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INTRODUÇÃO
A influência dos stakeholders nas organizações demanda um estudo aprofundado e um posicionamento diante das questões que são apresentadas no processo das Empresas.
Nesse sentido, são fundamentais novos procedimentos, ferramentas, métodos e avaliação de comportamento que definirão quais são as empresas capazes de atender os anseios dos stakeholders.
Assim, este estudo se destina a apresentar a definição de stakeholders e, principalmente, o seu papel e a influência nas organizações.
O objetivo na avaliação de cada stakeholder é avaliar o poder de influência de cada grupo e responder à questão: sobre a contrariedade entre a ênfase nos stakeholders e a soberania do consumidor, além da importância dos stakeholders para o desempenho superior das empresas.
CONTRARIEDADE ENTRE A ÊNFASE NOS STAKEHOLDERS E A SOBERANIA DO CONSUMIDOR
Os interesses entre os stakeholders e os consumidores não convergem e em muitas situações as diferenças são grandes, tendo em vista que os acionistas, por exemplo, buscam o retorno elevado sobre o investimento. Em contrapartida, os consumidores buscam que o valor do produto ou serviço apresentem qualidade com preço baixo, que contribuirá para o aumento no consumo. A soma das duas situações citadas propiciam diferenças no relacionamento entre stakeholders e consumidores.
Sempre ouvimos que &#8220;o cliente sempre tem razão&#8221;. Contudo, vários fatores podem influenciar a aplicação deste jargão. As situações que surgem no mercado sempre serão avaliadas pela Empresa sob a ótica do custo-benefício.
Como comentado anteriormente, no relacionamento entre os clientes/consumidores e as Empresas poderão resultar em diferenças e, ambas as partes, defenderão os seus próprios interesses. Contudo, é neste momento que a estratégia é satisfazer todos os interesses para manter um bom relacionamento.
No entanto, para alcançar o objetivo não é suficiente somente satisfazer os interesses dos clientes. E as empresas sabem disso. Nas relações de cada grupo o engajamento de todos é fundamental, tendo em vista que fortalece a estratégia da Empresa e permite a existência duradoura da organização.
Qual é a definição de stakeholders?
Stakeholder, traduzindo para o português é parte interessada. Robert Edward Freeman utilizou pela primeira vez este termo, em 1984, no livro &#8220;Strategic Management: A Stakeholder Approach&#8221; e a definição, segundo ele, é que &#8220;os stakeholders são elementos essenciais no planejamento estratégico de negócios&#8221;. Além disso, são eles que afetam ou são afetados em uma Empresa.
Outra definição para este termo em inglês é &#8220;uma pessoa, grupo ou entidade que possuem interesses nas ações e no desempenho de uma organização&#8221;. Consequentemente, as ações e/ou desempenho afetarão outra organização (direta ou indiretamente).
Em outras palavras, &#8220;são indivíduos e organizações que estão ativamente interessados em um projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou conclusão do projeto.&#8221;
As empresas que não dão a devida importância aos grupos envolvidos correm sérios riscos de serem destruídas no mercado.
Quem são os stakeholders?
Os stakeholders são classificados como: primários e secundários. Os primários são: proprietários, clientes, fornecedores empregados e a concorrência; os secundários são: governos internos, governos externos, mídia, comunidade, organizações sem fins lucrativos, analistas financeiros, instituições financeiras.
Citamos alguns exemplos de possíveis stakeholders: patrocinadores (acionistas, investidores, financiadores, parceiros, fontes externas de capitais, diretores, dirigentes, supervisores da alta gerência); mercado do produto ou serviço (clientes externos e internos, usuários, concorrentes, canais de distribuição, atacadistas, varejistas); internos (gerente, equipe, executivos, funcionários da organização, sub-contratados, terceirizados, colaboradores, departamentos, fundos de serviços internos); externos (órgãos governamentais, fiscalização, agências reguladoras, sindicatos, ambientalistas, líderes da comunidade, comunidade, sociedade, mídia, grupos comunitários, vizinhança); mercado de fornecedores (fornecedores de matérias primas, serviços e de tecnologia).
Podemos classificar também como externo (atuam em um ambiente altamente fora da organização) ou interno (atuam dentro da organização).
Quais são os tipos de stakeholders?
Os tipos de stakeholders são classificados como:
. Stakeholder Adormecido: É aquele que, na organização, possui poder para impor alguma decisão, mas há pouca interação, pois o seu poder não tem legitimidade ou urgência.
. Stakeholder Arbitrário: Não possui urgência, apesar de ter legitimidade. Além disso, não tem poder de influenciar a organização. São mais receptivos e envolvidos com a responsabilidade social corporativa.
. Stakeholder Reivindicador: É aquele que não possui poder ou legitimidade. Conseqüentemente, não devem atrapalhar a organização. É necessário monitorá-lo, pois tem potencial para obter outro atributo.
. Stakeholder Dominante: É aquele que espera e recebe muita atenção na organização. Influencia a empresa, pois tem poder e legitimidade.
. Stakeholder Perigoso: É aquele que não possui poder, urgência e legitimidade. Contudo é possivelmente violento e coercitivo, resultando em um perigo.
. Stakeholder Dependente: É aquele que depende do poder de outro stakeholder. Mesmo tendo alegações legítimas e urgentes, suas reivindicações somente serão levadas em consideração quando outro apresentar ou defender.
. Stakeholder Definitivo: É aquele que tem poder e legitimidade. Os gestores devem dar prioridade e atenção imediata quando o stakeholder definitivo alegar urgência.
Qual o papel dos stakeholders?
O papel dos stakeholders afeta diretamente a organização e por isso não pode ser negligenciado.
Citamos como exemplo, os acionistas que podem recusar investimento em empresas que causam dano ao meio ambiente ou a qualquer outra situação. Os consumidores também podem ser citados como defensores da causa do meio ambiente e hoje estão engajados e são socialmente responsáveis. Possuem poder de influenciar diversas decisões.
Dessa forma, as empresas estão buscando uma ação em prol da sustentabilidade. Se não fossem os consumidores, acionistas e outros grupos, as decisões voltadas em busca da sustentabilidade seriam bem diferentes.
Portanto, atualmente temos stakeholders que estão prontos para punir organizações em defesa de uma causa e o papel deles tem afetado as organizações e, além disso, os passos que são dados nos negócios levam isso em consideração.
Como podem influenciar?
A influência pode ser identificada como aqueles que ameaçaram ou cooperarão com a organização. Podem ser classificados como: dispostos; marginais; indispostos e ambíguos.
Dispostos a apoiar: baixo potencial em ameaçar e alto em cooperar;
Marginais: não são especialmente cooperadores e nem altamente ameaçadores;
Indispostos a cooperar: alto potencial de ameaça e baixo potencial em cooperação;
Ambíguos: Alto potencial em cooperar e ameaçar.
Outro ponto pode ser exemplificado da seguinte forma: em uma indústria, a concorrência e as informações econômicas são raras e a elaboração de estratégias é prejudicada por meio de metodologias comuns. E o resultado disso são erros na tomada de decisão que, conseqüentemente, gerará prejuízos. Ao analisar os stakeholders, a visão será abrangente e no momento da tomada de decisão, a compreensão do ambiente onde a organização está será melhor. Além disso, será possível identificar tendências, criar cenários e variáveis, visando definir subsídios para a decisão.
CONCLUSÃO
De modo geral, no processo cada grupo possui um determinado tipo de interesse e envolvem compensação financeira, satisfação e ética.
Vale ressaltar que o envolvimento de todos os grupos permite a busca de um equilíbrio de forças e a redução de resultados negativos e riscos na execução de todas as etapas.
O atendimento simultâneo as necessidades de cada grupo ou das partes interessadas resultará na estabilidade e uma existência duradoura da organização.
Referências Bibliográficas
Nunes, Paulo. Conceito de Stakeholer. 2009. Disponível em http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/stakeholder.htm &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Carvalho, Fábio. Quem são os stakeholders, as partes interessadas? 2011. Disponível em http://sistemasdegestaointegrada.blogspot.com/2011/02/quem-sao-os-stakeholders-as-partes.html &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Araújo Júnior, José Pires de. Análise de Stakeholders: um estudo exploratório. Disponível em http://revistaeletronica.sp.senai.br/index.php/seer/article/viewFile/30/41 &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Wikipédia. Stakeholder. Disponível em http://pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Alexxandre, Francisco. Stakeholders. 2007. Disponível em http://vencer.sossoon.net/blog.aspx?bid=2814 &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Daychoum, Merhi. Tipos de Stakeholders. Disponível em http://merhi.com.br/index.php?option=com_content&amp;task=view&amp;id=53&amp;Itemid=1 &#8211; Acesso em 14-julho-2010
Lyra, Mariana Galvão et al. O papel dos stakeholders na sustentabilidade da empresa: contribuições para construção de um modelo de análise. 2009. Disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&amp;pid=S1415-65552009000500004 &#8211; Acesso em 14-julho-2010

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O objetivo do estudo é apresentar a definição de stakeholders e, principalmente, o seu papel e a influência nas organizações.

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Para construir um negócio lucrativo muitos pensam que o sucesso está baseado em vender, lançar produtos e conquistar o mercado. Mas não é bem assim. Uma empresa somente será bem sucedida se der LUCRO. E para dar lucro a empresa tem que ser rentável, ou seja, a saúde financeira tem que ser acompanhada diariamente. Só que muitos empresários, donos de pequenos negócios, gerentes, etc., esquecem a importância disso.Destacamos abaixo as fórmulas que devem ser acompanhadas sempre, como se fosse um mantra:Lucro Operacional: por meio dele é gerado os ganhos para distribuir aos sócios, pagar dívidas e recolher tributos incidentes sobre o lucro (IRPJ e CSLL)<ul><li>Receita líquida – custos dos produtos – despesas comerciais e administrativas = lucro operacional</li></ul>Margem Operacional: A taxa mostra a eficiência operacional da empresa. Revela quanto sobra para cada R$ 100 de receita líquida, depois da subtração de todos os gastos operacionais.<ul><li>Lucro operacional / Receita líquida x 100 = Margem operacional</li></ul>NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO: Por meio desta fórmula descobrimos quanto é necessário ter em caixa para cobrir os gastos do dia a dia do negócio. Ajuda a evitar rombos nas finanças.<ul><li>Valor das contas a receber + Valor em estoque – Valor das contas a pagar = Capital de giro necessário</li></ul>INADIMPLÊNCIA: Conhecer a taxa de inadimplência permite evitar ser surpreendido por rombos no orçamento.<ul><li>Valor das contas a receber em atraso / Valor das contas a receber X 100 = Percentual de inadimplência</li></ul>*Baseado na reportagem da revista "Pequenas Empresas &amp; Grandes Negócios" – no. 249 - Outubro, 2009.

As fórmulas mágicas do lucro

Imagine uma empresa que está num cenário difícil, com queda no faturamento e prestes a entrar no vermelho. Qual é saída? Além disso, algumas perguntas podem ser feitas: a área de atuação está tendo crescimento no mercado? O seu negócio está perdendo espaço para a concorrência?A solução do problema inicial é a avaliação do mercado e quais áreas merecem esforços para avançar e recuperar o terreno perdido. Este estudo das perspectivas mostrará quais são os segmentos promissores e que a sua Empresa terá que se concentrar e se esforçar.O segundo passo é encontrar forma para se diferenciar e nada melhor do que ouvir os clientes. Como posso descobrir o que o cliente está pensando? O levantamento pode ser feito por meio de pesquisas, comunidades na internet, sites e publicações especializadas.O terceiro passo é estabelecer metas de lucratividade para cada item, produto ou projeto. Quando isso é feito e se o lucro for abaixo do desejado, devem-se cortar os custos e adequar os preços. Se nada disso surtir efeito, é melhor retirar o item ou produto do catálogo da empresa. Lembre-se: jamais a empresa pode abrir mão da lucratividade.A criação de indicadores de desempenho é outra arma para aumentar o faturamento. Os indicadores podem ser definidos por:1. Aumento de Vendas; 2. Redução de Custos; 3. Melhora na Qualidade dos Produtos ou Serviços.Após criar os indicadores, para cada um deve ser estabelecida uma meta e ela deve ser conhecida por toda a equipe. *Baseado na reportagem da revista "Pequenas Empresas &amp; Grandes Negócios" – no. 249 - Outubro, 2009. O autor escreve no blog IDEIAS E INOVAÇÕES - As armas do Gerente de Sucesso !: <a href="http://ideiasparagerentes.blogspot.com/">http://ideiasparagerentes.blogspot.com/</a>

O faturamento caiu. O que fazer?

A sua empresa está com faturamento lucrativo, mas parece que ainda falta alguma coisa? Isso acontece em muitos negócios que cresceram muito rápido e sem organização. Muitos empresários enfrentam o seguinte quadro:1. Não possui informações sobre a estrutura e a composição dos custos; 2. Há desperdício (matéria-prima e produção vão para o lixo); 3. O rendimento dos funcionários é baixo.Neste cenário, e em busca de melhores resultados, a saída é: revisar todos os processos (da fabricação ao controle financeiro).Ao revisar os processos algumas alternativas são importantes:1. Padronizar e sistematizar as tarefas dos funcionários com o objetivo de aumentar a produtividade; 2. Os custos, os preços e as vendas de cada item ou produto devem ser acompanhados sempre; 3. A margem por produto deverá ser obtida por meio do rateio das despesas fixas. Ela poderá ser feita por diversos critérios: participação no faturamento, tempo de uso das máquinas, número de funcionários, etc.Para combater o desperdício é fundamental acompanhar a produção e as vendas de cada item. Este acompanhamento poderá mostrar se o item que é produzido está acima da média de pedidos diários, semanais ou mensais. E a medida imediata é reduzir a produção e padronizar o processo.Outro passo é acompanhar o lucro por produto. Lembramos que todos os produtos devem estar em uma planilha com todos os custos (valor da matéria prima ou da aquisição para serem revendidos) e o rateio das despesas fixas (aluguel e pagamento de funcionários).*Baseado na reportagem da revista "Pequenas Empresas &amp; Grandes Negócios" – no. 249 - Outubro, 2009. O autor escreve no blog IDEIAS E INOVAÇÕES - As armas do Gerente de Sucesso !: <a href="http://ideiasparagerentes.blogspot.com/">http://ideiasparagerentes.blogspot.com/</a>

Em busca dos melhores resultados na sua Empresa

Por Edson De PaulaA cultura organizacional ganha credibilidade quando os valores declarados ajudam a orientar decisões concretas. O desafio aparece quando a pressão por resultados torna certas incoerências aceitáveis: o desrespeito de um profissional é relativizado, um alerta é ignorado ou a colaboração perde espaço nos critérios de reconhecimento.Para quem lidera, observar esses episódios é uma forma de compreender o que a equipe está aprendendo sobre o funcionamento da organização.No livro Conectando Pessoas com as Organizações, examino como recompensas e reações da liderança podem favorecer a participação ou incentivar a autoproteção. Se uma contribuição responsável produz constrangimento, o profissional pode se tornar mais cauteloso ao se posicionar.Isso não significa que toda equipe silenciosa esteja com medo. Significa que a liderança precisa investigar as condições em que a participação acontece.Em pesquisa com 51 equipes, publicada em 1999, Amy Edmondson encontrou associação entre segurança psicológica e comportamentos de aprendizagem. É uma referência importante para compreender a disposição de perguntar, discutir falhas e compartilhar preocupações.Um dado recente ajuda a dimensionar a relevância da experiência no trabalho: segundo a Gallup, 20% dos trabalhadores no mundo estavam engajados em 2025, conforme o relatório de 2026. Esse indicador global não diagnostica uma organização específica nem prova que a cultura seja sua causa.O caminho mais útil é relacionar essas discussões a práticas observáveis.1. Definir o que cada valor exige na rotina. Colaboração precisa ser traduzida em compartilhamento de informações, responsabilidades combinadas e reconhecimento das contribuições.2. Avaliar como os resultados foram alcançados. Qualidade, respeito e impactos sobre outras áreas precisam entrar na conversa sobre desempenho.3. Tratar exceções com critérios claros. Uma entrega expressiva não elimina a necessidade de enfrentar comportamentos inadequados.4. Responder às contribuições da equipe. Mesmo quando uma sugestão não é adotada, explicar o motivo e o encaminhamento ajuda a sustentar a confiança.5. Rever a própria conduta. Reconhecer uma reação inadequada e reparar seus efeitos dá concretude à responsabilidade cobrada dos demais.Essas decisões dependem também de apoio institucional. Um líder não corrige sozinho problemas de estrutura, recursos ou incentivos. A organização precisa examinar se suas políticas sustentam os comportamentos que pede.Uma experiência de aprendizagem pode ajudar líderes e equipes a identificar contradições e construir acordos. Sua utilidade aumenta quando trabalha situações reconhecíveis e produz compromissos acompanhados depois do encontro.Esse princípio orienta minhas palestras, treinamentos, workshops corporativos e projetos personalizados com palestra e talk show. O conteúdo precisa encontrar a realidade do trabalho para que a reflexão possa orientar novas escolhas.A cultura que uma equipe aprende depende, em parte, do que acontece depois que alguém entrega um resultado, comete um erro ou levanta uma preocupação. São momentos que merecem mais atenção da liderança.Sobre o autor: Edson De Paula é doutor e mestre em Psicologia, escritor e palestrante, com mais de 30 anos de atuação em comportamento humano no trabalho. Autor de Conectando Pessoas com as Organizações.Referências:Edmondson, A. (1999). Gallup (2026).&nbsp;De Paula, E. Conectando Pessoas com as Organizações.

Cultura organizacional: cinco decisões da liderança que aproximam valores e prática

Sam Altman, o CEO da OpenAI, a empresa do ChatGPT, foi demitido por videochamada em 17 de novembro de 2023. Quatro conselheiros, sem aviso aos investidores e sem aviso à Microsoft, que já tinha colocado bilhões na companhia. Cinco dias depois ele estava de volta ao cargo, e três dos quatro que o demitiram tinham saído. O estatuto não o protegeu, e ele mesmo o havia desenhado quatro anos antes. O que o trouxe de volta foi uma carta assinada por mais de setecentos dos cerca de 770 funcionários, dizendo que iriam embora com ele.O livro · The Optimist, de Keach Hagey · ver na AmazonComo Associado da Amazon, o OCDF recebe por compras qualificadas.Eu leio a trajetória dele como vinte anos de uma única aposta: velocidade e escala vencem cautela e regra. Cada rodada custou um aliado. Elon Musk, parte da equipe de segurança, o próprio conselho. A melhor fonte para entender o personagem é a biografia “The Optimist”, de Keach Hagey, publicada em 2025, e vale ler porque ela não trata Altman como herói nem como vilão, e sim como alguém que escolhe o mesmo tipo de risco repetidas vezes.Loopt e Y Combinator: o fracasso de 43 milhões de dólaresAltman nasceu em Chicago em 22 de abril de 1985 e cresceu em Clayton, no Missouri. Mãe dermatologista, pai corretor de imóveis, o mais velho de quatro irmãos. Aos oito anos ganhou um Macintosh, aprendeu a programar e desmontou a máquina para ver como funcionava. Em 2005, aos dezenove, largou ciência da computação em Stanford. Não para fundar a OpenAI, que viria dez anos depois, mas para tocar a Loopt, um aplicativo que mostrava onde estavam os amigos numa época em que o iPhone não existia. A Loopt entrou no primeiro lote da Y Combinator, a aceleradora de Paul Graham que investe pouco dinheiro em startups bem no começo. O Reddit estava no mesmo lote.Anos depois, à revista Fortune, ele resumiu a decisão de largar a faculdade numa frase: a maioria das coisas não é uma porta de mão única. Largar Stanford era reversível.A Loopt dependia de comprar dados de localização das operadoras, antes de o GPS virar padrão, e chegou a cerca de cinco milhões de usuários contra dez milhões do Foursquare em 2011. O conselho da própria Loopt tentou duas vezes tirá-lo do cargo, segundo reportagem de Ronan Farrow de 2026; aliados dizem que as tentativas não eram sérias. Em 9 de março de 2012 a Green Dot, uma empresa de cartões pré-pagos, comprou a empresa por 43,4 milhões de dólares. Quase dez milhões eram bônus para reter funcionários, e o aplicativo saiu das lojas. Foi um acqui-hire, compra do time e não do produto. A justificativa de Altman, de que a peça crítica era amarrar comércio e pagamento, mostra uma lógica que volta em escala de trilhões: a infraestrutura por baixo vale mais que o aplicativo em cima.Em fevereiro de 2014, aos 28 anos, ele assumiu a presidência da Y Combinator com a meta de financiar mil empresas por ano e abrir a aceleradora para tecnologia pesada, como energia nuclear e biotecnologia. O método, apostar em pessoas e em velocidade, lançar antes de estar pronto e insistir no que cresce, tinha na carteira o Airbnb, maior plataforma de hospedagem do mundo, o Stripe, que processa pagamentos de boa parte da internet, e o Reddit. Pessoalmente, Altman investiu cedo na Helion, de fusão nuclear, com 375 milhões de dólares do próprio bolso em 2021, e presidiu o conselho da Oklo, de pequenos reatores. Em janeiro de 2016 financiou um piloto de renda básica em Oakland. A saída, em março de 2019, tem duas versões: o Washington Post relatou em 2023 que Graham voou para tirá-lo; Graham diz que apenas pediram que ele escolhesse entre a aceleradora e a OpenAI.A reunião de 2018 com Elon Musk e a estrutura híbridaA OpenAI foi anunciada em 11 de dezembro de 2015 como laboratório sem fins lucrativos, com Altman e Musk, dono da Tesla e da SpaceX, como copresidentes, e Greg Brockman e Ilya Sutskever entre os fundadores. O bilhão de dólares prometido era a soma de vários doadores, incluindo Reid Hoffman e Peter Thiel; segundo a OpenAI, Musk doou menos de 45 milhões. Treinar modelos exige milhares de chips rodando por semanas, e isso custa centenas de milhões, depois bilhões. Doação não paga essa conta.A cena decisiva ocorreu entre o fim de 2017 e o começo de 2018, num escritório dividido com a Neuralink. A versão é a de Brockman no julgamento de 2026, e Musk contestou pontos. Musk queria a maioria das ações, o controle do conselho e o cargo de CEO de um braço com fins lucrativos, ou anexar a OpenAI à Tesla. As opções eram três: entregar o controle, seguir como entidade sem fins lucrativos e ficar atrás do Google, ou inventar uma estrutura que levantasse bilhões sem entregar a empresa a uma pessoa. Decidiram pela terceira. Musk saiu do conselho em fevereiro de 2018, cortou as doações e escreveu que a OpenAI estava num caminho de fracasso certo. Reid Hoffman cobriu salários.Em 2019 nasceu a OpenAI LP, com retorno dos primeiros investidores limitado a cem vezes o aporte e o conselho da entidade sem fins lucrativos no comando. Em 22 de julho de 2019 a Microsoft, a gigante de Bill Gates, investiu um bilhão; até 2025 o total chegaria a cerca de treze bilhões. Esse desenho resolveu o problema de 2019 e criou o de 2023.ChatGPT, 30 de novembro de 2022: lançar antes de estar prontoO ChatGPT saiu como prévia de pesquisa, não como produto acabado. O Google tinha tecnologia comparável e segurou por cautela; a Anthropic, de Dario Amodei, também segurou. Resultado: um milhão de usuários em cinco dias, cerca de cem milhões de usuários mensais em dois meses, segundo estimativa do UBS com dados da Similarweb reportada pela Reuters em fevereiro de 2023, e mais de um bilhão de usuários por semana em 2026. Em janeiro de 2023 a Microsoft anunciou novo investimento, noticiado em cerca de dez bilhões. A OpenAI tinha capital, computação e o produto mais usado do mundo. Não tinha um conselho informado.Os cinco dias de novembro de 2023O comunicado da demissão dizia que Altman não tinha sido consistentemente franco. Brockman saiu em solidariedade, a Microsoft ofereceu um laboratório aos dois, a carta dos funcionários circulou, e na noite de 21 de novembro saiu o acordo: Altman de volta, conselho reformulado sob Bret Taylor, ex-copresidente do Salesforce. Helen Toner, uma das conselheiras que votou pela saída, contou depois que o conselho soube do lançamento do ChatGPT pelo Twitter, que Altman não teria informado ser dono do fundo de startups da OpenAI e teria dado informações imprecisas sobre segurança. A investigação do escritório WilmerHale concluiu que a demissão estava dentro do poder do conselho, mas não era obrigatória; o relatório nunca foi publicado e o novo conselho contestou partes da versão de Toner. Altman não caiu por resultado. Caiu por confiança.Há um paralelo brasileiro de mecânica, não de gravidade. Em janeiro de 2023 a Americanas revelou inconsistências contábeis de cerca de vinte bilhões de reais, e o conselho disse que não sabia. Não há acusação de fraude contra Altman. Mas em ambos os casos um conselho descobriu pelos outros o que deveria ter ouvido de quem comanda.Escala, Pentágono e as críticasDepois de 2023 a estratégia ficou explícita. Em janeiro de 2025 veio o Stargate, data centers com Oracle e SoftBank, na casa das centenas de bilhões. Em outubro de 2025 o braço comercial virou empresa de benefício público, com a OpenAI Foundation mantendo o controle e cerca de 26% das ações. Em março de 2026 a avaliação chegou a 852 bilhões de dólares, com prejuízo estimado de nove bilhões em 2025 e compromissos de computação em torno de 1,4 trilhão, parte deles circular: a Nvidia investe na OpenAI, que compra chips da Nvidia. O processo de Musk terminou em 2026 com um júri decidindo, por unanimidade e em menos de duas horas, que o prazo para processar vencera em agosto de 2021; ninguém julgou o mérito, e Musk recorreu.Em 2026 a Anthropic recusou cláusulas de um contrato militar sobre vigilância em massa e armas autônomas, foi rotulada pelo governo como risco à cadeia de suprimentos, e a OpenAI fechou o contrato horas depois. Altman admitiu que a sequência pareceu oportunista e desleixada, emendou os termos e pediu que a Anthropic recebesse as mesmas condições.As críticas têm o mesmo peso. Três instituições, três conselhos, a mesma queixa. Em maio de 2024 Sutskever e Jan Leike deixaram a equipe de segurança, e Leike escreveu que a cultura de segurança ficara atrás de produtos brilhantes. A Vox revelou acordos de saída que ameaçavam ações de ex-funcionários críticos. O teto de lucro foi afrouxado ao longo dos anos, como documenta o projeto OpenAI Files. O World, de escaneamento de íris, teve o pagamento pela coleta suspenso pela ANPD no Brasil em 2025. E há o fecho curioso: Altman não tem ações da OpenAI. A fortuna de cerca de 3,3 bilhões, estimada pela Fortune em 2026, vem de Helion, Stripe e Reddit.O que essa história ensina• Separe porta de mão dupla de porta de mão única. Lançar produto, testar preço e abrir canal são reversíveis; faça rápido e corrija com o mercado real. A confeitaria que passa três meses discutindo o cardápio perfeito para o aplicativo perde o cliente que já comprou do concorrente.• Informação não contada vira passivo. Atualize chefe, sócio ou conselho antes do anúncio. Ninguém deve saber do seu lançamento pela internet, mesmo quando o resultado é o melhor da história.• Quem segura um líder é o time. Setecentas assinaturas valeram mais que o estatuto, e esse capital se acumula em anos de decisões vistas de perto.• Velocidade sem comunicação parece oportunismo. Quando agir rápido, publique o raciocínio junto.O contraste com Dario Amodei não é certo contra errado. São dois apetites de risco: Altman paga em reputação e governança para ganhar escala; Amodei paga em contratos e velocidade para manter regras. A decisão, para quem empreende ou trabalha numa empresa, é escolher antes da crise qual desses custos o negócio aguenta, e escrever isso onde alguém possa cobrar depois.Fontes• Keach Hagey, “The Optimist” (2025).• Fortune, entrevistas com Sam Altman e estimativa de patrimônio (2026).• Paul Graham, ensaio sobre captação de recursos (2008).• Ronan Farrow, reportagem sobre a Loopt (2026).• Washington Post, saída da Y Combinator (2023).• OpenAI, anúncio de fundação (2015), e-mails publicados (2024) e comunicados de 2023 e 2025.• Depoimento de Greg Brockman no julgamento Musk vs. OpenAI (2026).• Reuters, estimativa UBS/Similarweb de usuários do ChatGPT (fevereiro de 2023).• Helen Toner, declarações públicas; investigação WilmerHale (2024).• Vox, acordos de saída da OpenAI (maio de 2024); projeto OpenAI Files.• CNBC, uso do Claude pelos militares americanos (2026).• ANPD, decisão sobre o World (2025).• Reid Hoffman, podcast Masters of Scale.Este texto faz parte do OCDF, O Conselho do Futuro, uma biblioteca do saber. O episódio em vídeo está em ocdf.com.br.

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Alex Trindade

O que ninguém conta sobre crescer 10 vezes em um ano | Café com ADM #518

O que ninguém conta sobre crescer 10 vezes em um ano | Café com ADM #518

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Alex Trindade

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