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Todo dia ao voltar para a casa, você se depara com um pequeno buraquinho no asfalto. No primeiro dia você não enxerga e acaba caindo com o carro dentro dele, sem muitos danos ao veículo. Diariamente a mesma coisa. Com o passar do tempo, o buraquinho se tornou um grande buraco. No dia seguinte chove forte, e ao voltar pela mesma rua, você esquece novamente do buraco e cai, mas dessa vez seu pneu furou e o prejuízo foi grande. Agora que já conhece o problema, tentará evitá-lo. Para isso, decide desviar dele invadindo a contra mão, mas o que você não esperava é que outro veículo cruza no sentido oposto. A batida é inevitável. Agora eu lhe pergunto: o que você faria se soubesse disso tudo? Aposto que a resposta de muitos seria: Mudaria minha rota, iria por um caminho alternativo, onde o asfalto é melhor.
A melhor maneira de administrar uma situação é evitando o surgimento de problemas. Levando o exemplo do buraco para o ambiente organizacional, em partes, você não está errado em tentar caminhos alternativos, mas não podemos esquecer que outras pessoas passarão pelo caminho esburacado. Dentro da empresa, esse buraquinho, consequentemente, geraria grandes acidentes, e a melhor solução seria tampá-lo, eliminá-lo do nosso asfalto, da nossa empresa. O que eu quero descrever com isso, é o que eu chamo de teoria da bola de neve. Quando um problema aparece e o mesmo não tem sua causa solucionada totalmente, podemos evitar alguns dos seus efeitos, mas novos efeitos e novas vítimas sempre irão surgir. A mesma coisa ocorre com uma bola de neve (causa do problema), lançada do alto de uma montanha, que vai rolando, acumulando mais neve, até se tornar uma avalanche (efeitos do problema). Por isso, para um gestor, não é importante apenas tentar resolver os problemas organizacionais que surgem, o importante é eliminá-los, buscando entendê-los quando acontecem e cortá-los pela raiz, da melhor maneira possível, para que um novo evento não ocorra.
Dentro do campo da administração, encontramos um vasto conteúdo e ferramentas que auxiliam na descoberta de problemas organizacionais, e na elaboração e implantação de possíveis soluções. Conheço diretores que para solucionar pequenos problemas, tomaram decisões precipitadas, sem buscar conhecer a fundo a origem, os motivos que transcorrem no ocasionado. Eles, simplesmente, acham mais fácil dar uma suspensão, cortar orçamento, despedir, ou aumentar as metas, com isso, acaba prejudicando as relações dentro da empresa, esmagando as ações que foram previstas e planejadas. No fim, acabam por modificar totalmente o rumo da organização, pelo simples fato de não buscar encontrar ou compreender a causa dos problemas.
Os problemas, à medida que se acumulam, continuam se tornando uma bola de neve, e nenhuma empresa quer ser devastada por uma avalanche. O gestor é um solucionador de problemas. Não adianta varrer a sujeira para debaixo do tapete, pois mesmo desaparecendo aos olhos, ela ainda estará ali, apenas aguardando sua chance de voltar. É essencial usar ferramentas eficientes para descobrir as origens dos problemas organizacionais, e anular suas causas, para que seus efeitos não prejudiquem a empresa no futuro. O ideal é criar condições e um ambiente ideal para não abrir buracos no seu asfalto, mas se acontecer tampe logo, antes que a batida seja inevitável.

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Problemas. Não deixe a alma do seu negócio se esburacar.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Procura-se empresa que ofereça emprego e seja especializada em proporcionar um ambiente de trabalho adequado, dinâmico e inovador. A organização deve proporcionar um escritório particular, com vista para a praia. A sala deve dispor, no mínimo, de um televisor de 50 polegadas, poltrona de luxo, frigobar, secretária, notebook e smartphone com acesso a internet, além de sala de reuniões e sala de jogos em anexo. A empresa deve, ainda, deixar a disposição uma equipe de dez funcionários para auxiliar nas tarefas a serem executadas.
 
Procura-se uma organização que ofereça emprego e que tenha boas referências no ramo de benefícios aos funcionários. De preferência, a empresa deve oferecer participação nos lucros, plano de saúde, plano odontológico, vale almoço, janta e banquetes nos finais de semana, carro com motorista, kit salão de beleza para as funcionárias e esposas dos funcionários, incentivo para cursos e especializações, décimo terceiro, quarto e quinto. As férias devem ser de noventa dias e duas vezes por ano, além de bonificação anual. Será considerado como diferencial, as empresas que disponibilizarem pacotes de viagens, com acompanhante, para qualquer parte do mundo, aos seus colaboradores.
Procura-se uma empresa que ofereça emprego e que trabalhe em expediente de seis horas por dia, somente de segunda a quinta-feira. O salário inicial deve ser de R$ 20.000,00. Ter um plano de carreira bem definido é obrigatório. O chefe deve ser uma pessoa sensata, compreensiva, muito calma, amigável, humilde, flexível e sempre de bem com a vida. Os colegas de trabalho devem seguir o mesmo perfil profissional do chefe.
Os empresários e organizações interessadas, favor realizar cadastro e aguardar seleção. Será dada prioridade as organizações que enviarem currículo, carta de referência, apresentar certificado de metas e objetivos atingidos, e comprovar experiência em oferecer bons empregos de no mínimo seis meses. No aguardo.
As empresas que não atenderem os requisitos necessários serão direcionadas para a lista de espera. Em último caso, serão aceitas as empresas mais conscientes e realistas, que entendam as necessidades do mercado, que busque funcionários reais, com experiências reais, que saibam treinar e lapidar as pessoas dentro do contexto e da cultura da organização. O ambiente de trabalho deve ser compatível e adequado para a realização eficiente e com qualidade das funções propostas.
Obs: Contato para envio das informações para cadastro: núcleo_empregadosexigentes@nuncatedareiretorno.com.br.
 
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Procura-se empresa com experiência

Qual empreendedor nunca procurou por um lugar de trabalho onde poderia realizar parcerias e alianças estratégicas, encontrar um bom fornecedor, descobrir uma fonte de inovação e criatividade, e para complementar o sonho, um lugar propício para vender o "seu peixe"? Pois então imagine um lugar onde as pessoas trabalhem de forma colaborativa, compartilhando conteúdo, idéias e ferramentas, maximizando suas redes de contatos (networking), e ainda por cima, desfrutando de um ambiente agradável e criativo. Pois fique tranquilo que ele já existe e é mais conhecido como coworking.
 
Coworking é a nova tendência mundial para escritórios coletivos, onde pessoas encontram um espaço para que possam trabalhar e conhecer outras pessoas, proporcionando contatos e a troca de experiência em diversas áreas. É dentro dessa plataforma que muitos empreendedores conhecem sócios e estabelecem os contatos para futuras parcerias. Esses escritórios oferecem também áreas para eventos e cursos, e salas para reuniões e conferências, servindo com alternativa aos empresários que não dispõem desses recursos em seus empreendimentos.
Os escritórios de coworking unem principalmente profissionais autônomos, pessoas que procuram encontrar um espaço aconchegante para desenvolver projetos, e empresários que viajam e necessitam de um lugar para trabalhar fora de suas empresas. Esses escritórios coletivos também são conhecidos por Hub, e proporcionam uma alternativa divertida e interessante para aqueles que procuram um lugar para trabalhar, dividir as depesas de um escritório, ou simplesmente passar algumas horas, saindo um pouco da rotina e do clima pesado e estressante do qual estão acostumados.
O termo coworking foi criado por BernieDeKoven em 1999 e em 2005 foi usado por Brad Neuberg para descrever um espaço físico, primeiramente chamado de "9 to 5 group". Neuberg criou o "Hat Factory", um espaço de coworking baseado em São Francisco, um apartamento onde trabalhavam 3 profissionais de tecnologia e que abria suas portas durante o dia para "avulsos" que precisavam de um lugar para trabalhar e queriam compartilhar experiência.
Hoje, os espaços de coworking se espalharam por todo o mundo, tornando-se uma alternativa interessante para aqueles que procuram um ambiente de trabalho diferenciado. Fica a dica para quem procura um espaço diferente, criativo e aconchegante, para quem espera sair um pouco da rotina, fazer novas amizades, ou até mesmo para quem quer investir em um novo negócio e criar um coworking.
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Coworking

Antigamente, a administração científica, desenvolvida por Taylor, visava a maximização da produção e a eficiência na realização das tarefas. Os tempos mudaram e os modelos administrativos também. Apesar das vantagens e contribuições que o Taylorismo trouxe para as organizações, alguns fatores eram prejudiciais aos seus funcionários. Antes o homem era visto como um máquina e tinha suas necessidades ignoradas. Com a evolução e criação de novos modelos e métodos administrativos, os funcionários passaram a ser mais valorizados. Hoje, a atenção das empresas se volta para a segurança e saúde do trabalhador. As empresas devem se preocupar e proporcionar um ambiente saudável, mas cabe também aos funcionários utilizar as ferramentas de forma adequada. E ai, como a sua empresa lida com isso? Você utiliza os equipamentos de forma correta?
 É comum ouvirmos dos nossos colegas, ou sentirmos na própria pele, a famosa dor na coluna, dor no pescoço. Dias intensos de trabalho, horas e horas sentados na frente de computadores, muito tempo na mesma posição e realizando movimentos repetitivos. São vários fatores contribuindo para uma má postura, e consequentemente, dores e mais dores. A ergonomia é o estudo científico da relação entre o homem e seus ambientes de trabalho. Ela tem como objetivos básicos auxiliar e possibilitar o conforto ao indivíduo e proporcionar a prevenção de acidentes e do aparecimento de patologias específicas para determinado tipo de trabalho. A ergonomia é uma aliada das empresas na hora de proporcionar aos seus funcionários um ambiente de trabalho saudável e agradável.
 Tanto em casa como no trabalho, executamos tarefas de modo errado, forçando nosso corpo constantemente. A ergonomia não olha apenas para nossa posição ao sentarmos, ela é muito mais completa, observando o ambiente como um todo. Iluminação, ferramentas adequadas e em posições ideais, mudanças de temperatura, e até ruídos. Todos esses conjuntos de estudos permitem ao trabalhador uma maior produtividade e qualidade de vida. As organizações precisam se adaptar, reavaliar seu layout para torná-lo mais funcional, investir em equipamentos e ferramentas adequadas, e valorizar a saúde e bem estar físico e mental dos seus empregados. São pequenas ações que resolvem grandes problemas.
Viver com qualidade é manter uma boa saúde. Observe seu dia a dia e tenha uma boa postura. Não sobrecarregue seu corpo, faça pausas e alongamentos. Ofereça aos seus funcionários e a você mesmo um ambiente de trabalho ergonômico. Com uma postura adequada, seu rendimento no trabalho aumenta, o cansaço diminui e as dores também. Compartilhe essa ideia. Não existe nada mais importante que a sua saúde, por isso cuide dela.

Chefe, minhas costas doem. E agora?

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

A economia circular brasileira passa pelas cooperativas — e isso precisa ganhar mais visibilidade

A hotelaria corporativa atravessa uma transformação estrutural raramente percebida em sua real dimensão pelos gestores. Enquanto muitos indicadores tradicionais ainda sugerem estabilidade operacional, mudanças profundas no comportamento dos viajantes, na dinâmica do trabalho híbrido, na digitalização dos serviços e na economia da atenção estão corroendo silenciosamente os fundamentos que sustentaram o setor durante décadas.A derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica não decorre da ausência de demanda, mas da alteração radical da natureza dessa demanda. Empresas continuam viajando, realizando eventos e deslocando colaboradores. O que desaparece progressivamente é o modelo tradicional de hospedagem baseado em padronização, previsibilidade e centralidade física.Para administradores, investidores, operadores hoteleiros e gestores públicos, compreender essa transformação tornou-se uma questão de governança, estratégia e sobrevivência competitiva. Ignorar esse fenômeno significa ampliar riscos organizacionais, reduzir eficiência operacional e comprometer a capacidade institucional de adaptação.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica pode ser definida como o processo de perda progressiva de relevância econômica, estratégica e institucional do modelo tradicional de hospedagem empresarial diante da ascensão de novos padrões de consumo, trabalho e mobilidade.Sob a perspectiva jurídica, trata-se de uma mudança que afeta contratos corporativos, políticas de viagens, compliance, proteção de dados, responsabilidade civil, relações de consumo e governança empresarial.No campo administrativo, o fenômeno representa uma ruptura entre a lógica industrial da hospedagem e a lógica contemporânea da experiência personalizada.A hotelaria corporativa clássica foi construída sobre três pilares:previsibilidade operacional;ocupação recorrente proveniente de viagens de negócios;contratos corporativos de longo prazo.A transformação digital fragilizou simultaneamente os três.A economia comportamental demonstra que indivíduos não escolhem apenas eficiência objetiva. Escolhem experiências percebidas. As contribuições de Daniel Kahneman evidenciam que a memória da experiência frequentemente possui maior impacto decisório do que a experiência em si. Na prática, isso desloca vantagem competitiva da infraestrutura física para a arquitetura emocional da jornada do usuário.Paralelamente, Byung-Chul Han observa que a sociedade contemporânea migrou de estruturas disciplinares para estruturas de desempenho e hiperconectividade. O viajante corporativo moderno não busca apenas um quarto. Busca conectividade, flexibilidade, autonomia e integração digital contínua.O resultado é uma redefinição completa do conceito de hospitalidade corporativa.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem jurídico-dogmática integrada à análise institucional, econômica e comportamental.O recorte concentra-se em:governança corporativa;gestão estratégica;hotelaria empresarial;compliance organizacional;economia comportamental aplicada;transformação digital dos serviços.A análise considera a evolução normativa brasileira, a jurisprudência relevante dos tribunais superiores, práticas internacionais de governança e evidências observadas na transformação dos mercados globais de hospitalidade.O objetivo não é examinar exclusivamente a atividade hoteleira, mas compreender seus impactos sistêmicos sobre organizações que dependem de mobilidade corporativa, eventos, reuniões presenciais e deslocamentos profissionais.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeOrganizações diretamente afetadasredes hoteleiras;hotéis independentes;empresas com programas de viagens corporativas;organizadores de eventos;companhias aéreas;operadoras de turismo corporativo;plataformas digitais de hospedagem;instituições públicas.Situações em que o fenômeno se manifestaredução estrutural de viagens executivas;expansão do trabalho híbrido;digitalização de reuniões corporativas;adoção de inteligência artificial em processos empresariais;substituição de contratos tradicionais por modelos flexíveis.Consequências organizacionaisaumento da volatilidade da ocupação;perda de previsibilidade financeira;pressão sobre margens operacionais;necessidade de reinvenção estratégica;reestruturação de investimentos imobiliários.Impactos para gestoresrevisão de indicadores de desempenho;reformulação de políticas corporativas;novos riscos regulatórios;necessidade de gestão baseada em dados.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEmbora a transformação seja ampla, não afeta todos os segmentos da mesma maneira.Setores ligados à saúde, mineração, energia, agronegócio e infraestrutura continuam demandando deslocamentos físicos intensivos.Também existem limitações tecnológicas para substituição integral da interação presencial.Negociações complexas, auditorias, inspeções técnicas e atividades regulatórias frequentemente exigem presença física.Sob o aspecto regulatório, surge uma nova camada de riscos:tratamento inadequado de dados pessoais;falhas de segurança cibernética;responsabilidade contratual em plataformas digitais;conflitos entre prestadores tradicionais e intermediários tecnológicos.A expansão da digitalização não elimina riscos jurídicos. Em muitos casos, apenas os transfere para novas estruturas organizacionais.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Supremo Tribunal Federal consolidou entendimento favorável à proteção constitucional da livre iniciativa, ao mesmo tempo em que reforçou a necessidade de observância da função social da atividade econômica.Esse equilíbrio afeta diretamente a hotelaria corporativa ao permitir inovação empresarial sem afastar deveres regulatórios essenciais.No Superior Tribunal de Justiça, decisões relacionadas à responsabilidade objetiva em relações de consumo reforçam a necessidade de mecanismos robustos de gestão de risco, segurança da informação e proteção do usuário.Na prática empresarial, isso significa que a digitalização da experiência do hóspede não reduz a responsabilidade institucional. Pelo contrário.Quanto mais automatizado o serviço, maior tende a ser a exposição reputacional decorrente de falhas sistêmicas.A jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com transparência, proteção de dados e dever de informação, elementos que passaram a integrar a própria governança da hospitalidade.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, grandes operadores hoteleiros passaram a reposicionar suas estratégias em torno de experiências híbridas, espaços colaborativos e integração tecnológica.Na Europa, observa-se crescente convergência entre sustentabilidade, governança corporativa e hospitalidade.A experiência asiática apresenta outra característica relevante: forte integração entre inteligência artificial, personalização e serviços de alta conveniência.O denominador comum é claro.Os mercados mais competitivos não estão abandonando a hotelaria corporativa.Estão abandonando a hotelaria corporativa tradicional.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Centro de convenções dependente de eventos corporativosA adoção massiva de videoconferências reduz significativamente a frequência de eventos presenciais.Resultado:queda na ocupação;redução da receita acessória;necessidade de reposicionamento estratégico.Caso 2: Rede hoteleira baseada em contratos corporativos históricosUma empresa mantém estratégia focada em acordos tradicionais de hospedagem.Enquanto isso, clientes migram para modelos flexíveis e plataformas digitais.Consequência:perda gradual de competitividade;deterioração dos índices de ocupação;aumento do custo de aquisição de clientes.Caso 3: Hotel orientado por dadosA organização utiliza inteligência artificial para prever demanda, personalizar serviços e otimizar preços.Resultado:aumento de eficiência operacional;maior retenção de clientes;crescimento da rentabilidade.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalEtapa 1: Diagnóstico institucionalMapear:perfil da demanda;origem das receitas;dependência de contratos corporativos.Etapa 2: Auditoria regulatóriaRevisar:contratos;compliance;proteção de dados;gestão de riscos.Etapa 3: Transformação digitalImplementar:inteligência analítica;automação de processos;integração omnichannel.Etapa 4: Redesenho da experiênciaMigrar da lógica de hospedagem para a lógica de ecossistema de serviços.Etapa 5: Governança adaptativaCriar mecanismos permanentes de monitoramento de tendências, comportamento do consumidor e riscos regulatórios.Síntese DialéticaA tese tradicional sustenta que a hotelaria corporativa continuará relevante porque as relações econômicas dependem da interação humana presencial.A antítese argumenta que a digitalização tornou obsoleto o deslocamento corporativo, reduzindo permanentemente a necessidade de hospedagem empresarial.Ambas as posições capturam apenas parte da realidade.Nem a presença física desapareceu, nem a digitalização pode ser ignorada.A verdadeira transformação ocorre na redefinição da utilidade econômica da hospedagem corporativa.Nesse contexto, emerge uma constatação estratégica:"As organizações raramente fracassam por falta de mercado; fracassam quando insistem em servir um mercado que já deixou de existir." — Northon Salomão de Oliveira.A hotelaria corporativa não enfrenta uma crise de demanda.Enfrenta uma crise de identidade estratégica.ConclusãoA derrota silenciosa da hotelaria corporativa clássica não representa o desaparecimento da hospedagem empresarial, mas a exaustão de um modelo de gestão construído para uma economia que já não existe nos mesmos termos.A convergência entre transformação digital, economia comportamental, governança corporativa, proteção de dados e novas formas de trabalho alterou profundamente a dinâmica do setor.Organizações que interpretarem essa mudança apenas como oscilação de mercado tenderão a ampliar riscos operacionais e perder competitividade.Por outro lado, instituições que compreenderem a natureza estrutural da transformação poderão converter a ruptura em vantagem estratégica.A questão central deixou de ser como preencher quartos.Passou a ser como gerar valor institucional em um ambiente no qual mobilidade, experiência, tecnologia e confiança se tornaram os principais ativos da nova hotelaria corporativa.

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Fernando Augusto Vilela Tavares

Cannabis medicinal: por que o Brasil ainda está atrasado?

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