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INTRODUÇÃO
A influência dos stakeholders nas organizações demanda um estudo aprofundado e um posicionamento diante das questões que são apresentadas no processo das Empresas.
Nesse sentido, são fundamentais novos procedimentos, ferramentas, métodos e avaliação de comportamento que definirão quais são as empresas capazes de atender os anseios dos stakeholders.
Assim, este estudo se destina a apresentar a definição de stakeholders e, principalmente, o seu papel e a influência nas organizações.
O objetivo na avaliação de cada stakeholder é avaliar o poder de influência de cada grupo e responder à questão: sobre a contrariedade entre a ênfase nos stakeholders e a soberania do consumidor, além da importância dos stakeholders para o desempenho superior das empresas.
CONTRARIEDADE ENTRE A ÊNFASE NOS STAKEHOLDERS E A SOBERANIA DO CONSUMIDOR
Os interesses entre os stakeholders e os consumidores não convergem e em muitas situações as diferenças são grandes, tendo em vista que os acionistas, por exemplo, buscam o retorno elevado sobre o investimento. Em contrapartida, os consumidores buscam que o valor do produto ou serviço apresentem qualidade com preço baixo, que contribuirá para o aumento no consumo. A soma das duas situações citadas propiciam diferenças no relacionamento entre stakeholders e consumidores.
Sempre ouvimos que &#8220;o cliente sempre tem razão&#8221;. Contudo, vários fatores podem influenciar a aplicação deste jargão. As situações que surgem no mercado sempre serão avaliadas pela Empresa sob a ótica do custo-benefício.
Como comentado anteriormente, no relacionamento entre os clientes/consumidores e as Empresas poderão resultar em diferenças e, ambas as partes, defenderão os seus próprios interesses. Contudo, é neste momento que a estratégia é satisfazer todos os interesses para manter um bom relacionamento.
No entanto, para alcançar o objetivo não é suficiente somente satisfazer os interesses dos clientes. E as empresas sabem disso. Nas relações de cada grupo o engajamento de todos é fundamental, tendo em vista que fortalece a estratégia da Empresa e permite a existência duradoura da organização.
Qual é a definição de stakeholders?
Stakeholder, traduzindo para o português é parte interessada. Robert Edward Freeman utilizou pela primeira vez este termo, em 1984, no livro &#8220;Strategic Management: A Stakeholder Approach&#8221; e a definição, segundo ele, é que &#8220;os stakeholders são elementos essenciais no planejamento estratégico de negócios&#8221;. Além disso, são eles que afetam ou são afetados em uma Empresa.
Outra definição para este termo em inglês é &#8220;uma pessoa, grupo ou entidade que possuem interesses nas ações e no desempenho de uma organização&#8221;. Consequentemente, as ações e/ou desempenho afetarão outra organização (direta ou indiretamente).
Em outras palavras, &#8220;são indivíduos e organizações que estão ativamente interessados em um projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou conclusão do projeto.&#8221;
As empresas que não dão a devida importância aos grupos envolvidos correm sérios riscos de serem destruídas no mercado.
Quem são os stakeholders?
Os stakeholders são classificados como: primários e secundários. Os primários são: proprietários, clientes, fornecedores empregados e a concorrência; os secundários são: governos internos, governos externos, mídia, comunidade, organizações sem fins lucrativos, analistas financeiros, instituições financeiras.
Citamos alguns exemplos de possíveis stakeholders: patrocinadores (acionistas, investidores, financiadores, parceiros, fontes externas de capitais, diretores, dirigentes, supervisores da alta gerência); mercado do produto ou serviço (clientes externos e internos, usuários, concorrentes, canais de distribuição, atacadistas, varejistas); internos (gerente, equipe, executivos, funcionários da organização, sub-contratados, terceirizados, colaboradores, departamentos, fundos de serviços internos); externos (órgãos governamentais, fiscalização, agências reguladoras, sindicatos, ambientalistas, líderes da comunidade, comunidade, sociedade, mídia, grupos comunitários, vizinhança); mercado de fornecedores (fornecedores de matérias primas, serviços e de tecnologia).
Podemos classificar também como externo (atuam em um ambiente altamente fora da organização) ou interno (atuam dentro da organização).
Quais são os tipos de stakeholders?
Os tipos de stakeholders são classificados como:
. Stakeholder Adormecido: É aquele que, na organização, possui poder para impor alguma decisão, mas há pouca interação, pois o seu poder não tem legitimidade ou urgência.
. Stakeholder Arbitrário: Não possui urgência, apesar de ter legitimidade. Além disso, não tem poder de influenciar a organização. São mais receptivos e envolvidos com a responsabilidade social corporativa.
. Stakeholder Reivindicador: É aquele que não possui poder ou legitimidade. Conseqüentemente, não devem atrapalhar a organização. É necessário monitorá-lo, pois tem potencial para obter outro atributo.
. Stakeholder Dominante: É aquele que espera e recebe muita atenção na organização. Influencia a empresa, pois tem poder e legitimidade.
. Stakeholder Perigoso: É aquele que não possui poder, urgência e legitimidade. Contudo é possivelmente violento e coercitivo, resultando em um perigo.
. Stakeholder Dependente: É aquele que depende do poder de outro stakeholder. Mesmo tendo alegações legítimas e urgentes, suas reivindicações somente serão levadas em consideração quando outro apresentar ou defender.
. Stakeholder Definitivo: É aquele que tem poder e legitimidade. Os gestores devem dar prioridade e atenção imediata quando o stakeholder definitivo alegar urgência.
Qual o papel dos stakeholders?
O papel dos stakeholders afeta diretamente a organização e por isso não pode ser negligenciado.
Citamos como exemplo, os acionistas que podem recusar investimento em empresas que causam dano ao meio ambiente ou a qualquer outra situação. Os consumidores também podem ser citados como defensores da causa do meio ambiente e hoje estão engajados e são socialmente responsáveis. Possuem poder de influenciar diversas decisões.
Dessa forma, as empresas estão buscando uma ação em prol da sustentabilidade. Se não fossem os consumidores, acionistas e outros grupos, as decisões voltadas em busca da sustentabilidade seriam bem diferentes.
Portanto, atualmente temos stakeholders que estão prontos para punir organizações em defesa de uma causa e o papel deles tem afetado as organizações e, além disso, os passos que são dados nos negócios levam isso em consideração.
Como podem influenciar?
A influência pode ser identificada como aqueles que ameaçaram ou cooperarão com a organização. Podem ser classificados como: dispostos; marginais; indispostos e ambíguos.
Dispostos a apoiar: baixo potencial em ameaçar e alto em cooperar;
Marginais: não são especialmente cooperadores e nem altamente ameaçadores;
Indispostos a cooperar: alto potencial de ameaça e baixo potencial em cooperação;
Ambíguos: Alto potencial em cooperar e ameaçar.
Outro ponto pode ser exemplificado da seguinte forma: em uma indústria, a concorrência e as informações econômicas são raras e a elaboração de estratégias é prejudicada por meio de metodologias comuns. E o resultado disso são erros na tomada de decisão que, conseqüentemente, gerará prejuízos. Ao analisar os stakeholders, a visão será abrangente e no momento da tomada de decisão, a compreensão do ambiente onde a organização está será melhor. Além disso, será possível identificar tendências, criar cenários e variáveis, visando definir subsídios para a decisão.
CONCLUSÃO
De modo geral, no processo cada grupo possui um determinado tipo de interesse e envolvem compensação financeira, satisfação e ética.
Vale ressaltar que o envolvimento de todos os grupos permite a busca de um equilíbrio de forças e a redução de resultados negativos e riscos na execução de todas as etapas.
O atendimento simultâneo as necessidades de cada grupo ou das partes interessadas resultará na estabilidade e uma existência duradoura da organização.
Referências Bibliográficas
Nunes, Paulo. Conceito de Stakeholer. 2009. Disponível em http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/stakeholder.htm &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Carvalho, Fábio. Quem são os stakeholders, as partes interessadas? 2011. Disponível em http://sistemasdegestaointegrada.blogspot.com/2011/02/quem-sao-os-stakeholders-as-partes.html &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Araújo Júnior, José Pires de. Análise de Stakeholders: um estudo exploratório. Disponível em http://revistaeletronica.sp.senai.br/index.php/seer/article/viewFile/30/41 &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Wikipédia. Stakeholder. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Alexxandre, Francisco. Stakeholders. 2007. Disponível em http://vencer.sossoon.net/blog.aspx?bid=2814 &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Daychoum, Merhi. Tipos de Stakeholders. Disponível em http://merhi.com.br/index.php?option=com_content&amp;task=view&amp;id=53&amp;Itemid=1 &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Lyra, Mariana Galvão et al. O papel dos stakeholders na sustentabilidade da empresa: contribuições para construção de um modelo de análise. 2009. Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&amp;pid=S1415-65552009000500004 &#8211; Acesso em 14-julho-2010

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O objetivo do estudo é apresentar a definição de stakeholders e, principalmente, o seu papel e a influência nas organizações.

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Para construir um negócio lucrativo muitos pensam que o sucesso está baseado em vender, lançar produtos e conquistar o mercado. Mas não é bem assim. Uma empresa somente será bem sucedida se der LUCRO. E para dar lucro a empresa tem que ser rentável, ou seja, a saúde financeira tem que ser acompanhada diariamente. Só que muitos empresários, donos de pequenos negócios, gerentes, etc., esquecem a importância disso.Destacamos abaixo as fórmulas que devem ser acompanhadas sempre, como se fosse um mantra:Lucro Operacional: por meio dele é gerado os ganhos para distribuir aos sócios, pagar dívidas e recolher tributos incidentes sobre o lucro (IRPJ e CSLL)<ul><li>Receita líquida – custos dos produtos – despesas comerciais e administrativas = lucro operacional</li></ul>Margem Operacional: A taxa mostra a eficiência operacional da empresa. Revela quanto sobra para cada R$ 100 de receita líquida, depois da subtração de todos os gastos operacionais.<ul><li>Lucro operacional / Receita líquida x 100 = Margem operacional</li></ul>NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO: Por meio desta fórmula descobrimos quanto é necessário ter em caixa para cobrir os gastos do dia a dia do negócio. Ajuda a evitar rombos nas finanças.<ul><li>Valor das contas a receber + Valor em estoque – Valor das contas a pagar = Capital de giro necessário</li></ul>INADIMPLÊNCIA: Conhecer a taxa de inadimplência permite evitar ser surpreendido por rombos no orçamento.<ul><li>Valor das contas a receber em atraso / Valor das contas a receber X 100 = Percentual de inadimplência</li></ul>*Baseado na reportagem da revista "Pequenas Empresas &amp; Grandes Negócios" – no. 249 - Outubro, 2009.

As fórmulas mágicas do lucro

Imagine uma empresa que está num cenário difícil, com queda no faturamento e prestes a entrar no vermelho. Qual é saída? Além disso, algumas perguntas podem ser feitas: a área de atuação está tendo crescimento no mercado? O seu negócio está perdendo espaço para a concorrência?A solução do problema inicial é a avaliação do mercado e quais áreas merecem esforços para avançar e recuperar o terreno perdido. Este estudo das perspectivas mostrará quais são os segmentos promissores e que a sua Empresa terá que se concentrar e se esforçar.O segundo passo é encontrar forma para se diferenciar e nada melhor do que ouvir os clientes. Como posso descobrir o que o cliente está pensando? O levantamento pode ser feito por meio de pesquisas, comunidades na internet, sites e publicações especializadas.O terceiro passo é estabelecer metas de lucratividade para cada item, produto ou projeto. Quando isso é feito e se o lucro for abaixo do desejado, devem-se cortar os custos e adequar os preços. Se nada disso surtir efeito, é melhor retirar o item ou produto do catálogo da empresa. Lembre-se: jamais a empresa pode abrir mão da lucratividade.A criação de indicadores de desempenho é outra arma para aumentar o faturamento. Os indicadores podem ser definidos por:1. Aumento de Vendas; 2. Redução de Custos; 3. Melhora na Qualidade dos Produtos ou Serviços.Após criar os indicadores, para cada um deve ser estabelecida uma meta e ela deve ser conhecida por toda a equipe. *Baseado na reportagem da revista "Pequenas Empresas &amp; Grandes Negócios" – no. 249 - Outubro, 2009. O autor escreve no blog IDEIAS E INOVAÇÕES - As armas do Gerente de Sucesso !: <a href="http://ideiasparagerentes.blogspot.com/">http://ideiasparagerentes.blogspot.com/</a>

O faturamento caiu. O que fazer?

A sua empresa está com faturamento lucrativo, mas parece que ainda falta alguma coisa? Isso acontece em muitos negócios que cresceram muito rápido e sem organização. Muitos empresários enfrentam o seguinte quadro:1. Não possui informações sobre a estrutura e a composição dos custos; 2. Há desperdício (matéria-prima e produção vão para o lixo); 3. O rendimento dos funcionários é baixo.Neste cenário, e em busca de melhores resultados, a saída é: revisar todos os processos (da fabricação ao controle financeiro).Ao revisar os processos algumas alternativas são importantes:1. Padronizar e sistematizar as tarefas dos funcionários com o objetivo de aumentar a produtividade; 2. Os custos, os preços e as vendas de cada item ou produto devem ser acompanhados sempre; 3. A margem por produto deverá ser obtida por meio do rateio das despesas fixas. Ela poderá ser feita por diversos critérios: participação no faturamento, tempo de uso das máquinas, número de funcionários, etc.Para combater o desperdício é fundamental acompanhar a produção e as vendas de cada item. Este acompanhamento poderá mostrar se o item que é produzido está acima da média de pedidos diários, semanais ou mensais. E a medida imediata é reduzir a produção e padronizar o processo.Outro passo é acompanhar o lucro por produto. Lembramos que todos os produtos devem estar em uma planilha com todos os custos (valor da matéria prima ou da aquisição para serem revendidos) e o rateio das despesas fixas (aluguel e pagamento de funcionários).*Baseado na reportagem da revista "Pequenas Empresas &amp; Grandes Negócios" – no. 249 - Outubro, 2009. O autor escreve no blog IDEIAS E INOVAÇÕES - As armas do Gerente de Sucesso !: <a href="http://ideiasparagerentes.blogspot.com/">http://ideiasparagerentes.blogspot.com/</a>

Em busca dos melhores resultados na sua Empresa

&nbsp;O conceito de lar sempre esteve intrinsecamente ligado à sensação de segurança. No entanto, a forma como protegemos e gerenciamos esses espaços coletivos passou por uma transformação radical na última década. Deixamos para trás a era dos porteiros que conheciam cada morador pelo nome para ingressar no ecossistema das portarias remotas e dos extensos mosaicos de telas de segurança. Nessa transição, porém, um efeito colateral velado começou a se manifestar nos condomínios brasileiros: a perda da pessoalidade e o aumento das tensões de convivência, muitas vezes alimentadas por uma cultura de vigilância puramente punitiva. É justamente nesse cenário de fricção que a Inteligência Artificial deixa de ser um artigo de ficção científica para se posicionar como o principal motor de humanização e eficiência na governança condominial.&nbsp;Muitos ainda enxergam a IA aplicada ao videomonitoramento sob a ótica do controle absoluto, quase como um "Grande Irmão" corporativo cujo único propósito é capturar deslizes para inflar o livro de ocorrências e gerar receitas com multas. Esse é um equívoco que atrasa o desenvolvimento das nossas comunidades verticais. O verdadeiro valor da inteligência analítica não reside na capacidade de punir com mais rapidez, mas sim na habilidade de prever riscos, otimizar o tempo dos gestores e, fundamentalmente, embasar ações socioeducativas dentro do condomínio. A tecnologia deve servir à harmonia, e não à caça às bruxas.&nbsp;Na rotina de qualquer administrador predial, o volume de dados gerado por sistemas tradicionais de segurança é humanamente impossível de ser digerido com precisão. Síndicos e zeladores frequentemente se veem soterrados por horas de filmagens estáticas, tentando identificar a origem de um conflito ou uma falha de segurança que já aconteceu. A Inteligência Artificial inverte essa lógica ao implementar o monitoramento focado em eventos preditivos. O sistema passa a alertar o gestor em tempo real sobre inconformidades críticas — como a perigosa entrada de pedestres pelo portão de veículos da garagem ou movimentações atípicas em áreas comuns durante o horário noturno.&nbsp;Essa mudança de paradigma transforma o papel do síndico, que deixa de ser um mero aplicador de penalidades para atuar como um gestor estratégico de comportamento e convivência. Quando a tecnologia aponta um padrão de comportamento inadequado, a administração ganha o respaldo de dados concretos para intervir de maneira pedagógica. O bom senso, amparado pelo regimento interno e pela convenção, ganha novos aliados quando a conversa é baseada em fatos indiscutíveis, e não em suposições ou relatos parciais de vizinhos. O alerta e a orientação prévia reduzem drasticamente a necessidade de notificações formais e multas que, historicamente, são o estopim para reuniões de assembleia desgastantes e processos judiciais onerosos.&nbsp;Obviamente, essa evolução exige responsabilidade e um alinhamento estrito com o compliance jurídico, respeitando as leis vigentes e o direito à privacidade de cada indivíduo. Mas quando implementada sob a premissa da transparência, a IA deixa de ser um elemento de desconfiança e passa a atuar como um inibidor natural de infrações e invasões. O morador que compreende que o ambiente é monitorado para a sua própria proteção e para a manutenção da ordem coletiva tende a colaborar ativamente para o bem-estar comum.&nbsp;Olhar para o futuro da administração predial significa compreender que os condomínios modernos operam hoje como pequenas cidades privadas. Diante de tamanha complexidade, os gestores precisam de ferramentas que não apenas protejam o patrimônio físico, mas que também zelem pelo patrimônio intangível mais valioso de uma comunidade: a paz social. A Inteligência Artificial nascia com a promessa de automatizar processos, mas no ambiente condominial, sua maior vitória será a de restabelecer o diálogo, a prevenção e, acima de tudo, a boa vizinhança.&nbsp;*Emerson Douglas Ferreira é CEO e fundador da Meeting Soluções Estratégicas.

A Inteligência Artificial a serviço da boa vizinhança: por uma gestão condominial menos punitiva e mais preditiva

Estou lendo o livro do Carlo Ancelotti, Liderança Tranquila, e as primeiras 100 páginas já trouxeram mais reflexões sobre gestão do que muitos frameworks que encontro em contextos corporativos.Ancelotti começa o livro com uma comparação que parece óbvia mas raramente é feita de forma séria: o paralelo entre o tempo de permanência de um técnico de futebol e o de um CEO numa companhia. Ambos chegam com expectativa alta, vivem uma lua de mel, constroem resultados, e inevitavelmente enfrentam o momento das rachaduras. A questão não é se esse momento vai chegar. É como você se comporta quando ele chega.Essa estrutura, que ele chama de Arco da Liderança, é o fio condutor do livro. E o que me chamou atenção logo de início foi a honestidade com que ele descreve a sua própria trajetória, incluindo os erros, as decepções e as viradas que não eram parte do plano.Ancelotti se aposentou como jogador mais cedo do que gostaria, por conta de um problema físico. Em vez de esperar por uma oportunidade de prestígio como treinador, foi para um time de menor expressão. Esse detalhe parece pequeno, mas diz muito sobre o perfil de liderança que o livro vai construindo.No mundo da tecnologia, vejo o padrão oposto com frequência. Profissionais que chegam a posições seniores querem projetos grandes, times grandes, visibilidade imediata. O percurso mais lento, o ambiente menor, o contexto com menos recursos, tudo isso é visto como desvio de rota. Mas é justamente nesses ambientes que o estilo de liderança se consolida, porque não há estrutura para esconder o que você realmente é como gestor.Ancelotti aprendeu a liderar em contextos sem holofote. Quando os holofotes chegaram, ele já sabia quem era.O livro organiza a visão de liderança de Ancelotti em torno de três pilares. Lendo cada um, fui conectando naturalmente com o que vejo no mercado de tecnologia.O primeiro pilar é a experiência. Não no sentido de currículo, mas no sentido de acúmulo de repertório para leitura de situações. Um dos pontos que mais me marcou foi a sugestão de não buscar obsessivamente a lealdade das pessoas. Em vez disso, inspire o máximo de desempenho e mostre que genuinamente se importa com o crescimento delas. A lealdade, quando conquistada dessa forma, é mais sólida e mais duradoura. Ela não é produto de estratégia. É produto de relação.Em times de tecnologia, esse ponto é especialmente relevante. Talentos técnicos têm muitas opções. O que os mantém em um ambiente não é o salário isolado, nem o título. É a percepção de que o líder vê a pessoa, não apenas a entrega.O segundo pilar é a cultura. Ancelotti trabalhou em países com idiomas, culturas e formas de ver futebol completamente diferentes. A sua regra pessoal era aprender o idioma local. Não por protocolo, mas porque comunicação é a base de qualquer relação, e tentar se comunicar na língua do outro é um sinal de respeito que nenhum discurso substitui.No contexto de times distribuídos e multiculturais, que são a realidade de boa parte das empresas de tecnologia hoje, esse princípio vale diretamente. Líderes que não se adaptam ao contexto cultural dos seus times, que impõem um único modo de comunicar e de trabalhar, perdem coesão antes mesmo de perceber.O terceiro pilar é a hierarquia. Não como estrutura de poder, mas como leitura de ambiente. Ancelotti fala sobre saber "jogar o jogo" em cada organização: entender como as decisões realmente são tomadas, quem influencia quem, como navegar as relações com superiores, pares e liderados sem perder a essência.Esse é provavelmente o pilar mais difícil de operacionalizar, porque exige inteligência situacional que não se aprende em curso. Aprende-se prestando atenção. E prestando atenção por tempo suficiente.Ancelotti é descrito por jogadores como Cristiano Ronaldo e Ibrahimovic como alguém com quem eles se sentem próximos, quase como um amigo. E aqui mora um ponto de debate frequente sobre o seu estilo: "ele não é bonzinho demais?"A resposta que o livro dá é interessante. Ancelotti usa a proximidade como ferramenta de gestão, não como substituta dela. Estar próximo das pessoas permite cobrar com mais efetividade, ser transparente sem criar defesa, discordar sem romper. A confiança construída na relação pessoal é o que torna a conversa difícil possível.No mundo da tecnologia, vejo muitos líderes que evitam proximidade justamente por medo de perder autoridade. O resultado costuma ser o oposto do pretendido: times que não trazem problemas reais, feedbacks filtrados e conversas difíceis que nunca acontecem até virar crise.Depois das primeiras 100 páginas, minha resposta provisória é: sim. Mas não é o que parece.Liderança tranquila não é liderança passiva. Não é evitar conflito, não exigir resultado ou ser condescendente com performance abaixo do esperado. É o oposto disso.É a capacidade de exigir muito sem criar ambiente de medo. De manter padrões altos sem abrir mão de humanidade. De ter convicção sem precisar impor. E de estar suficientemente seguro de si para não confundir autoridade com distância.No futebol, Ancelotti ganhou praticamente tudo que existe para ganhar. No mundo corporativo, os líderes que mais me impressionam ao longo da carreira têm algo parecido com esse perfil: presentes, diretos, exigentes, mas raramente ruidosos.Talvez o ruído seja justamente o sinal de que falta algo que não se resolve com volume.

Liderança tranquila: é realmente possível?

O último apito soa. O capitão ergue a taça. Os jogadores comemoram. As arquibancadas cantam pela última vez. Horas depois, as bandeiras começam a desaparecer das janelas. Na manhã seguinte, o despertador toca no mesmo horário de sempre. A Copa acabou.



E um estranho vazio toma conta da rotina. Não porque deixamos de assistir a partidas de futebol, mas porque, durante algumas semanas, vivemos algo que se tornou cada vez mais raro. Vivemos a mesma história.



Em um mundo onde cada pessoa consome conteúdos diferentes, acompanha notícias diferentes e vive cercada por algoritmos que personalizam quase tudo, a Copa faz exatamente o oposto.



Ela sincroniza emoções e durante um mês, milhões de pessoas olham para a mesma direção. Eu vivi isso, e você certamente também, pois vimos famílias reorganizam horários para ver os jogos, amigos voltando a se encontrar pra torcer juntos, colegas de trabalho interrompendo reuniões para acompanhar um lance decisivo. Desconhecidos se abraçam depois de um gol.



Por alguns instantes, pouco importa a profissão, a idade, a religião ou a posição política. Existe apenas uma bola rolando e um sonho compartilhado. Talvez seja por isso que o silêncio depois da Copa pareça tão grande.



Não sentiremos falta apenas dos jogos. Sentiremos falta da expectativa, da ansiedade antes do apito inicial, das conversas que começavam dias antes de cada partida, das mensagens no grupo da família, da desculpa perfeita para reunir pessoas que, na correria da vida, quase nunca conseguem estar no mesmo lugar ao mesmo tempo.



A Copa nos lembra de algo que a rotina insiste em nos fazer esquecer. O ser humano precisa de pertencimento. Precisa sentir que faz parte de algo maior do que a própria agenda. Precisa compartilhar emoções e construir memórias ao lado de outras pessoas.



Curiosamente, é isso que também acontece nas grandes empresas.&nbsp; Os melhores resultados não nascem apenas de metas, processos ou indicadores. Eles surgem quando pessoas acreditam que estão construindo algo juntas. Quando existe um propósito capaz de unir talentos diferentes em torno do mesmo objetivo.



A Copa faz isso como poucos acontecimentos conseguem, afinal, ela transforma espectadores em participantes. Faz milhões de pessoas sofrerem, comemorarem e sonharem ao mesmo tempo. E talvez seja exatamente por isso que sua despedida provoque uma sensação difícil de explicar.



Porque o vazio que fica não é a ausência do futebol, é a ausência do encontro, da expectativa, da esperança renovada a cada jogo. Da certeza de que, durante noventa minutos, o mundo parecia caminhar na mesma direção.



Talvez a maior lição da Copa não esteja na seleção que levanta a taça, e sim, naquilo que ela desperta em todos nós. Ela nos mostra que a vida ganha mais significado quando temos algo pelo que esperar, pessoas com quem compartilhar a caminhada e um propósito capaz de nos unir.



A Copa está terminando. Mas seria um desperdício permitir que terminasse também essa vontade de reunir, sonhar e construir algo em conjunto. Porque, no fim das contas, os maiores momentos da vida nunca são aqueles que vivemos sozinhos. São aqueles que temos a sorte de dividir com outras pessoas.



Já posso dizer, essa copa mal acabou, mas já espero ansiosamente pela de 2030.

Stakeholder

Alex Trindade

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

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