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De um lado ouvimos todos os dias, ecoando de todos os cantos falar em inovação. É fato comprovado que de tempos em tempos, não adianta continuar fazendo as mesmas coisas pois elas deixam de ser suficientes para manter e atrair novos clientes e mercados. O mundo se transforma a cada momento, as relações interpessoais ou os próprios agentes da ação se transformam. E, quando o entorno muda, a forma de pensar e fazer também precisa evoluir. Inovar.
Do outro lado quem olha para o presente e o futuro do planeta enxerga recortes de qualidade de vida, sustentabilidade e impacto ambiental – preocupações que em geral são aumentadas nas pessoas que estudam e trabalham na área. Ao juntar as peças do quebra-cabeça, elas tentam entender o cenário e encontrar formas técnicas, físicas e comportamentais de evitar e combater poluição, escassez de recursos e propor soluções tecnológicas e programas de preservação que respeitem populações, culturas tradicionais, fauna, flora, água, ar.
Em tese, os dois lados desejam o desenvolvimento sustentável, seja ele humano, comercial, industrial ou de infraestrutura e ecológico. Sempre relacionado com satisfazer a necessidade dos clientes, resolver seus problemas e lhes proporcionar uma melhor qualidade de vida.
Então se juntarmos os dois lados, por motivo de sobrevivência ou somente para manter a comercialização e a inovação em alta, poderíamos concluir que os caminhos que conduzem à sustentabilidade são os caminhos para o futuro.
De fato, se observarmos, preocupadas com imagem e resultado financeiro, algumas empresas já se conscientizaram que a matéria-prima não é infinita, não somos autossuficientes em energia e para estar de acordo com normas regulatórias e auditorias é importante envolver cada vez mais cedo nos negócios áreas relacionadas ao meio ambiente.
A gestão ambiental ou gerência das relações ecológicas nas empresas é capaz de estabelecer uma ligação entre as partes, promover a comunicação entre os criadores dos produtos, os compradores, gestores, funcionários, pessoas da sociedade a fim de obter resultados inovadores e índices corretos.
Para os profissionais envolvidos e algumas empresas o sucesso desta união vai além da busca por remuneração, status e segurança. Existe uma preocupação com o sucesso subjetivo, pela busca por um significado, o orgulho do trabalho alinhado aos valores do indivíduo, pela resolução real dos problemas, pela incansável satisfação de servir. Nesse sentido, a área socioambiental tem ganhado algum espaço entre empresas inovadoras reunindo características bastante contemporâneas e se abrindo para novas modalidades de atuação.
A comercialização de seus produtos tem utilizado da educação ambiental, da conscientização e/ou da orientação ao consumidor como oportunidade de mostrar as vantagens de seus produtos sobre seus concorrentes que não incorporam os padrões ecológicos tanto nos processos de fabricação como o no descarte final de suas embalagens.
Ao mapear tendências de desenvolvimento de novos produtos até 2020, uma pesquisa mostrou que a sustentabilidade é uma das mais promissoras. Inovação e Sustentabilidade, compartilham o desafio de combinar desenvolvimento econômico e preservação ambiental e de coexistirem em diversos cenários, atuando de forma complementar e não em lados opostos.
Artigo por: Renata Pifer
Engenheira Agrônoma, Mestre em Engenharia Sanitária, há 20 anos atuando como Palestrante e Consultora em Sustentabilidade e Gestão Ambiental em empresas públicas e privadas. Executive and Business Coach, Consultora e Analista Comportamental. Trainer.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Fomos pegos de surpresa, da noite para o dia vimos as nossas rotinas mudarem.&#13;
Assim como outros setores, o Conselho Nacional de Justiça (CNJ) aprovou na quinta-feira 19/03, a Resolução CNJ nº 313/2020, que estabeleceu Plantão Extraordinário em todos os órgãos do Poder Judiciário.&#13;
A decisão determina suspensão do trabalho presencial dos magistrados, servidores, estagiários e colaboradores a fim de evitar o contágio e propagação do COVID-19.&#13;
Desta forma todos os prazos processuais estão suspensos até o dia 30 de abril.&#13;
A decisão é válida para. Portanto suspendem-se todos os prazos periciais em curso.&#13;
E após 30 de abril? Como vai ficar? Como o “mercado” de perícias vai reagir?&#13;
Para responder esta pergunta, vou primeiramente comentar sobre a Resolução da suspensão dos trabalhos presenciais ou a modalidade de Teletrabalho como tem sido denominado nos TJs.&#13;
Como já deve ter ficado claro, os trabalhos internos continuam, o que foram suspensos ou limitados são os atendimentos ao público, e tenho verificado um grande número de nomeações acontecer em vários estados do Brasil nestes 4 dias.&#13;
Neste sentido tenho feito a seguinte recomendação aos Peritos Judiciais. Caso o seu trabalho não dependa da realização de diligência “in locu” e os trâmites burocráticos forenses sejam realizados de forma digital, respeite os prazos previamente estabelecidos. Esta postura ajudará a restaurar a normalidade tão logo este período de quarentena termine.&#13;
Isto posto, fica mais simples e fácil compreender a explicação sobre a pergunta que deu início a este artigo.&#13;
Qual o impacto do covid-19 para quem trabalha como perito ambiental judicial? &#13;
A verdade é que, passado este período serão inúmeros os processos que precisarão de um expert para prestar os devidos esclarecimentos.&#13;
A “justiça” precisará de agilidade para restaurar a normalidade e cumprimento de prazos para evitar o aumento de processos que se acumulam nas varas de todas as Comarcas do Brasil.&#13;
Se considerarmos que em um processo, além do perito, trabalham ainda dois assistentes técnicos (perito das partes), cada processo irá ocupar pelo menos 3 profissionais.&#13;
Portanto, ao contrário de vários outros trabalhos (a exemplo de consultorias simples e processos de licenciamento) que podem encontrar certa estagnação com o desaceleramento do crescimento da economia, as oportunidades de trabalho para profissionais que atuam como perito judicial e assistente técnicos deverá continuar, como vem ocorrendo nos últimos 4 anos, crescentes.&#13;
Mas, vamos fazer uma análise além da forma simplista exposta acima.&#13;
Os dados sobre a economia brasileira nos últimos anos têm mostrado um aumento crescente no número de empreendedores individuais, o que também indicam uma das principais características do mercado atual: o aumento da concorrência.&#13;
No segmento de consultoria ambiental e mesmo na área específica de assistência técnica da perícia ambiental essa competitividade também tem sido crescente. Isto significa que, para não depender única e exclusivamente de nomeações dos tribunais, os profissionais e empresas precisam abandonar a zona de conforto e investir em diferenciais que atraiam a atenção dos clientes e consumidores, principalmente em tempos de Covid-19, onde somente os serviços considerados essenciais serão contratados pelas empresas.&#13;
Seguindo esse raciocínio, a capacitação deve ser entendida como uma importante estratégia para minimizar o impacto do coronavírus para quem trabalha como perito ambiental judicial.&#13;
Investir na capacitação é uma das maneiras mais assertivas de atingir bons resultados em um curto, médio e longo prazo. No cenário atual, inclusive, as possibilidades à distância e online ganham força como forma de assimilar conteúdo que possa trazer insights quanto toda a pandemia passar.&#13;
O universo da perícia ambiental é repleto de histórias de profissionais que tiveram papel decisivo para o sucesso de seus clientes nos processos judiciais. Estes são os profissionaisque se destacam e que mesmo em tempos de crise não são afeados por ela.&#13;
Fique atento, o presidente do CNJ, ministro Dias Toffoli, publicou nesta segunda-feira, 20, a Resolução CNJ nº 314/2020, que prorroga para o dia 15.05.2020 o prazo de vigência da Resolução CNJ nº 313/2020 e mantém a suspensão dos prazos processuais de processos que tramitam em meio físico.&#13;
 &#13;
Porem, os processos tramitando em meio eletrônico, por sua vez, terão os prazos processuais retomados a partir do dia 04.05.2020, exceto aqueles em trâmite no Supremo Tribunal Federal e na Justiça Eleitoral, vedada a designação de atos presenciais..

Qual o impacto do covid-19 para quem trabalha como perito ambiental judicial?

Você perdeu o emprego, tem mais de 40 anos e está com dificuldades para voltar ao mercado de trabalho?Esta é uma situação muito comum atualmente. Na situação pela qual o país vem passando está difícil a recolocação no mercado de trabalho – não por acaso, para o pessoal da meia idade, o desafio ainda é um pouco maior: enfrentar o preconceito com a faixa etária.Este fato está ancorado em um modelo ultrapassado dos contratantes, onde os profissionais que atingem os 40 anos de idade, e ainda não estão em posições de alta gestão são considerados menos preparados.Apesar do problema existir, é possível superá-lo. “O profissional deve insistir em sua rede de contatos e, manter o interesse e foco em suas habilidades profissionais”.Para este recomeço a profissão de PERITO JUDICIAL aparece como a peça perfeita, não para um recomeço do zero mas uma continuidade, apenas uma mudança. Cabe então refletir conscientemente sobre a carreira e perceber que este profissional saiu do jogo apenas temporariamente e que, por meio de novos aprendizados, pode reconquistar o seu espaço de uma forma independente e até com uma melhor qualidade de vida.Sem a necessidade de prestar um concurso público, sem carga horária ou horários fixos e obrigatórios, remuneração interessante, além de outras vantagens passar a atuar com Perito Judicial é então a continuidade de uma carreira que deu certo até aquele momento da demissão. É apenas uma transição e se encarada assim as coisas ficam ainda mais simples.Mas para isso, é importante manter-se informado e buscar especializações para continuar competindo de forma igual. “Quem fica parado, sem se adaptar às novas tecnologias pode encontrar dificuldades em qualquer idade”.O melhor caminho para aqueles que pretendem investir na carreira de perito judicial é investir em um bom curso profissionalizante, depois investir no marketing pessoal e prospecção de clientes, fazendo-se mostrar ao mercado quer seja com a publicação de artigos ou com a construção de uma nova lista de contatos. “Relacionamento e ser visto é fundamental em qualquer área e uma carreira bem construída tem grande chance de prosperar”.

Atuar como Perito Judicial é uma ótima opção para quem ficou desempregado após os 40

A história relata, desde muito tempo, práticas extrativistas e nas cadeias produtivas ligadas à agropecuária inúmeros impactos negativos e perdas ambientais no País.
Logo após a chegada dos portugueses à sua nova colônia, a primeira atividade econômica girava em torno da exploração do pau-brasil existente em grande quantidade na costa brasileira, principalmente no nordeste do País.
Em 1552 Martim Afonso de Sousa instalou em São Vicente, a primeira povoação dotada de um engenho para produção de açúcar.
Para colonizar o Brasil e garantir a posse da terra, em 1534, a Coroa dividiu o território em 15 capitanias hereditárias. Estas eram imensos lotes de terra que se estendiam do litoral até o limite definido pelo Tratado de Tordesilhas.
Esses lotes foram doados a capitães (donatários), pertencentes à pequena nobreza lusitana que, por sua conta promoviam a defesa local e a colonização.
A empresa açucareira foi escolhida, porque apresentava possibilidade de vir a ser um empreendimento altamente lucrativo, abastecendo o grande mercado de açúcar da Europa.
Foi no nordeste do país que a atividade açucareira atingiu seu maior grau de desenvolvimento, principalmente nas capitanias de Pernambuco e da Bahia.
Desde modo o Brasil Colônia, afetou consideravelmente os biomas Caatinga e Mata Atlântica pela extração intensiva de uma unica espécie, pela cana-de-açúcar sem falar na pecuária extensiva.
O crescente aumento da demanda mundial por alimentos tem elevado o valor das commodities agrícolas de modo geral. O Brasil tem intensa participação nesse segmento da economia, gerando grande capitalização do setor produtivo.
Esse cenário tem sido fator determinante à expansão agrícola no País, uma vez que o mercado mundial demanda fortemente por esses produtos, além de melhor remunerar o produtor em questão.
O momento exige medidas adequadas para a atuação junto a esse setor, visto sua necessidade de crescimento ao mesmo tempo que não se pode permitir o exaureamneto dos bens produtos: o meio ambiente!
O momento se torna propício pois o mercado possui uma demanda crescente por produtos ambientalmente sustentáveis. Assim, é fundamental a implantação de processos eficientes de controle e monitoramento da expansão agrícola, de modo a reduzir os processos de degradação ambiental e tornar essas atividades menos impactantes.
Processos que visem:
• desenvolver e incorporar a variável ambiental nos processos produtivos do agronegócio, por meio do desenvolvimento de novas técnicas que visem à sustentabilidade ambiental da atividade, bem como pela incorporação das já existentes;
• sugerir novas e avaliar a efetividade das políticas públicas vigentes relacionadas à diminuição da abertura de novas fronteiras agrícolas, à ocupação ordenada e racional do território e ao efetivo cumprimento da legislação ambiental.
Artigo por: Renata Pifer Consultora, Mentora e Palestrante em Gestão Ambiental e Estratégias Sustentáveis, Executive and Business Coach. Consultora e Analista Comportamental e Trainer.

Gestão Ambiental no Agronegócio

Existe uma pergunta que eu gostaria que mais empresas fizessem antes de decidir o que vão publicar: o que exatamente precisamos que essa comunicação provoque no negócio?



Parece simples, mas, na prática, ela costuma aparecer depois de perguntas muito mais operacionais. Quantos posts vamos fazer? Em que veículos de imprensa vamos sair? Precisamos publicar mais no LinkedIn? Quantos vídeos devemos produzir? Em quais canais ainda não estamos presentes?



Nenhuma dessas perguntas está errada, o problema é quando elas viram o ponto de partida de qualquer estratégia de comunicação e marketing. Quando a comunicação passa a ser planejada a partir do volume de conteúdo, da frequência de publicação ou da quantidade de canais ocupados, fica muito fácil confundir movimentação com estratégia e visibilidade com resultado. 



Nunca foi tão fácil produzir e distribuir conteúdo. Ao mesmo tempo, nunca tivemos tantos canais, formatos, empresas e pessoas disputando atenção. Isso não significa que uma marca precise estar em todos os lugares, mas sim que ela precisa entender onde estão as pessoas capazes de influenciar seu negócio e o que precisa construir com elas.



Depois de mais de uma década trabalhando com comunicação e acompanhando centenas de empresas, uma coisa ficou muito clara para mim: antes de discutir comunicação, precisamos discutir o negócio.



Qual é o momento da empresa? O que ela quer alcançar? Com quem precisa construir relacionamento? Como quer ser percebida e como é percebida hoje? E, principalmente, quais evidências ela tem para sustentar a percepção que deseja construir?



São essas respostas que deveriam determinar a estratégia de comunicação. A imprensa pode cumprir um papel importante de validação e reputação. O LinkedIn pode ajudar a construir autoridade de executivos e relacionamento B2B. Um evento com 50 pessoas pode gerar mais valor para determinada empresa do que um conteúdo visto por 50 mil. O canal deveria ser consequência da estratégia, e não o contrário.



E os dados mostram que essa discussão está longe de ser apenas conceitual. Um levantamento da Conversion com 349 empresas brasileiras mostra que 59% publicam conteúdo próprio semanalmente, enquanto oito em cada dez produzem conteúdo sem ter uma estratégia para levá-lo à imprensa. Produzir já virou rotina. Transformar essa produção em reputação e valor para o negócio ainda é um desafio.



Isso também muda a forma como olhamos para os resultados. Alcance, visualizações, seguidores e curtidas não são métricas inúteis. Elas ajudam a entender distribuição e interesse, o problema começa quando se tornam o objetivo final.



Para uma empresa B2B, por exemplo, ser vista pelas 200 pessoas certas pode ter muito mais impacto do que alcançar 200 mil pessoas que pouco interferem no seu negócio. Uma matéria pode não gerar milhares de acessos e, ainda assim, chegar a um potencial cliente, investidor, parceiro ou futuro talento. Um evento pequeno pode abrir conversas comerciais relevantes. Um conteúdo de um executivo pode não viralizar, mas ajudá-lo a ocupar um espaço de autoridade importante para a companhia.



Por isso, gosto de pensar na comunicação em camadas. Primeiro, estão os indicadores de distribuição. Depois, os sinais de interesse e envolvimento. Mas precisamos avançar até os indicadores de percepção e comportamento. A marca começou a ser associada aos atributos que queria construir? Passou a ser procurada pelos assuntos nos quais deseja ser referência? Está chegando às conversas das quais gostaria de participar? Está criando relações que antes não existiam?



A conversa com a liderança também precisa partir dessa lógica. Se existe um objetivo comercial, podemos observar leads qualificados, origem das oportunidades e influência da comunicação sobre o pipeline. Se o objetivo é reputação, precisamos acompanhar atributos associados à marca, qualidade das menções, presença nas conversas relevantes e relacionamento com stakeholders.



Isso não significa afirmar que uma matéria na imprensa gerou determinado valor em receita ou que um post foi responsável sozinho por uma decisão de compra. A comunicação raramente funciona de maneira tão linear. Seu papel é ajudar a criar contexto, confiança, lembrança e percepção ao longo do tempo e precisamos ser capazes de observar se tudo isso está contribuindo para a direção que o negócio decidiu seguir.



Talvez uma das maiores evidências dessa desconexão esteja na distância entre aquilo que uma empresa acredita ser, aquilo que comunica e aquilo que o mercado consegue enxergar. Já vi empresas com teses de negócio extremamente interessantes quando conversamos com seus fundadores, mas que, olhando para o site e para as redes sociais, poderiam ser confundidas com qualquer concorrente. Também já vi empresas que evoluíram profundamente, mas continuavam sendo percebidas a partir da comunicação que faziam anos atrás.



E existe o movimento contrário: empresas tentando comunicar uma imagem que a experiência ainda não consegue sustentar. Nesse caso, não existe estratégia de conteúdo capaz de resolver o problema. Reputação não é apenas aquilo que uma empresa fala sobre si. É o resultado acumulado daquilo que ela diz, daquilo que terceiros dizem e, principalmente, daquilo que ela entrega.



Por isso, eu não começaria corrigindo o Instagram, aumentando a frequência de posts ou criando mais um canal. Começaria entendendo qual é a verdade estratégica da empresa hoje, onde o negócio quer chegar e qual percepção precisa construir para ajudá-lo nesse caminho. Depois vêm a narrativa, mensagens, evidências, formatos e canais.



No fim, a comunicação mais eficiente não é necessariamente a que produz mais ou aparece mais. É a que consegue fazer a empresa ser compreendida pelas pessoas certas e contribuir para as decisões que realmente importam para o negócio.



Porque uma comunicação que não conversa com o negócio pode gerar alcance, conteúdo, seguidores, matérias e uma agenda cheia de iniciativas. Pode inclusive parecer um sucesso quando olhada de fora. Mas, se ninguém consegue explicar o que todo esse movimento deveria transformar, existe uma boa chance de estarmos chamando vaidade de estratégia.

A comunicação que não conversa com o negócio está fadada a gerar vaidade

A diferença entre ter audiência e gerar resultado começa antes da contratação do influenciadorA reunião de resultados vai bem até aparecer uma pergunta simples: o que, de fato, a campanha entregou para o negócio? Na apresentação, há um número bonito de visualizações, comentários e alcance. Mas, quando alguém tenta conectar aqueles resultados ao objetivo que justificou o investimento, a conversa nem sempre é tão clara.Não vejo isso como um problema da creator economy. Vejo como um problema de gestão. O mercado aprendeu rapidamente a contratar criadores de conteúdo, mas ainda encontra dificuldade para definir o que espera de cada parceria e como irá avaliar o investimento.É comum a escolha começar por uma lista de perfis. Primeiro se discute quem é maior, quem está em alta e quem tem o vídeo com mais visualizações. Só depois aparece a pergunta que deveria abrir o briefing: qual comportamento queremos provocar?Uma marca pode precisar se tornar conhecida em uma nova região, apresentar um produto, gerar visitas qualificadas a uma loja, estimular testes ou produzir conteúdo para seus próprios canais. Nenhum desses objetivos é errado. O erro é tratá-los como se fossem equivalentes e esperar que um mesmo relatório responda por todos.Quando o objetivo é reconhecimento, faz sentido avaliar alcance, qualidade da exposição e associação da mensagem à marca. Quando se busca ação, entram indicadores como visitas qualificadas, cadastros ou vendas, sempre considerando limitações de atribuição. Se o conteúdo também será usado em anúncios, o valor dos direitos de utilização precisa fazer parte da avaliação.Imagine dois criadores. Um reúne milhões de seguidores em temas muito diversos. Outro conversa diariamente com uma comunidade menor, mas bastante interessada em um assunto específico. Para determinada campanha, o primeiro pode oferecer escala. Para outra, o segundo pode entregar contexto e confiança.Não existe uma regra segundo a qual perfis pequenos sempre performam melhor. Existe adequação. A decisão depende da mensagem, do público, do formato, do orçamento e da capacidade do criador de inserir aquele assunto na conversa que já mantém com sua comunidade.Uma audiência não é apenas um número. É um conjunto de expectativas. Quando a marca ignora essa relação, aumenta o risco de produzir uma publicidade que interrompe o conteúdo em vez de fazer parte dele.Uma comparação responsável precisa incluir os custos que ficam fora da negociação inicial: equipe, criação, edição, aprovação, operação, mídia paga, exclusividade e direitos de uso. Um vídeo aparentemente barato pode sair caro se exigir muitas adaptações ou não puder ser reutilizado. Um contrato maior pode fazer sentido se trouxer formatos, alcance e aplicações comerciais que realmente ajudem o plano da empresa.Também é preciso olhar para o tempo. Uma campanha feita em uma única publicação pode ter efeito diferente de uma parceria construída ao longo de meses, em que o público passa a reconhecer a relação entre a marca e o criador. São estratégias distintas e devem ser cobradas e avaliadas dessa forma.Eu começaria por cinco respostas objetivas: qual problema de negócio a campanha pretende resolver; quem precisa ser alcançado; qual entrega concreta esperamos do criador; quais custos e direitos estão incluídos; e que evidências serão usadas para avaliar o resultado.Só depois disso escolheria os perfis. E procuraria evitar um erro frequente: pedir ao influenciador que replique exatamente uma peça publicitária já pronta. Muitas vezes, é a linguagem que ele desenvolveu com a audiência que torna a parceria relevante. O briefing precisa proteger a mensagem da marca sem eliminar a criatividade que motivou a contratação.Cupons e links rastreáveis ajudam a conectar algumas ações a resultados. Pesquisas e indicadores de busca podem mostrar outros efeitos. Nenhuma dessas medidas, isoladamente, revela toda a influência que uma campanha exerceu sobre a decisão de compra.Por isso, bons relatórios não devem apenas exibir números; precisam explicar contexto, método e limitações. Quando uma conversão é atribuída a uma campanha, é importante deixar claro como essa atribuição foi feita. Quando o objetivo é percepção de marca, não faz sentido fingir que toda entrega pode ser reduzida à venda imediata.Marketing de influência não é aposta e também não é fórmula mágica. É uma decisão de comunicação que precisa conversar com os objetivos da empresa, com seu orçamento e com a realidade da comunidade escolhida.A melhor pergunta, no fim, não é quantas pessoas viram o conteúdo. É o que aquela exposição significou para o negócio e como a empresa sabe disso. Uma resposta honesta a essa pergunta vale mais do que qualquer gráfico impressionante.Tiago Xisto atua há mais de 17 anos em marketing, comunicação e gestão de projetos. É fundador da Continuum, diretor comercial na Ramar Media e professor na FIAP. Escreve sobre creator economy, estratégias comerciais e economia digital no Mercado Diário .

Milhões de visualizações não garantem uma campanha de sucesso

Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, um edifício assombrado vira metáfora das organizações que normalizam o esgotamento, premiam a hiperdisponibilidade e confundem sofrimento com comprometimento.São 22h. Ainda há luz em uma sala do escritório. Um profissional responde a e-mails com os olhos cansados, enquanto os colegas interpretam sua permanência como sinal de dedicação. Ninguém pergunta se ele está bem. Afinal, sempre foi assim.É nesse tipo de silêncio que uma cultura organizacional revela seus valores mais profundos. Não necessariamente naquilo que declara em seus manuais, mas naquilo que tolera, recompensa e transforma em rotina.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, publicado pela Kotter, o escritor e jurista Northon Salomão de Oliveira explora essa contradição por meio do realismo fantástico. Em um fórum no centro de São Paulo, décadas de sofrimento não reconhecido parecem impregnar as paredes, os corredores e os próprios procedimentos da instituição. O resultado é uma narrativa de assombração que também funciona como uma reflexão sobre gestão, liderança e comportamento organizacional.O edifício não é apenas cenário. É a memória material de uma instituição que aprendeu a funcionar sem escutar aqueles que a mantêm de pé.Quando a organização transforma sofrimento em identidadeNa trama, a servidora Lívia, o colega Marcelo e a juíza Helena se deparam com um processo sem autor, réu ou distribuição. Entre seus registros aparecem frases que parecem conhecer a intimidade das personagens, como: “Há pessoas que transformam exaustão em personalidade porque não lembram mais quem eram antes do cansaço.”A frase ultrapassa o universo ficcional. Ela descreve um fenômeno relevante para a gestão de pessoas: a incorporação das exigências profissionais à própria identidade do trabalhador.Quando a disponibilidade permanente passa a ser confundida com valor pessoal, descansar pode produzir culpa, estabelecer limites pode parecer falta de compromisso e recusar uma demanda pode ser interpretado como insuficiência. A sobrecarga deixa de ser percebida como um problema de organização do trabalho e passa a ser tratada como uma característica individual.Nesse ambiente, o profissional não precisa mais receber ordens explícitas para se exceder. Ele aprende a antecipar expectativas, prolongar jornadas e ocultar o próprio desgaste. A organização economiza o custo imediato de questionar seus métodos, enquanto transfere silenciosamente parte do preço para a saúde, o tempo e a vida privada de seus colaboradores.É assim que a exaustão deixa de ser uma ocorrência excepcional e se converte em cultura.Três armadilhas da gestão que o romance expõe1. A hiperfuncionalidade como critério de valorLívia acredita que sua permanência depende de ser útil o tempo todo. Sua competência se mistura à necessidade de demonstrar que é indispensável.Em muitas organizações, essa lógica aparece quando o funcionário que nunca recusa tarefas recebe mais demandas, enquanto aquele que estabelece limites é visto como menos comprometido. A recompensa pela disponibilidade transforma o excesso em comportamento esperado.O problema não está na dedicação, mas na ausência de fronteiras. Uma equipe pode apresentar resultados expressivos e, ainda assim, depender de práticas insustentáveis. Indicadores positivos no presente não garantem a saúde operacional no futuro.Para a liderança, a pergunta decisiva é: estamos reconhecendo a qualidade do trabalho ou premiando a capacidade de suportar condições inadequadas?2. O silêncio dos profissionais considerados excelentesMarcelo utiliza o sarcasmo como proteção. Helena, por sua vez, faz do autocontrole uma forma de se relacionar com o mundo.Ambos ilustram uma dificuldade recorrente na gestão: profissionais competentes podem desenvolver mecanismos de defesa que tornam seu sofrimento menos visível. O humor disfarça o desconforto, a eficiência encobre a sobrecarga e a postura disciplinada dificulta a percepção de que algo está errado.Isso não significa que o gestor deva interpretar cada comportamento como sinal de adoecimento. Significa reconhecer que desempenho e bem-estar não são equivalentes e que a ausência de reclamações não comprova a ausência de problemas.Uma liderança responsável cria condições para que as dificuldades sejam comunicadas sem que a vulnerabilidade se converta em desvantagem profissional. Escutar não é diagnosticar o outro, mas permitir que ele fale antes que o silêncio se torne sua única estratégia de sobrevivência.3. O adiamento permanente do descansoDepois eu descanso. Depois eu resolvo. Depois eu volto a cuidar de mim.O romance aborda o adiamento como uma forma silenciosa de perda. O futuro passa a concentrar tudo aquilo que o presente não permite viver, até que o próprio direito ao tempo pareça sempre condicionado à conclusão da próxima tarefa.Na gestão, esse mecanismo aparece quando férias, pausas, conversas difíceis e revisões de processos são continuamente postergadas em nome de urgências que nunca terminam.O problema é estrutural: se toda demanda é urgente, nenhuma prioridade é verdadeiramente examinada. Se o descanso depende de o trabalho acabar, ele pode nunca chegar.Para quem lidera pessoas, cabe uma pergunta incômoda: quantos profissionais estão esperando uma autorização informal para recuperar algo que deveria fazer parte das condições normais de trabalho?Uma dificuldade individual não é comunicada. A ausência de comunicação é interpretada como normalidade. A normalidade presumida passa a justificar a manutenção do procedimento. Com o tempo, a falta de registros é utilizada como indício de que o problema não existe.Nenhuma decisão isolada precisa declarar que o sofrimento é irrelevante. A exclusão pode emergir da sucessão de filtros que impedem o problema de alcançar os espaços em que poderia ser reconhecido e enfrentado.Esse mecanismo merece atenção porque organizações não são constituídas apenas por decisões formais. Elas também são moldadas por aquilo que seus processos tornam visível, pelas informações que deixam de circular e pelos problemas que nunca chegam à agenda de quem possui autoridade para resolvê-los.O edifício assombrado ganha, assim, uma dimensão administrativa: ele passa a representar tudo aquilo que uma instituição acumula quando registra procedimentos, mas não consegue reconhecer suas consequências humanas.Escutar não é apenas perguntar se está tudo bemNo romance, a mudança não depende de uma inovação tecnológica nem de uma solução espetacular. Ela começa quando as personagens reconhecem e verbalizam aquilo que vinham sustentando automaticamente.A implicação gerencial é importante. A escuta não pode se limitar a campanhas internas, pesquisas de clima ou perguntas protocolares sobre o bem-estar dos colaboradores. Ela precisa produzir consequências verificáveis.Isso envolve examinar a distribuição de tarefas, avaliar metas, identificar incentivos contraditórios, enfrentar conflitos e verificar se os profissionais conseguem estabelecer limites sem sofrer retaliações formais ou informais.Também exige distinguir responsabilidade individual de responsabilidade organizacional. Práticas de autocuidado podem ser úteis, mas não substituem a revisão de condições de trabalho que produzem sobrecarga recorrente.No desfecho descrito pela narrativa, as mudanças no fórum são pequenas: as pessoas passam a sair no horário sem pedir desculpas, as pausas deixam de ser tratadas como falhas morais e uma pergunta aparentemente simples passa a receber o tempo necessário para uma resposta.É uma transformação sem espetáculo. E talvez justamente por isso seja significativa: culturas organizacionais não mudam apenas quando novos valores são anunciados, mas quando comportamentos antes desencorajados passam a ser legítimos e práticas antes toleradas deixam de ser aceitáveis.Quatro perguntas para levar à próxima reuniãoA contribuição do romance para gestores, profissionais de recursos humanos e dirigentes empresariais pode ser convertida em quatro questões práticas:- O que estamos premiando de verdade? Se a progressão profissional favorece sistematicamente quem permanece disponível além do necessário, a organização pode estar incentivando a sobrecarga enquanto declara valorizar o equilíbrio.- Quem está desaparecendo dentro da equipe? A redução da participação, o silêncio crescente e a perda de iniciativa merecem atenção contextual, sobretudo quando acompanhados de mudanças persistentes no comportamento profissional.- O descanso é um direito organizacional ou uma recompensa excepcional? Se a recuperação depende de terminar todas as tarefas, a gestão precisa rever a distribuição de demandas e os critérios de prioridade.- Estamos resolvendo problemas ou apenas registrando sua existência? Protocolos, formulários e reuniões não garantem soluções. É necessário verificar se as informações recebidas geram providências, acompanhamento e responsabilização.Essas perguntas não substituem instrumentos de gestão, avaliações de risco ou políticas de saúde ocupacional. Elas ajudam, porém, a identificar contradições entre os valores proclamados e as práticas cotidianas.O custo invisível de uma cultura que não escutaA exaustão normalizada pode comprometer a qualidade das decisões, dificultar a cooperação, reduzir a capacidade de inovação e aumentar os riscos de afastamento e rotatividade. Seus efeitos não se limitam ao indivíduo: alcançam equipes, processos e resultados.Por isso, tratar o sofrimento como um assunto exclusivamente pessoal representa um erro de perspectiva. Embora cada trabalhador tenha sua própria experiência e suas próprias formas de enfrentamento, a organização também responde pelos incentivos, pelas condições e pelos padrões de comportamento que estabelece.É nesse ponto que a ficção de Northon Salomão de Oliveira encontra uma questão central da administração contemporânea: a diferença entre uma instituição que continua funcionando e uma instituição que consegue funcionar sem consumir silenciosamente as pessoas das quais depende.Uma leitura literária para um problema de gestãoO Prédio que Aprendeu a Escutar aproxima o realismo fantástico de temas como liderança, saúde mental no trabalho, cultura organizacional e responsabilidade institucional. Em vez de apresentar um manual de procedimentos, o romance utiliza personagens, espaços e acontecimentos insólitos para tornar perceptíveis mecanismos que, na rotina corporativa, frequentemente passam despercebidos.A assombração mais inquietante não é necessariamente a que surge nos corredores. É aquela produzida por uma estrutura em que todos conhecem o sofrimento, mas ninguém se considera responsável por interrompê-lo.A frase que sintetiza essa reflexão é direta: “Nenhum trabalho deveria custar uma vida inteira.”Para a gestão de pessoas, ela contém um princípio que merece ultrapassar as páginas do romance: resultados sustentáveis não devem depender da destruição silenciosa de quem os produz.Uma organização não precisa esperar que suas paredes aprendam a escutar. Precisa criar condições para que as pessoas sejam ouvidas enquanto ainda há tempo de mudar o que as adoece.

Sustentabilidade e inovação

Renata Pifer

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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