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Varejistas. Se os tributos recolhidos por sua empresa são a&#8230; Imaginem agora.
Alguns anos atrás, o Brasil, mesmo sendo um dos países com maiores cargas tributárias do mundo, ainda perdia volumes de arrecadações.
As formas em contabilizar impostos eram burocráticas e manuais.
Tais procedimentos empobrecia o caixa do governo.
Hoje, com o avanço, crescimento e desenvolvimento acelerado da TI, o governo vem usando essa ferramenta como aliada na busca pela ORGANIZAÇÃO FISCAL.
E porque não exemplificar: &#8216;melhores arrecadações&#8217;.
O sistema público de escrituração digital, SPED, é um instrumento criado e que está sendo utilizado para eliminar o uso da escrituração em papel.
Um verdadeiro adeus às burocracias manuais antes existentes e que tanto empobrecia o governo.
Procurando acompanhar este novo modelo de gerenciamento fiscal, inúmeras empresas tentam adquirir TI compatíveis a essa esfera tributária implantada – Para muitos, uma realidade longe de ser vivenciada.
Vários são os sistemas operacionais existentes nas empresas que não conseguem se relacionar com o fisco &#8211; SPED.
A cada dia legislações mutáveis e conhecimentos incógnitos do mundo fiscal vem alimentando o desentendimento do que parecia ser a mais simples ferramenta de ORGANIZAÇÃO FISCAL &#8211; SPED
Datas prorrogáveis continuaram a nascer?
Enquanto os sócios &#8216;governo e empresas&#8217; não se alinham, errar será para o contribuinte um bom negócio para a arrecadação fiscal. Pensem nisso. (Junior Faj, Administrador, Escritor, Consultor e Palestrante, <a href="http://www.juniorfaj.com">www.juniorfaj.com</a>)

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A cada dia legislações mutáveis e conhecimentos incógnitos do mundo fiscal vem alimentando o desentendimento do que parecia ser a mais simples ferramenta de ORGANIZAÇÃO FISCAL - SPED

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Varejistas. Uma capacitação adequada em diferentes setores da empresa será um verdadeiro acúmulo de riquezas. Muitos gestores por vezes sentem falta do crescimento nas vendas. Nada anormal a realidade de sua função, se não fosse a falta de capacitação interna. Nos dias atuais creditar acompanhamento a inovação alinhando com ela a capacitação é direcionar corretamente gestão as novas tendências nascentes vinda do mercado consumidor. Sabemos e reclamamos que países pecam com os poucos investimentos na EDUCAÇÃO. E se Voltarmos os olhos para nosso próprio negócio? .Quanto minha empresa investe em CAPACITAÇÃO? .Quanto seria a redução em percas quando de uma equipe CAPACITADA? .Quanto minha empresa lucraria horizontalmente quando de uma equipe CAPACITADA? .Quanto... são tantos! Vejamos na prática - Exemplo: Consumidor: Que carne é essa moço? Colaborador: É a BOA! Consumidor: E essa outra? Colaborador: Essa. Essa é abaixo da BOA, a mais barata! Em defesa, o empresário dono do estabelecimento comenta: 1 - Se falar outros nomes o consumidor não leva; 2 - Contratar uma pessoa para ensinar é muito caro; 3 - Se meu funcionário aprender muito ele vai trabalhar na concorrência (pior é ele continuando); O empresário viajando em discordância a ele mesmo... ...e concordando com o obvio. 4 - Nas empresas mais organizadas (o concorrente), eles se preocupam com isso, eu sou pequeno (continuará sendo); 5 - Um dia coloquei outra carne (outros cortes: contra filé, picanha, bife...) até que saiu rápido; 6 - Eu sei, talvez melhorando mais as vendas cresceriam. Relatos assim são fatos e ainda existem, mesmo que mudem apenas de setor: Financeiro, frente de caixa, logística, tributário, informática, etc. O relógio não para. A mudança é necessária e continua. Quanto menos forem ERROS INTERNOS por falta de CAPACITAÇÃO ADEQUADA, maior será a prosperidade do negócio. (por Adm. Junior Faj, CRA/RN 4046, www.juniorfaj.com)

Vender sem fronteiras

Varejistas. A necessidade de adequações informacionais entrelaça sistemas de gestão mesmo quando bem simplificados, vejamos: - Rupturas no chão de venda com o produto disponível no depósito; - Redução do Mix em linear fundamentada por conceitos particulares da gestão de compra sem consulta ao cenário comercial existente; - Sem analisar dados, eliminar custos estratégicos que são servidores das receitas; Três e tantos outros exemplos existem no cotidiano de diferentes varejos. Varejo confiável tem nome: clientes! Sem clientes a empresa morrerá lentamente. Nenhuma empresa conseguirá uma gestão com 100% de aproveitamento, porém alinhar a gestão a esse número trará maior poder de competição no mercado. Nos primórdios quando não existia VENDA, PEDIR era uma forma de suprir necessidades. Hoje, VENDER complementa uma das formas para suprir necessidades. Necessidades do cliente consumidor. VENDER. O cliente continuará a entrar no seu negócio quando suas necessidades forem supridas. - Ruptura com produto no depósito causa instabilidade financeira contábil e eleva o grau de insatisfação do cliente; - Redução de mix sem consulta ao cenário comercial, decresce receitas e afasta clientes; - Reduzir custos é essencial quando não alcança a carne do negócio, as receitas. O cliente quando bem estudado e servido continuará sendo o nome confiável do varejo.

Varejo confiável tem nome

Gestores, cuidado! A “Criserexia” é o novo surto que vem se proliferando frente ao mundo dos negócios.
Em recente pesquisa realizada pela empresa Faj Trade, nos anos de 2015 e 2016, com ênfase ao varejo, pôde se avaliar que a "Criserexia" é um surto possivelmente proveniente das situações de estresse comercial. De predominância horizontal, a “Criserexia” se instala principalmente em gestores que atualmente vem reduzindo gradativamente o poder empreendedor antes utilizado fertilmente para o crescimento do seu negócio.
Dos quinze sintomas “Criserexia” encontrados na pesquisa, quatro foram presenciados numa maior frequência entre gestores:
1º - Obsessão em cultivar diariamente a crise;
2º - Fazer da reclamação o centro principal das atenções;
3º - Inibir o otimismo, suporte essencial ao empreendedorismo;
4º - Acreditar que todos os custos são iguais, com isso e independentemente devem ser eliminados.
Ao analisar situações de estresse comercial entre gestores de empresas distintas, a pesquisa registrou diferentes momentos que resultaram nos sintomas da “Criserexia”.
Vejamos duas dessas situações:
Na primeira situação foi visto que: As ações que alavancavam vendas em períodos mornos haviam sido retiradas para reduzir custos. SINTOMA ENCONTRADO: Acreditar que todos os custos são iguais, com isso e independentemente devem ser eliminados.
Na segunda situação foi visto que: As rupturas no mix encontradas em períodos de aquecimento nas vendas eram provenientes do "não compre, não vai vender / reduza as compras para reduzir títulos a vencer". SINTOMA ENCONTRADO: Inibir o otimismo, suporte essencial ao empreendedorismo.
2º - Apertos financeiros existem, bem como, conflitos financeiros, sendo que os conflitos financeiros nascem de uma instabilidade na tomada de decisão realizada pela gestão ou até mesmo da falta de acompanhamento financeiro (SINTOMA: Fazer da reclamação o centro principal das atenções). Parte das empresas após adentrarem no conflito financeiro estão chegando ao aperto financeiro, norteando a crise como principal culpada (SINTOMA: Obsessão em cultivar diariamente a crise).
Diante o cenário pesquisado foram vistos que a falta da execução de alguns métodos administrativos tinham influência direta no aumento dos sintomas da “Criserexia” entre gestores.
Os métodos administrativos analisados foram:
Articulação comercial; Organização informacional; Incrementar com inovação continuada; Positividade com crédito ao realizável; Gestão equilibrada; Organização estratégica; Custeios adaptáveis; Exercício mercadológico; Visão de longo prazo; Produtividade com rentabilidade; Equipe funcional.
Contudo, esses métodos quando aplicados nas empresas pesquisadas, conforme cronograma de execução desenvolvido, eles contribuíram satisfatoriamente diminuindo ou excluindo a “Criserexia” encontrada nos gestores.
A “Criserexia” existe! Não é uma doença letal ao ser humano, mas um surto de pessimismo e negatividade ancorada a limitação ou falta do empreender, porém, sua longevidade tem um alto poder de influência destrutiva, ou seja, fomentar instabilidade aos negócios. (Adm. Junior Faj, www.juniorfaj.com).

“Criserexia”. Obsessão por levar a crer que tudo é, foi ou será culpa da crise.

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

Centralidade no cliente sem visita de campo é só storytelling

No fim, o maior risco não é o marketing que floresce. É o indivíduo que deixa de florescer por si mesmo



Há algo inquietante no instante em que uma marca “floresce”. Não o crescimento planejado, metrificado, domesticado por dashboards, mas aquele ponto exato em que ela se torna inevitável. Anthesis, de Daniel Augusto Motta, chama esse instante pelo nome certo: florescimento. Não expansão, não escala, mas maturidade ontológica.



E aqui surge o dilema: o que acontece quando esse florescimento encontra o Direito?



Se a marca é organismo, o Direito é bisturi. Se o marketing deseja seduzir, o Direito exige limites. Entre ambos, uma tensão quase trágica: até onde uma marca pode florescer sem violar a autonomia psíquica do consumidor?



A pergunta não é técnica. É existencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. O florescimento como fenômeno filosófico e sistêmico</h2>



Em Montaigne, já havia a desconfiança de que o homem não conhece sequer a si mesmo; como, então, ousaria conhecer o outro? No marketing, essa ignorância ganha verniz científico. A marca acredita conhecer o consumidor melhor do que ele próprio. E, às vezes, conhece.



Niklas Luhmann talvez sorrisse com ironia: o marketing é um sistema autopoiético, que se alimenta de comunicação para produzir mais comunicação. Ele não vende produtos, vende distinções. E o Direito? Outro sistema, fechado, normativo, tentando traduzir essa fluidez em regras.



Anthesis, nesse cenário, funciona como ruptura. Ela não é estratégia, é emergência. Como diria Nietzsche, não se trata de tornar-se o que se quer, mas o que se é. A marca que floresce não performa autenticidade; ela coincide consigo mesma.



Mas essa coincidência pode ser perigosa.



Quando uma marca compreende profundamente os desejos humanos, ela se aproxima de algo que Schopenhauer chamaria de “vontade”: uma força irracional, incessante, que nos move. O marketing contemporâneo não cria desejos. Ele os revela, amplifica e, por vezes, os explora.



E aqui o Direito começa a se inquietar.



<h2 class="wp-block-heading">2. Psicologia, psiquiatria e o marketing como engenharia da mente</h2>



Freud já havia desmontado a ilusão do sujeito racional. Somos movidos por pulsões, lapsos, desejos inconscientes. O marketing moderno leu Freud com atenção cirúrgica.



Experimentos como os de Milgram e Zimbardo mostraram algo ainda mais perturbador: o comportamento humano é profundamente influenciável por contexto e autoridade. Agora imagine esse conhecimento aplicado a campanhas digitais, com algoritmos que aprendem em tempo real.



Não é teoria. É prática.



Relatórios de instituições como a APA (American Psychological Association) e estudos de neurociência do consumo indicam que decisões de compra são majoritariamente emocionais, com posterior racionalização. Damasio reforça: sem emoção, não há decisão.



Ou seja, o marketing atua no pré-consciente.



Na psiquiatria, Aaron Beck e Albert Ellis mostraram como crenças moldam comportamentos. O marketing, consciente ou não, opera como um “reprogramador cognitivo suave”. Ele sugere narrativas: quem você é, o que você deve desejar, como deve se sentir.



Anthesis, nesse contexto, não é inocente. Uma marca que floresce pode se tornar extremamente eficaz em modular subjetividades.



E isso levanta uma questão jurídica incômoda: quando a persuasão se torna manipulação?



<h2 class="wp-block-heading">3. O Direito como limite: entre proteção e sufocamento</h2>



No Brasil, o Código de Defesa do Consumidor (Lei nº 8.078/1990) já anteviu parte desse problema.



Art. 6º, III: direito à informação adequada e clara.



Art. 37: proibição de publicidade enganosa ou abusiva.



Art. 39, IV: vedação ao aproveitamento da fraqueza ou ignorância do consumidor.



A lei é clara. Mas a realidade é líquida.



O que é “fraqueza” na era dos dados? O que é “ignorância” quando algoritmos sabem mais sobre você do que você mesmo?



O Superior Tribunal de Justiça já enfrentou questões relevantes sobre publicidade enganosa, reconhecendo o dever de transparência reforçada em relações de consumo. Em casos envolvendo marketing digital e ofertas online, a jurisprudência tem ampliado a proteção do consumidor, especialmente quando há assimetria informacional.



Um exemplo emblemático envolve práticas de “dark patterns” em interfaces digitais, que induzem o usuário a decisões não desejadas. Embora ainda em consolidação no Brasil, tribunais europeus já têm tratado essas práticas como violação à autonomia do consumidor, à luz do GDPR.



No Brasil, a LGPD (Lei nº 13.709/2018) adiciona outra camada:



Art. 6º: princípios como finalidade, adequação e necessidade.



Art. 18: direito do titular sobre seus dados.



A coleta e uso de dados para personalização de marketing colocam o consumidor em uma posição paradoxal: quanto mais a marca “floresce”, mais ela invade.



Anthesis, então, encontra o Direito como um jardineiro severo.



<h2 class="wp-block-heading">4. Casos reais: quando o florescimento vira litigância</h2>



O caso Cambridge Analytica é talvez o exemplo mais emblemático. Dados de milhões de usuários foram utilizados para influenciar comportamento político. Não era apenas marketing. Era engenharia social.



No Brasil, ações civis públicas têm sido propostas contra empresas por uso indevido de dados e práticas publicitárias abusivas, especialmente envolvendo crianças. O CONAR também atua regulando excessos, embora com limitações.



Outro campo sensível é o marketing infantil. O STJ já reconheceu a abusividade de publicidade dirigida a crianças, entendendo que elas não possuem discernimento suficiente para resistir à persuasão.



Aqui, Winnicott poderia intervir: a criança vive em um espaço transicional, onde realidade e fantasia se misturam. O marketing que invade esse espaço não vende produtos; coloniza imaginários.



<h2 class="wp-block-heading">5. O contraponto: o direito não pode sufocar o florescimento</h2>



Seria tentador concluir que o marketing deve ser rigidamente limitado. Mas isso seria simplista.



Habermas lembra que a comunicação é essencial para a vida social. O marketing, quando ético, é também informação, cultura, identidade.



Martha Nussbaum acrescentaria: a autonomia não é ausência de influência, mas capacidade de refletir sobre ela.



Ou seja, o problema não é o florescimento das marcas, mas sua hipertrofia sem ética.



Byung-Chul Han fala da sociedade do desempenho, onde tudo deve ser otimizado. O marketing torna-se uma máquina de aceleração. Anthesis, por outro lado, propõe tempo, maturação, organicidade.



Talvez o Direito precise aprender a diferenciar crescimento de florescimento.



<h2 class="wp-block-heading">6. Integração: quando sistemas colidem e dialogam</h2>



Direito, marketing, psicologia e filosofia não são ilhas. São camadas simultâneas de um mesmo fenômeno: a tentativa humana de dar forma ao desejo.



Latour diria que estamos diante de uma rede de atores: marcas, consumidores, algoritmos, normas. Nenhum elemento é isolado.



O desafio jurídico não é apenas regular condutas, mas compreender sistemas complexos.



E aqui surge uma provocação: o Direito está preparado para regular algo que ainda está florescendo?



Ou corre o risco de podar antes de compreender?



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Anthesis, no marketing, é uma promessa e um risco.



Promessa de autenticidade, de coerência, de marcas que não apenas vendem, mas significam.



Risco de manipulação sofisticada, de invasão psíquica, de erosão silenciosa da autonomia.



O Direito entra como guardião, mas também como possível censor. Entre proteger e sufocar, há um equilíbrio delicado.



No fundo, a questão não é jurídica. É humana.



Até que ponto queremos ser influenciados?



Até que ponto estamos dispostos a abrir mão da nossa própria construção de desejo?



Talvez a resposta esteja menos nas leis e mais na consciência.



Porque, no fim, o maior risco não é o marketing que floresce.



É o indivíduo que deixa de florescer por si mesmo.



<h2 class="wp-block-heading">Bibliografia</h2>



MOTTA, Daniel Augusto. Anthesis.



BRASIL. Código de Defesa do Consumidor. Lei nº 8.078/1990.



BRASIL. Lei Geral de Proteção de Dados. Lei nº 13.709/2018.



STJ. Jurisprudência em matéria de publicidade enganosa e proteção do consumidor.



CONAR. Código Brasileiro de Autorregulamentação Publicitária.



FREUD, Sigmund. O mal-estar na civilização.



DAMASIO, Antonio. O erro de Descartes.



MILGRAM, Stanley. Obedience to Authority.



ZIMBARDO, Philip. The Lucifer Effect.



WINNICOTT, Donald. O brincar e a realidade.



BECK, Aaron. Cognitive Therapy and the Emotional Disorders.



NIETZSCHE, Friedrich. Assim falou Zaratustra.



SCHOPENHAUER, Arthur. O mundo como vontade e representação.



MONTAIGNE, Michel de. Ensaios.



LUHMANN, Niklas. Sistemas sociais.



HABERMAS, Jürgen. Teoria do agir comunicativo.



NUSSBAUM, Martha. Creating Capabilities.



BYUNG-CHUL HAN. Sociedade do Cansaço.



LATOUR, Bruno. Reagregando o social.



OLIVEIRA, Northon Salomão de. Direito para Gestores.

Anthesis e o Direito do Marketing: quando marcas florescem… e a lei começa a podar

A recepção do Estatuto do Paciente é mista, oscilando entre o alento de formalizar direitos e a descrença sobre se a nova lei de 2026 trará, de fato, mudanças substanciais no atendimento



Entrou em vigor a Lei 15.378/2026 unificando as regras para a saúde pública e privada e, reforça a autonomia, garantindo ao paciente informações esclarecedoras sobre os tratamentos, acesso ao prontuário, direito aos cuidados paliativos, respeito à dignidade e à privacidade (conforme prevê a Lei Geral de Proteção de Dados).



Eis os principais direitos do paciente:



Autonomia: Direito de decidir sobre o próprio tratamento e recusar procedimentos, com a obrigatoriedade do respeito pelo médico.



Informação: Direito a informações claras sobre diagnóstico, prognóstico, riscos e alternativas terapêuticas.



Cuidados Paliativos: Garantia de atendimento adequado e controle da dor para doenças graves, inclusive a escolha do local de morte, quando possível.



Humanização: Atendimento digno, respeitoso e sem discriminação, sendo tratado pelo nome.



Privacidade e Dados: Confidencialidade das informações médicas e controle de dados pessoais, em conformidade com a LGPD.



Consentimento: Necessidade de consentimento livre e esclarecido para procedimentos.



Verifica-se as seguintes responsabilidades e impactos.



Responsabilidade Compartilhada: O paciente assume responsabilidades pelas escolhas feitas.



Documentação: A nova lei exige documentação adequada dos procedimentos para segurança de pacientes e médicos.



Aplicação: Aplica-se a todos os serviços de saúde, públicos (SUS) ou privados.



&nbsp;Especialistas da área médica, como presidentes de associações de defesa do paciente, levantam questões sobre como a lei será aplicada no dia a dia, especialmente em situações de emergência ou no Sistema Único de Saúde (SUS).



Críticos argumentam que o estatuto "promete muito e inova pouco", focando em aspectos óbvios e falhando em enfrentar os desafios complexos da medicina moderna, como a judicialização e a relação médico-paciente.



&nbsp;Alguns advogados especialistas em Direito Médico criticam o texto por consolidar direitos básicos que já eram amplamente reconhecidos, descrevendo o estatuto como "muito barulho por quase nada".



Similar a outros estatutos, a aplicabilidade da lei enfrenta barreiras na infraestrutura do SUS, com o risco de se tornar uma "lei que não pega" se não houver melhorias na saúde pública.



Em resumo, a recepção do Estatuto do Paciente é mista, oscilando entre o alento de formalizar direitos e a descrença sobre se a nova lei de 2026 trará, de fato, mudanças substanciais no atendimento.



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Junior Faj

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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