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Elegemos desde o 
vereador até o presidente, tentando sempre buscar os melhores para que seja 
formado um governo que realmente cuide de nós, isso na teoria porque na prática 
o governo que nos mesmos escolhemos, agora está mais preocupado com as 
corporações do que conosco. Pois bem já que não temos quem cuide de nós, 
deveríamos nós mesmos começar a fazer isso, imediatamente e cuidar não só de nós, 
mas também do que é nosso. Entretanto, ao invés disso o que estamos fazendo com 
o nosso planeta que é nosso bem maior, é o destruindo tão depressa que em 
alguns anos ele não conseguirá mais sustentar nosso modo de vida. 
E se você, nesse 
momento está achando que não tem nada a ver com a destruição do planeta, aí é 
que você se engana. Se fossemos perguntar a uma parte da população, se eles 
sabem a procedência da madeira utilizada para fabricação dos móveis de suas 
casas, a resposta provavelmente seria sempre a mesma: “não”. Nos Estados 
Unidos, por exemplo, restam apenas 4% de sua floresta original e no Brasil 
apenas na Amazônia são derrubadas duas mil árvores por minuto. Provavelmente a 
grande maioria dos brasileiros sequer sabe onde fica a Amazônia. 
E foi assim, nesse 
ritmo que desapareceram mais de 80% das florestas originais do planeta. Para 
nós, simples seres humanos, é realmente difícil conter este índice, até porque 
para o governo essas florestas não são nossas, isso mesmo, bem vindos ao mundo 
em que vivemos, onde quem não possui e nem compra muitas coisas, não têm valor. 
É exatamente esse o nosso mundo, o mundo do consumismo que para ter algum valor 
se tem que comprar, comprar e comprar. Compramos tanto que apesar de nossas 
casas terem crescido nos últimos anos, não tem mais espaço para guardar tanta 
coisa, então o que não conseguimos guardar vira lixo. 
Na América do Norte 
99% do que os americanos compram vira lixo em menos de seis meses de uso. Será 
que apenas o crescimento econômico está em jogo nesse sistema? Parece que sim, 
os produtos atualmente consumidos por nós são fabricados com matéria prima de 
baixa qualidade, justamente para que voltemos a comprar em um curto período de 
tempo, pelo visto ninguém está dando a mínima para o que realmente deveria ser 
de extrema importância para todos: o meio ambiente. 
Será que não dá para 
haver uma conciliação com o crescimento econômico e o desenvolvimento 
ambiental? Sim, claro que dá, mas talvez as empresas não queiram perder seu 
faturamento investindo em matéria prima de boa qualidade e nem os consumidores 
queiram gastar um pouco mais, mesmo que seja por produtos com uma qualidade 
melhor e que seu processo de fabricação não maltrate o meio ambiente. É sempre assim, 
tudo girando em torno do dinheiro, é com ele que pagamos nossas contas, 
compramos roupas, alimentos, etc. É inacreditável como para nós seres humanos é 
melhor comprar produtos que serão jogados no lixo em poucos meses, do que investir 
no meio ambiente, o qual é à base de nossa sobrevivência. 
No Brasil as 
toneladas de lixo produzidas pela população vão para aterros sanitários ou 
lixões, nesses lixões geralmente há dezenas de famílias esperando por coisas 
que nós simplesmente compramos e julgamos desnecessárias em menos de seis meses 
de utilização. Essas pessoas estão lá esperando os alimentos que nós julgamos 
inapropriados para nosso consumo, elas estão lá vivendo como animais, esperando 
pelo que foi desperdiçado por nós, elas estão vivendo vidas miseráveis e sem 
sentido algum. 
O lixo no Brasil 
geralmente não é reaproveitando. Mas por quê? Será que não dá para reciclar o 
lixo? Sim, e como dá. Em um bairro de Tóquio, no Japão, há uma ilha artificial 
onde a maior parte dela é coberta por lixo e praticamente 100% do lixo que está 
lá é reciclado e transformado em energia com capacidade de abastecer 10 mil 
residências. No Brasil também há uma ilha no Rio Grande do Sul que é utilizada 
para colocar lixo, a Ilha das Flores, mas a diferença é que enquanto o lixo na 
ilha do Japão é usado em prol de milhares de habitantes, no Brasil o lixo é 
para ser consumido por pessoas que não tem dinheiro algum para sobreviver e que 
literalmente são tratadas como porcos. Essa é a nossa realidade a qual tentamos 
disfarçar todos os dias, simplesmente indo as compras e poluindo mais e mais. Enquanto 
isso, o planeta está pedindo socorro e só não enxerga quem não quer ver.

Sustentabilidade: o planeta pede socorro

Na América do Norte 99% do que os americanos compram vira lixo em menos de seis meses de uso. Será que apenas o crescimento econômico está em jogo nesse sistema? Será que não dá para haver uma conciliação com o crescimento econômico e o desenvolvimento ambiental?

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Certo dia ouvi de um gestor de RH – o qual buscava contratar um novo funcionário – que estava muito difícil encontrar um candidato com o perfil de sua vaga. Na verdade, segundo ele, nenhum dos currículos dos quais recebera combinava com sua empresa. Perguntei-lhe então, qual posição estava a preencher. Ele buscava um operador de caixa para uma loja de roupas, localizada em um bairro importante da cidade. 
Curioso, quis saber o que ele buscava nesse profissional, já que, normalmente, não é difícil preencher vagas do nível operacional de uma empresa, sobretudo, em cidades maiores. Ele respondeu que já havia realizando entrevistas com uma dúzia de pessoas, todas tinham o conhecimento necessário para atuar nesta função – ensino médio ou superior, noções de informática, facilidade de lidar com números. 
No entanto, ele prosseguiu, nenhuma delas demonstrou estar consciente do motivo de querer aquele emprego. Umas estavam desesperadas, pois já há muito tempo procuravam um trabalho; outras, diziam querer crescer profissionalmente; tinha também, as pessoas que queriam apenas passar um tempo lá, até que surgisse uma oportunidade melhor. 
Nenhum daqueles candidatos respondera o que aquele gestor queria de fato ouvir. A resposta a qual ele esperava não era, contudo, tão complexa. Contou-me que tudo que gostaria de ouvir era uma daquelas pessoas dizer que estava ali para ser o melhor operador de caixa da sua empresa, de forma simples e direta.
Isso me fez perceber o quanto estamos nos distanciando desse real objetivo, tão simples, como deve ser: contratar a pessoa certa para o cargo certo. Hoje, as pessoas precisam ser extremamente capacitadas, precisam de diversos cursos na área e de um longo tempo de experiência profissional. Podemos resumir este desejo em uma única palavra: empregabilidade. 
As pessoas precisam ser “empregáveis”, precisam ter certificações que atestem seu conhecimento, precisam ter o conhecimento explícito no seu campo de atuação, precisam ser especialistas em toda e qualquer função. As especializações, no entanto, não mostram a motivação pelo trabalho, não mostram o gosto por aquela função, não mostram o comprometimento e a vontade de ser “o melhor operador de caixa da empresa”.
De forma conclusiva, podemos compreender que nem sempre o funcionário altamente capacitado será altamente engajado. Não queira preencher suas vagas com um olhar demasiadamente técnico, selecionando candidatos com conhecimento puramente técnico; quando, na verdade, o gosto por aprender e a vontade de ser o melhor funcionário da empresa – aquele "funcionário do mês" que se sente o dono do negócio e por isso age como se ele fosse – nem sempre vai estar no perfil de um candidato “tecnicamente técnico”.

Empregabilidade: a procura por funcionários altamente capacitados e relativamente engajados

Fundada em 1865 na Finlândia, sendo tão somente uma fábrica de papel, nasceu em uma época que não se podia imaginar o que seria um aparelho celular, muito menos o sucesso que se tornaria esse dispositivo no futuro.
Mais de cem anos após sua fundação, e depois de ter passado por diversos setores da indústria, a Nokia inovou no setor de telefonia ao lançar o primeiro telefone verdadeiramente portátil, em 1987. A partir daí, a inovação se tornou lema da Nokia, apresentando ano após ano, telefones menores e com mais funções, originando assim, o celular multiuso. Para a época, foi uma verdadeira revolução, o pioneirismo da Nokia trouxe a oportunidade de carregar nas mãos, não mais apenas um telefone, que já era muita coisa, mas também câmera, rádio, jogos, entre outras funcionalidades. Isso tudo, consolidava a Nokia como a dominadora do setor de telefonia móvel, título esse que perdurou por muitos anos.
No entanto, a tecnologia foi para a Nokia, ao mesmo tempo, seu sucesso e seu fracasso. O setor que antes era dominado por ela, foi se tornando cada vez mais disputado e o que diferenciava uma empresa da outra, deixou de ser apenas a qualidade, sendo agora a tecnologia a ditadora das regras. O rápido avanço tecnológico deixou a Nokia presa a sua tradição, demorando muito a perceber, o que as outras empresas já percebiam, que o setor mudava e quem não mudasse junto ficaria estagnado no passado, impedido pois, de conquistar o futuro.
A empresa finlandesa que liderou o mercado de telefonia móvel por mais de dez anos, foi deixada de lado em um mercado que passou a ser disputado pelas gigantes da tecnologia. Além de perder o título de número um do setor, a Nokia tinha ainda dificuldade para acompanhar suas concorrentes. A constatação do problema que a Nokia vivia se deu em 2013, com o anúncio da venda de suas fábricas para a Microsoft. Esta vai aos poucos acabando com a história daquela. A marca Nokia está sendo sucumbida, desaparecendo e a intenção com isso é muito clara, transformar a Nokia em Microsoft.
A data de sua morte está cada vez mais próxima, contudo, a Nokia parece custar a morrer. Sem fábrica, a empresa já anunciou parceria com a Foxconn, maior fabricante de componentes eletrônicos e computadores do mundo, essa parceria foi feita para a fabricação do primeiro tablet da finlandesa, o N1, que será lançado já no primeiro semestre de 2015. O anúncio do novo produto pegou muita gente de surpresa, sobretudo, porque o sistema operacional escolhido para rodar o dispositivo é a última versão do Android.
Os ex-funcionários da Nokia também estão dispostos a fazer de tudo para salvar a essência e o legado que ela construiu. Está sendo desenvolvida em Cingapura a Newkia, empresa que promete manter a qualidade Nokia alinhada a tecnologia do sistema Android, e promete oferecer um produto que seja compatível com as exigências do mercado atual, produto esse que a Nokia não conseguiu desenvolver.
O que resta para os consumidores da Nokia é aguardar. O retorno da marca por meio do N1 pode ser um fator decisivo sobre sua continuação no mercado ou não. Para a Microsoft a tarefa mais difícil será manter os clientes que tinham a Marca Nokia como sinônimo de qualidade, e por isso confiavam nela. A Microsoft terá que construir sua própria reputação como empresa de telefonia móvel. Quanto a Newkia, seu futuro é incerto, sua ideia e clientes também. O que se tira de tudo isso é que a Nokia, assim como outras grandes empresas, se perdeu no mercado que ela própria criou. Porém, morrendo ou não, vai continuar sempre presente na história da comunicação, afinal foi com ela que tudo começou, simplesmente, conectando pessoas.

Apesar de tudo, a Nokia custa morrer

Saber lidar com os diferentes tipos de pensamento, opiniões, culturas, é a cada dia uma tarefa mais importante para um bom profissional. Contudo, além de importante, é também difícil de ser desenvolvida. Saber moldar seu comportamento para cada diferente situação e melhorar sua habilidade interpessoal é a proposta do livro "Habilidade com as Pessoas", um clássico escrito por Les Giblin, um dos nomes mais importantes ao tratar de desenvolvimento pessoal.
Nesse livro, Giblin, mais do que apresentar a importância de uma comunicação eficiente e da habilidade essencial de lidar com as pessoas, dá dicas bem práticas para melhorar seu relacionamento e habilidade com as pessoas. Faremos, então, uma breve contextualização de algumas dessas preciosas dicas.
Como conversar habilmente com as pessoas
Quando o assunto discutido é sobre sua própria vida, o interlocutor parece muito mais motivado a falar. Utilizar as palavras “você, sua, seu” ajuda a demostrar seu interesse sobre ele. O interlocutor se sente bem mais importante em saber que você está interessado sobre a vida dele. Sente-se mais seguro em falar, pois está desenvolvendo uma conversa sobre um tema no qual é especialista, ou seja, falando sobre ele mesmo.
Como fazer as pessoas se sentirem importantes
Demostrar interesse pelo que o outro está falando gera um sentimento de reconhecimento. Ele se sente importante e, no final, é isso que ele realmente quer. De alguma forma ele entende que você o acha importante, pois não o trata como apenas mais um.
Como ouvir as pessoas
No momento da conversa o interlocutor se demostra entusiasmado quando percebe que está de fato recebendo atenção e sendo ouvido. Para demostrar interesse deve-se ouvir atentamente o que é falado, olhando diretamente para ele. Ao fazer perguntas, o interlocutor entende que estamos realmente interessados no que ele fala, então, devemos nos envolver no assunto e não interromper durante a fala dele, continuando no mesmo assunto até que ele demostre ter se esgotado.
Como convencer as pessoas
Dê exemplo de situações que ocorreram com outras pessoas e não conosco, assim, o interlocutor se sente mais seguro no que está sendo dito. Isso acontece porque quando damos exemplo com nós mesmos o outro pode não entender de uma forma muito boa, achando que estamos apenas tentando passar confiança e para isso inventando situações.
Como mudar o modo de agir das pessoas
Quando iniciamos o primeiro contato com a outra pessoa por meio do sorriso pode-se perceber que a relação que se estabelece é mais amigável e fácil. O interlocutor se sente mais a vontade e entende o ato como simpático. É difícil acreditar que a simples ação de um sorriso pode levar uma relação interpessoal para um nível muito mais agradável, a outra pessoa parece bem mais aberta a conversar. O sorriso passa uma imagem amistosa sobre nós, revelando que gostamos de estar com a outra pessoa, fazendo com que ela acredite nisso. O sorriso, porém, deve ser sincero e não um ato, descaradamente, forçado.
Como elogiar as pessoas
Ao elogiar as pessoas elas se sentem mais motivadas a continuarem tentando fazer o melhor. Quando se elogia o ato especifico e não a pessoa, haverá mais entusiasmo na realização das tarefas e incentivará mais ações do mesmo tipo. É interessante o fato de ficarmos felizes em fazer os outros felizes, incentivando-os a serem melhor no que fazem.
Como criticar as pessoas
A crítica deve ser impessoal, assim como no elogio deve ser criticado unicamente o ato, não a pessoa. Além de mostrar o que está errado, deve ser mostrado o caminho certo. Pode-se perceber pela prática que quando pedimos por cooperação, e não exigimos, a outra pessoa demostra mais interesse em cooperar. O interlocutor pode não estar preparado para receber a crítica e por isso devemos tomar cuidado com as palavras e terminar a crítica com um comentário amigável, demostrando que o problema é apenas o ato específico e não a pessoa, preservando assim a amizade entre ambos.
Como causar uma boa impressão
Devemos mostrar orgulho e entusiasmo pelo que fazemos, as outras pessoas perceberão se somos autoconfiantes ou não. Quando tentamos nos sobrepor aos outros, automaticamente passamos uma imagem de arrogância e essa imagem será muito difícil de ser mudada pela cabeça do outro. Devemos ser sinceros quando falamos, mas precisamos ponderar as palavras para que não pareçamos rudes ou agredindo o outro com palavras duras.
Como conduzir uma conversa
Para passar confiança durante uma conversa devemos saber o que dizer e falar apenas o necessário para evitar que se diga algo que não deveria. Fale de algo que o interlocutor goste de conversar, para que ele se sinta interessado pelo assunto.
Agora é só por essas dicas em prática!

Como vai sua habilidade com as pessoas?

No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender



Todo final de ano repete o mesmo ritual nas empresas do comércio: fechamento de caixa, correria com vendas sazonais e a sensação de que o resultado poderia ter sido melhor. No meio disso, um tema costuma ser empurrado para depois ou tratado como mera formalidade: o inventário.



O problema é que, para quem vende produtos, o inventário não é um detalhe operacional. Ele é a base sobre a qual se calcula o lucro real do negócio, algo que ainda é negligenciado por grande parte do varejo físico e digital, especialmente no e-commerce.



Na prática, empresas que não estruturam bem seus números acabam tomando decisões no escuro. É justamente para corrigir esse tipo de distorção que modelos de <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade especializada em comércio e e-commerce</a>, como o que a Brasct atua, vêm ganhando espaço no mercado.



No comércio, a principal despesa não é marketing nem folha de pagamento. É a mercadoria vendida. E sem inventário confiável, o gestor simplesmente não sabe quanto custou vender.



<h2 class="wp-block-heading">Inventário não é contagem. É informação estratégica</h2>



Quando falamos em inventário, muita gente pensa apenas na contagem física dos produtos. Contar é importante, mas é só o começo. O inventário&nbsp;<a></a>bem feito&nbsp;conecta quantidade, custo e giro. Ele mostra o que realmente virou venda, o que ficou parado, o que foi perdido, extraviado ou desvalorizado ao longo do ano.



Empresas que não fazem esse controle acabam acreditando que vendem com lucro, quando na prática estão apenas girando caixa. Esse é um erro recorrente que aparece em <a href="https://brasct.com.br/por-que-muitos-e-commerces-quebram-quando-comecam-a-crescer/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">diagnósticos financeiros e contábeis</a> feitos em negócios de varejo e-ecommerce.



Sem inventário, o lucro vira uma estimativa. Com inventário, ele vira dado.



<h2 class="wp-block-heading">A relação direta entre inventário e CMV</h2>



O Custo da Mercadoria Vendida, o famoso CMV, é um dos números mais importantes do comércio. É ele que separa faturamento de resultado. E o CMV só pode ser calculado corretamente quando existe inventário.



Compras ao longo do ano, estoque inicial e estoque final. Essa equação simples só funciona se o estoque final for real. Quando o inventário é ignorado ou feito de forma simbólica, o CMV fica distorcido e compromete <a href="https://brasct.com.br/margem-lucro-ecommerce-frete-logistica/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">toda a análise de margem</a>.



Esse tipo de erro é comum em empresas que crescem rápido, vendem em múltiplos canais ou operam em marketplaces sem integração adequada entre estoque, fiscal e financeiro, cenário cada vez mais comum no comércio digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Controle de produtos é controle de caixa</h2>



Estoque parado é dinheiro parado. Estoque perdido é dinheiro perdido. Inventário bem feito revela onde o caixa está travado e onde ele vazou sem ninguém perceber.



No e-commerce, esse efeito é ainda mais sensível. Diferenças entre estoque físico, ERP e marketplaces geram ruptura, cancelamentos e até problemas fiscais. É por isso que o controle de estoque precisa <a href="https://brasct.com.br/lp/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">caminhar junto com a contabilidade</a> e com a leitura financeira do negócio.



O inventário funciona como um verdadeiro raio x da operação.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além da obrigação fiscal</h2>



Sim, o inventário é uma exigência contábil e fiscal. Mas reduzir esse processo a uma obrigação é desperdiçar seu maior valor.



Quando bem feito, ele permite iniciar o novo ano com dados confiáveis, preços mais bem formados, margens reais e decisões mais seguras. É exatamente nesse ponto que a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade</a> deixa de ser apenas cumprimento de obrigação e passa a atuar como apoio à gestão.



Empresas que crescem de forma sustentável tratam inventário como gestão, não como burocracia.



<h2 class="wp-block-heading">Final de ano é o momento certo</h2>



O inventário anual não resolve todos os problemas de controle, mas é o mínimo necessário para não operar no escuro. Ele cria uma referência real para o próximo ciclo e impede que erros se acumulem indefinidamente.



No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender. E isso começa, invariavelmente, pelo inventário.

Final de ano no comércio: por que o inventário é a decisão mais subestimada da gestão

Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é uma importante linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável



As estatísticas sobre o sucesso de fusões e aquisições&nbsp;(M&amp;A) são consistentes — e desanimadoras. Revisões amplamente citadas, incluindo publicações da&nbsp;Harvard Business Review, indicam que&nbsp;70% a 90% das transações falham&nbsp;em criar o valor esperado. Estudos da KPMG e da Bain &amp;&nbsp;Company&nbsp;reforçam que a maioria dos&nbsp;deals&nbsp;não entrega o&nbsp;business case&nbsp;prometido e, em análises recentes com milhares de transações, mais da metade destruiu valor ao acionista no pós-fechamento.



O ponto central que precisamos entender é que o valor raramente se perde no dia da assinatura do contrato. Ele se dissipa silenciosamente nos meses seguintes, quando a integração perde a disciplina financeira e operacional.



<h2 class="wp-block-heading">O Silêncio da Destruição no Pós-Fechamento</h2>



A falha em uma fusão costuma ser uma combinação de decisões estratégicas mal calibradas, controles frágeis e premissas financeiras que não resistem à execução. O impacto vai muito além do resultado do trimestre: a produtividade cai, projetos vitais são interrompidos, talentos retidos por anos deixam a companhia e toda a cadeia de valor — clientes, fornecedores e parceiros — sente o efeito erosivo.



Muito do que se perde não aparece imediatamente no balanço patrimonial: conhecimento tácito, complementaridade de competências e o alinhamento entre estratégia e estrutura de capital. Essa "mágica" das sinergias desaparece quando a governança e os incentivos não são desenhados para proteger o que foi comprado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que M&amp;A falha? A ótica financeira</h2>



Um Especialista em Recursos humanos&nbsp;apontará cultura e retenção; o&nbsp;de&nbsp;Marketing apontará posicionamento e execução comercial. Sob a&nbsp;ótica financeira, o fracasso é visto como a incapacidade de traduzir a ambição estratégica em metas mensuráveis, identificar onde o desvio começa e criar disciplina para corrigi-lo enquanto ainda há liquidez.



O papel de finanças em&nbsp;M&amp;A&nbsp;é atuar como o antídoto para a incerteza. Ele reduz a "zona cinzenta" da subjetividade ao transformar intenções em números auditáveis e rotinas de governança. Além disso, exerce um papel sistêmico: previsibilidade e transparência fortalecem a confiança do mercado de capitais, sustentando o fluxo de investimentos&nbsp;em fusões e aquisições&nbsp;que&nbsp;por seguinte&nbsp;promove&nbsp;crescimento econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Onde o Valor se Dissipa: Os Pontos Críticos</h2>



1. Integração de Sistemas e Tecnologia



Subestimar a tecnologia cria "pontos únicos de falha". Conectar&nbsp;ERPs&nbsp;e bancos de dados sem uma arquitetura de segurança e continuidade gera impactos financeiros imediatos: paralisações operacionais, atraso de faturamento e custos extraordinários de remediação. A conta chega rápido ao Demonstrativo de Resultados (P&amp;L) e ao fluxo de caixa.



2. Erosão da Eficiência Operacional: O Cálculo da Perda



A incerteza do pós-fechamento gera dissonância organizacional. Quando o capital humano perde o foco, o dreno financeiro é matemático e severo.



Exemplo simples: uma planta com 300 pessoas ao custode&nbsp;$50/hora perdendo apenas&nbsp;1,5h/dia de produtividade →&nbsp;perda de&nbsp;S$22,5 mil/dia ou $450 mil/mês. Com margem de 10%, seriam $4,5 milhões em vendas adicionais apenas para empatar. Em escala nacional, isso explica bilhões desperdiçados.



3. Receita que não vem: Cross-selling&nbsp;e&nbsp;Earn-outs



Assumir que o&nbsp;cross-selling&nbsp;acontece organicamente é um erro clássico. Sem integração de portfólio e processos de crédito e faturamento, a sinergia de receita não se materializa.



Além disso, os&nbsp;Earn-outs&nbsp;(pagamentos vinculados a metas) mal desenhados agravam o problema: metas subjetivas geram conflitos, judicialização e paralisia. Finanças deve garantir que as métricas sejam cegas e puramente ligadas à criação de valor real.



4.&nbsp;Goodwill, Fair&nbsp;Value&nbsp;e Intangíveis



Grande parte do prêmio pago em&nbsp;M&amp;A&nbsp;reside em ativos intangíveis: marcas, patentes e carteiras de clientes. Quando finanças falha em identificar esses ativos através de um PPA (Purchase&nbsp;Price&nbsp;Allocation) rigoroso, tudo é lançado como&nbsp;Goodwill.



O risco é duplo:



•&nbsp;Piora a eficiência fiscal: Intangíveis identificados podem ser amortizados, reduzindo impostos; o&nbsp;Goodwill&nbsp;não.



•&nbsp;Risco de&nbsp;Impairment: Se a empresa não performa, o&nbsp;Goodwill&nbsp;sofre baixa contábil, eliminando lucros e abalando a credibilidade perante investidores.



5.&nbsp;Reporting, Controles e Governança



Priorizar a velocidade e esquecer os controles internos cria "buracos" no reconhecimento de receita e provisões. O impacto vai além do ajuste contábil: gera atrasos de fechamento, custos de auditoria elevados e perda de confiança de credores. A integração financeira é uma atividade de caminho crítico; os sistemas precisam falar a mesma língua para que as sinergias sejam medidas em tempo real.



6. Gestão de Caixa e Tesouraria



A unificação do caixa é uma das poucas frentes que gera ganhos rápidos. Eliminar estruturas bancárias redundantes e implementar o&nbsp;netting&nbsp;(compensação interna) reduz custos financeiros e libera liquidez. Contudo, executar isso sem um mapeamento rigoroso pode "congelar" o caixa em subsidiárias e criar rupturas operacionais graves.



<h2 class="wp-block-heading">O Tempo de Decisão como Ativo Econômico</h2>



No ambiente de fusões, o tempo é dinheiro. Estruturas duplicadas e papéis pouco claros atrasam decisões vitais. Cada dia de hesitação tem um custo: receita perdida, custos mantidos e sinergias postergadas. Quando a organização entra em "modo espera", o&nbsp;business casecomeça a apodrecer antes mesmo de ser executado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: A Relevância Sistêmica da Disciplina Financeira</h2>



M&amp;A&nbsp;falhar&nbsp;também por falta&nbsp;de execução financeira disciplinada. O valor se perde quando os números deixam de refletir a realidade e a governança falha em proteger o patrimônio investido.



Na&nbsp;função&nbsp;de finanças, garantir o sucesso de uma integração não é apenas uma tarefa corporativa; é um ato de preservação de valor econômico. Ao evitar a destruição de capital em grandes fusões, protegemos empregos, asseguramos a saúde do mercado de capitais e garantimos que os recursos da nação sejam alocados de forma produtiva. Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é&nbsp;uma importante&nbsp;linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável.

Erros que destroem o valor em fusões e aquisições: a visão de finanças

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

Sustentabilidade: o planeta pede socorro

Antonio Edson Oliveira Honorato

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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Antonio Edson Oliveira Honorato

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