confiável do varejo.

Varejo confiável tem nome

Gestores, cuidado! A “Criserexia” é o novo surto que vem se proliferando frente ao mundo dos negócios.
Em recente pesquisa realizada pela empresa Faj Trade, nos anos de 2015 e 2016, com ênfase ao varejo, pôde se avaliar que a "Criserexia" é um surto possivelmente proveniente das situações de estresse comercial. De predominância horizontal, a “Criserexia” se instala principalmente em gestores que atualmente vem reduzindo gradativamente o poder empreendedor antes utilizado fertilmente para o crescimento do seu negócio.
Dos quinze sintomas “Criserexia” encontrados na pesquisa, quatro foram presenciados numa maior frequência entre gestores:
1º - Obsessão em cultivar diariamente a crise;
2º - Fazer da reclamação o centro principal das atenções;
3º - Inibir o otimismo, suporte essencial ao empreendedorismo;
4º - Acreditar que todos os custos são iguais, com isso e independentemente devem ser eliminados.
Ao analisar situações de estresse comercial entre gestores de empresas distintas, a pesquisa registrou diferentes momentos que resultaram nos sintomas da “Criserexia”.
Vejamos duas dessas situações:
Na primeira situação foi visto que: As ações que alavancavam vendas em períodos mornos haviam sido retiradas para reduzir custos. SINTOMA ENCONTRADO: Acreditar que todos os custos são iguais, com isso e independentemente devem ser eliminados.
Na segunda situação foi visto que: As rupturas no mix encontradas em períodos de aquecimento nas vendas eram provenientes do "não compre, não vai vender / reduza as compras para reduzir títulos a vencer". SINTOMA ENCONTRADO: Inibir o otimismo, suporte essencial ao empreendedorismo.
2º - Apertos financeiros existem, bem como, conflitos financeiros, sendo que os conflitos financeiros nascem de uma instabilidade na tomada de decisão realizada pela gestão ou até mesmo da falta de acompanhamento financeiro (SINTOMA: Fazer da reclamação o centro principal das atenções). Parte das empresas após adentrarem no conflito financeiro estão chegando ao aperto financeiro, norteando a crise como principal culpada (SINTOMA: Obsessão em cultivar diariamente a crise).
Diante o cenário pesquisado foram vistos que a falta da execução de alguns métodos administrativos tinham influência direta no aumento dos sintomas da “Criserexia” entre gestores.
Os métodos administrativos analisados foram:
Articulação comercial; Organização informacional; Incrementar com inovação continuada; Positividade com crédito ao realizável; Gestão equilibrada; Organização estratégica; Custeios adaptáveis; Exercício mercadológico; Visão de longo prazo; Produtividade com rentabilidade; Equipe funcional.
Contudo, esses métodos quando aplicados nas empresas pesquisadas, conforme cronograma de execução desenvolvido, eles contribuíram satisfatoriamente diminuindo ou excluindo a “Criserexia” encontrada nos gestores.
A “Criserexia” existe! Não é uma doença letal ao ser humano, mas um surto de pessimismo e negatividade ancorada a limitação ou falta do empreender, porém, sua longevidade tem um alto poder de influência destrutiva, ou seja, fomentar instabilidade aos negócios. (Adm. Junior Faj, www.juniorfaj.com).

“Criserexia”. Obsessão por levar a crer que tudo é, foi ou será culpa da crise.

Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória progressiva de crescimento



<a></a>Por Alexandre Pierro



No cenário corporativo brasileiro de 2026, a palavra "inovação" tornou-se onipresente nos conselhos de administração, relatórios anuais e discursos motivacionais. No entanto, esse eco raramente se traduz em valor real para os negócios. Observamos um fenômeno persistente: o paradoxo do esforço inútil, o clássico "cachorro correndo atrás do rabo". Organizações gastam energia, capital e horas preciosas em tecnologias isoladas ou iniciativas pontuais, mas permanecem presas a uma inércia competitiva que as impede de avançar de verdade.



O grande equívoco está em tratar a inovação como um evento isolado, um departamento à parte ou uma simples aquisição de ferramentas digitais. Na realidade, ela deveria ser um sistema vivo e integrado, como recomenda a ISO 56001, que enfatiza o gerenciamento sistêmico de inovação.&nbsp;



Dados recentes do IBGE (Pesquisa de Inovação 2025) revelam essa desconexão gritante: embora 89,1% das empresas brasileiras já operem em nuvem e quase 42% utilizem Inteligência Artificial em alguma escala, a produtividade nacional não deu o salto esperado. Por quê? Porque a tecnologia, por mais avançada que seja, funciona apenas como um motor potente em um carro sem rodas ou direção; sem um alinhamento entre cultura organizacional, processos ágeis e estratégia de negócios.





Pense numa concessionária de energia regulada pela ANEEL, que implementa IA para prever falhas em redes e otimizar manutenção preditiva. Soa promissor, certo? Mas se a cultura interna pune severamente qualquer desvio do procedimento padrão, e os processos são tão burocráticos que uma ideia de melhoria leva meses para ser testada e aprovada, o que acontece? A tecnologia não encontra solo fértil para gerar inovação real. É essencial cultivar uma cultura que transforme o erro em oportunidade genuína de testar, aprender com falhas controladas e criar soluções disruptivas.&nbsp;



Por outro lado, e quando há espaço para criatividade, mas ela flutua desconectada da realidade estratégica? A criatividade precisa encontrar raízes e fazer parte da estruturação dos processos organizacionais. Investimentos em tecnologias e inovação estruturada demandam processos claros e maduros, onde as ideias que surjam não fiquem&nbsp;segregadas&nbsp;da estratégia empresarial. Não se pode inovar só por inovar, como um hobby corporativo. É fundamental uma busca obsessiva por resultados tangíveis, pois inovação, no fundo, é a resolução de problemas reais que geram impacto econômico.&nbsp;



As empresas precisam romper de vez esse&nbsp;looping&nbsp;vicioso: testar algo novo com entusiasmo, não ver resultados imediatos, perder confiança na equipe, voltar correndo para o modelo antigo e confortável, e, algum tempo depois, tentar de novo com outra ferramenta, outro nome ou outra consultoria externa. O segredo para parar de correr atrás do rabo é abraçar a inovação estruturada, que transforma a mera conformidade regulatória em um diferencial competitivo sustentável. Com isso, os processos deixam de ser meras barreiras burocráticas e passam a estruturar a experimentação, medindo riscos e recompensas.



Inovar não é sobre correr mais rápido; é sobre parar de girar em círculos e construir uma trajetória&nbsp;progressiva&nbsp;de crescimento. No fim das contas, não é o quanto você gasta em tecnologia, mas o quanto sua estrutura permite que essa tecnologia gere lucro.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

Inovação: sua empresa ainda corre atrás do rabo?

Trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores



A sobrevivência é hoje uma das maiores preocupações dos dirigentes de empresas familiares, em especial dos dirigentes daquelas de pequeno porte.&nbsp;



Embora a maior parte das empresas familiares seja composta por organizações de pequeno e médio porte, existem também milhares de empresas familiares de grande porte com atuação representativa na produção e comercialização de bens e serviços. Neste setor, o que se observa é que várias empresas, grandes e/ou pequenas, enfrentam problemas operacionais ou estratégicos, principalmente quanto à sucessão de comando.



Por conta disso, a vida dos herdeiros e sucessores em uma empresa familiar mais se parece com uma montanha russa: &nbsp;por um momento se está em plena ascensão, o que gera a impressão de que apenas o céu é o limite, enquanto, em outro, o sucessor não para de descer, tendo a nítida impressão de que está indo rumo ao inferno.



Sou professor em um curso de pós-graduação com foco em pequenas e médias empresas na FIA e, sempre que inicio a primeira aula para uma nova turma na disciplina “Sucessão nas Empresas Familiares”, peço que, inicialmente, os alunos se apresentem.&nbsp;



Normalmente, a grande maioria dos alunos dessa disciplina é constituída por sucessores e sucessoras de empresas familiares e, quando começam a falar de suas empresas, têm tanto orgulho e brilho nos olhos que sempre penso o quanto seria legal se seus pais pudessem testemunhar suas falas sobre o negócio da família fora do ambiente empresarial, que muitas vezes é marcado por conflitos, disputas, ciúmes, mágoas, falta de reconhecimento ou, até mesmo, por uma profunda tristeza.





Percebo, de forma muito nítida, todo o orgulho que ostentam meus alunos sucessores. É evidente que a carreira na empresa da família pode ser uma experiência maravilhosa, cheia de aprendizados e realizações. Por outro lado, pode ser uma verdadeira armadilha, já que, dependendo de como os sucessores conduziram sua jornada dentro da empresa familiar em termos de desenvolvimento pessoal e de significativas experiências profissionais, podem ter muita dificuldade em assumir posições em outras empresas, ainda mais se sua remuneração estiver acima da média do mercado de trabalho.



Neste caso, sair da empresa familiar pode ser difícil em razão dos sucessores terem perdido empregabilidade ao longo do caminho e não desejarem — ou não poderem — reduzir sua remuneração mensal em função de compromissos já assumidos.&nbsp;



O problema é que trabalhar em uma empresa na qual não se deseja permanecer e onde não se percebe um propósito maior pode ser altamente desmotivador para os sucessores.



Por conta disso, a questão da sucessão é importantíssima e, ao mesmo tempo, ambígua, já que, nesta fase, as empresas podem encerrar suas atividades ou até mesmo caminhar em direção a um renascimento.

Os sucessores conseguem se desligar da empresa da família?

A polilaminina reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social



Eu costumo dizer que patente não é medalha. É trilho. Ela não existe para enfeitar currículo, existe para garantir caminho seguro de exploração econômica — especialmente quando falamos de pesquisa com potencial terapêutico e impacto social.&nbsp;



Por isso, me chamou atenção o relato público da Tatiana Sampaio, pesquisadora da UFRJ e&nbsp;uma das brasileiras mais celebradas do momento, justamente pela relevância e pela repercussão do trabalho que desenvolveu com a&nbsp;polilaminina. Segundo ela narra, por falta de recursos em anos críticos, o Brasil teria perdido a proteção internacional da tecnologia por não conseguir manter os pagamentos necessários no exterior.&nbsp;



Aqui está o ponto que muita gente não percebe (inclusive dentro do mundo empresarial): patente é territorial. Ter uma patente no Brasil pode garantir exclusividade aqui, dentro das regras brasileiras, mas não cria automaticamente exclusividade fora do país.&nbsp;



Quando a proteção internacional não é mantida — por abandono, por não pagamento de anuidades, ou por interrupção do trâmite em cada país — o resultado prático é duro: outros laboratórios podem reproduzir e explorar a invenção no exterior, sem que possamos impedir, porque não existe um “título” válido naquele território para sustentar a defesa. É nessa hora que a inovação deixa de ser só uma conquista científica e vira, também, um desafio de gestão.





E isso muda tudo. Porque, em tecnologia, o mercado raramente é só local. Se a invenção tem potencial global, a proteção também deveria ter estratégia global — não por vaidade, mas por consequência: investimento, licenciamento, parceria industrial, atração de capital e capacidade de transformar pesquisa em produto dependem de previsibilidade. 



Sem exclusividade internacional, o país pode até ser o berço da inovação,&nbsp;mas deixa de ser dono do caminho fora das fronteiras. Na prática, outros&nbsp;players&nbsp;ganham liberdade para avançar e capturar valor no exterior — inclusive consolidando infraestrutura industrial e dados clínicos antes de nós.



Para entender melhor esse “vazio” fora do Brasil, eu fui às bases públicas e fiz uma checagem no Google&nbsp;Patents, que organiza famílias de patentes e aponta o status em diferentes escritórios. Lá aparecem depósitos relacionados à pesquisa (por exemplo, no Escritório Europeu de Patentes e nos Estados Unidos), mas com sinais de que não houve continuidade nesses territórios.&nbsp;



O&nbsp;relato da Tatiana expõe uma camada sensível que quase nunca aparece nos discursos inspiradores sobre ciência: o custo de manter proteção não é “um detalhe administrativo”:&nbsp;é&nbsp;política de inovação.&nbsp;



No Brasil, o título pode existir e, de fato, produzir efeitos aqui. Mas, lá fora, o jogo exige disciplina: prazos, anuidades, respostas a exigências, estratégia de países e orçamento para sustentar o ativo enquanto a ciência amadurece e o mercado se estrutura. E, quando essa sustentação falha, o efeito é um só: o mundo passa a poder usar o que você criou — sem pedir licença.



E a consequência não é teórica. Ela aparece quando o mercado se movimenta. Enquanto eu pesquisava o tema, me deparei também com sinais de competição no próprio ecossistema de proteção: já existe&nbsp;empresa&nbsp;apresentando pedido de patente no Brasil envolvendo “polilaminina”.&nbsp;



Isso, por si só, não permite concluir conflito automático nem garante que qualquer pedido será concedido — tudo depende do exame técnico, do estado da técnica e dos limites do que já foi divulgado e protegido. Mas o fenômeno é previsível: quando uma tecnologia entra no radar, terceiros testam fronteiras, redesenham soluções, tentam novas redações, buscam caminhos próprios. E, nesse tabuleiro, quem não tem proteção fora do país fica com menos ferramentas para impedir que essa corrida se consolide lá fora.



Por isso, para empresários,&nbsp;gestores de inovação e para universidades, eu vejo esse caso como um retrato do que precisa amadurecer no Brasil: inovação não termina na bancada. Ela vira ativo quando se transforma em estratégia — e estratégia inclui proteção jurídica com visão de mercado. Não basta “ter uma pesquisa”.&nbsp;



É preciso decidir onde ela precisa estar protegida, por quanto tempo, com qual rota (depósitos diretos, prioridades, PCT e países-chave), com qual governança (NIT, fundação de apoio, parceria industrial) e com qual compromisso orçamentário para manter essa proteção viva.



A dor que esse episódio traz é exatamente essa: quando uma invenção nasce aqui, mas a proteção internacional se perde, o Brasil corre o risco de ficar com o mérito histórico e perder a vantagem econômica lá fora.&nbsp;



E isso, no fim, é mais do que um problema jurídico. É um problema de competitividade, de soberania tecnológica e de capacidade de transformar ciência em desenvolvimento.



A&nbsp;polilaminina&nbsp;reacende esperança em saúde e abre debates legítimos sobre pesquisa clínica, acesso e impacto social. Mas, do ponto de vista de ativos intelectuais, ela também nos coloca diante de uma pergunta incômoda: nós&nbsp;sabemos proteger, com constância, aquilo que somos capazes de criar? Porque inventar é um começo. Sustentar o direito de explorar, financiar e escalar essa invenção — dentro&nbsp;e fora do Brasil — é a parte que decide o futuro.&nbsp;



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

SPED fiscal

Junior Faj

Como prospectar clientes B2B de forma certeira, com Stavros Frangoulidis | Café com ADM 484

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