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Há cem anos, ninguém ousaria pensar que num futuro não muito distante pudessem surgir tantas invenções e revoluções, com a criação da chamada &#8220;tecnologia&#8221;.O fato é que o mundo, por assim dizer, passou centenas de anos estagnado, evoluindo o mínimo necessário para manter as condições de sobrevivência e, de repente, em algum ponto do planeta, em alguma cabeça pensante, surgiu alguma ideia que iniciou essa transformação do homen na incessante busca por oportunidades de transferir suas tarefas primárias para objetos automatizados e por tentar construir algo que possa fazer mais que o próprio ser humano, ampliando sua capacidade de alcance, de volume, de processamento, de armazenamento. É como se estivessemos criando vários membros e cabeças, virtualmente.
Essa nova maneira de se relacionar com o ambiente externo, de forma virtual e automática, já foi incorporada a existência humana, como necessidade básica de sobrevivência pessoal e profissional. Como explica Maslow(2000), o homem tem uma pirâmide hierárquica de necessidades, que envolui cada vez que um nivel de necessidade é satisfeito. O que poderia, em parte, explicar a sede humana por conhecimento, pelo saber, pela busca de novas descobertas e como utilizá-las para realização pessoal e elevação da autoestima.
No entanto, como pode uma civilização evoluir por inteiro, se estamos passando por uma verdadeira &#8220;seleção natural&#8221;, em que, enquanto uns estão no topo da pirâmide de Maslow, com todas as suas necessidades satisfeitas e criando mais algumas para satisfazer, ainda encontramos milhões que não conseguem satisfazer as necessidades básicas e alimentação e segurança?
Para que tanta tecnologia? Tão disseminada, tão avançada, tantos investimentos ao alcance de muitos&#8230; Mas ainda não conseguimos oferecer ao mundo todo coisas tão simples como comida e água&#8230;

Tecnologia: para que tudo isso?

Há cem anos, ninguém ousaria pensar que num futuro não muito distante pudessem surgir tantas invenções e revoluções, com a criação da chamada "tecnologia".

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Cada vez mais o mundo está a nos transformar em duas pessoas distintas, uma delas está dentro da empresa e outra fora. Assim vem sendo o comportamento da maioria das pessoas, é como se houvesse uma transformação quando se toma banho, põe a roupa de trabalho e coloca o pé fora de casa, deixa-se tudo lá dentro e da porta para fora é outra pessoa, a que age profissionalmente segundo o que lhe convir, profissionalismo acima de tudo, é o que dizem. É o que as empresas querem ouvir.
Ora, ora, quantas expressões clichês ouvimos tantas vezes por aí, como "não é nada pessoal, são apenas negócios" ou "amigos, amigos, negócios a parte" e ainda "gosto muito de fulano, mas é péssimo profissional" e "odeio fulano, só aturo porque ninguém faz o que ele faz". Esse jogo de personalidades no universo corporativo vem criando perfis em que as pessoas buscam assumir papéis de acordo com o ambiente e a situação em que se encontram, para atingir o profissionalismo perfeito.
No entanto, quando você diz que não é pessoal, são apenas negócios ou que amigos, amigos, negócios à parte, na verdade já está sendo pessoal, é a sua decisão de tratar seus negócios sem interferência de amigos ou familiares, você pessoalmente falando decidiu agir assim, logo é pessoal! Da mesma forma quando você assume gostar de alguém, porém o julga péssimo profissional está então assumindo pessoalmente seu sentimento a respeito daquela pessoa assim como quando admite odiar alguém, mas atura a pessoa por ela fazer bem o trabalho, você tomou a decisão de suportar os defeitos daquela pessoa, pelo trabalho que ela executa. Sua decisão foi pessoal e seu objetivo foi profissional.
Mesmo as decisões que tomamos tendo como base o profissionalismo, nascem de posicionamentos pessoais, mesmo quando você vai de encontro a algo em que acredita pelo bem da empresa ou do seu setor, foi decisão pessoal sua de passar por cima disso para atingir um objetivo maior. Foi você quem mudou sua maneira de pensar ou cedeu em algo ou acreditou desacreditando, confiou demais, engoliu sapos, errou ao gritar com alguém, acertou em seguir sua intenção ou em não seguir, foi insistente demais ou desistiu fácil. Foi você, pessoal e exclusivamente você, não dois de você, não porque na empresa você age diferente, não porque você é uma pessoa aqui e outra ali. Mas sim, porque você decidiu ou aceitou ser ou fazer assim.
Querer separar seu eu pessoal de seu eu profissional é como tentar separar as duas metades de seu cérebro, elas estão ali, você sabe que elas existem, mas olhando de fora não dá pra ver, só enxergam você e pronto. Pelos menos deveriam...

Não existe comportamento pessoal e profissional, pois você é um só

Tenho convivido com algumas dúvidas esses últimos dias. Sempre vemos inúmeros livros de auto-ajuda por aí, inúmeros livros sobre empreendedorismo, sobre como abrir seu próprio negócio, sobre abrir um home office, como ser blogueiro, como ser um consultor ou até como ser um palestrante. É impossível encontrar alguém que não tenha lido sobre esses assuntos, que culminam na busca de um único objetivo: sucesso. Em qualquer uma de suas variações, pessoal, profissional ou até espiritual, todos nós buscamos o sucesso.
E por que isso?
Porque o sucesso é a medida de nosso potencial, é a prova de nossa capacidade, é atingir o level máximo e assim mostrar para todos, ou em alguns casos só para nós mesmos, que conseguimos, que somos capazes e enfim damos aquele grito como o punho cerrado "Yehhh!" "Uhuuu" "É isso aíí" "Chupaaa" "Porra, consegui caralho!!". Peço desculpas, mas as pessoas falam isso mesmo, até pior, pois o calor da emoção se liberta de forma incontrolável, fisicamente e através das palavras.
E é isso que buscamos... Sempre, dia após dia, queremos melhorar, por nós mesmos, pelos nossos amigos, pela nossa família, pelo nosso futuro, buscamos o bendito sucesso... Um objetivo claro, bem definido, que está lá ao longe esperando que possamos chegar até ele, seja em qualquer âmbito, está sempre lá disponível para alcançarmos.
E por que não vamos? Por que a maioria de nós não corre atrás do sucesso, ou quando vamos, andamos a passos de tartaruga? As vezes damos dois passos para frente e cinco para trás... As vezes chegamos tão perto e de repente temos que reiniciar tudo... Muitas vezes passamos a vida buscando chegar em um lugar onde acreditamos que o sucesso está, que é o caminho certo e quando chegamos vemos que não era aquele sucesso que queríamos... E voltamos ao início. Como todas as dificuldades ou até mais.
Mesmo assim gosto da ideia de alcançar o sucesso, gosto de sentir que sou capaz, me faz progredir e planejar a longo prazo, é bom saber onde, com quem e o que quero estar fazendo daqui a 20 anos, mesmo que os planos mudem no meio do caminho, que a rota seja corrigida ou até refeita, é bom sentir que posso chegar a algum lugar. Só de ser possível já vale a pena.
Se você sonha, se você vive imaginando como poderia ser sua vida em sua parte profissional ou pessoal, se você é capaz de projetar como gostaria de estar, então você também é capaz de ser essa pessoa, de estar onde queria. Todos somos! E eu estou começando a caminhar em direção ao sucesso, espero que você também...

O que buscamos?

Trabalho em uma Instituição que, entre outros serviços, atua como agente de integração de estágios, facilitando a relação Empresa – Centros de Conhecimento. O estágio é uma excelente oportunidade para o estudante iniciar sua vida profissional, apesar de não ser muito divulgado em algumas regiões do país.
Após alguns anos atuando nessa área, gostaria de compartilhar com vocês a situação dos estudantes de Ensino Médio das escolas públicas. Recebemos, diariamente, estudantes que se inscrevem para concorrer às vagas de estágio para Ensino Médio Regular, onde o aluno (estagiário) é encaminhado à empresa para desenvolver atividades que o preparem para vida cidadã e para o trabalho, recebendo uma contraprestação em forma de Bolsa-Auxílio pelas atividades desempenhadas.
Ao preencher o cadastro, perguntamos dados básicos e é ai que começa a dura realidade da distorção do acesso à tecnologia. Seguindo estimativas pessoais que considerei ao longo de quase 04 anos, ao serem perguntados se possuem um endereço de e-mail, cerca de 70% dos estudantes respondem o seguinte: - Sim, tenho o do Facebook. Ao serem perguntados se acessam a caixa de entrada desse e-mail, cerca de 90% respondem: - Não, só uso para o “Face”.
Prosseguindo, ao serem perguntados sobre conhecimentos em informática, cerca de 50% respondem conjuntamente: - Sei um pouco do Word, Excel e Power Point. Alguns acrescentam conhecimentos em algum programa de edição de fotos. Ainda respondendo a questão, cerca de 20% afirma não ter conhecimento nenhum em informática. Os 30% restantes respondem mecanicamente: - Sim, sei o básico. Porém, ao serem questionados mais especificamente sobre esse “básico” a maioria responde: - Ah, o básico, Facebook, blog, acessar sites que eu gosto. Continuando o questionamento, sempre me aprofundo um pouco procurando conhecer até onde vai essa deficiência, então geralmente pergunto: - Você sabe ligar e desligar o computador, organizar pastas e documentos? A resposta é esmagadoramente: - Não! Só a internet mesmo.
Daí todos os dias me pergunto como acontece essa democratização do acesso à tecnologia, em que um aluno de Ensino Médio possui acesso ao computador na escola, mas não aprende a utilizar a ferramenta com início, meio e fim? Aprende apenas uma mínima parte do processo, o necessário para determinada atividade ou nem mesmo isso.
É um aprendizado precário, de fachada. Não estão formando, estão enganando a educação, oferecendo um “mais ou menos”. Pergunto a você: O que um jovem fará com esse falso conhecimento ao ingressar no mercado de trabalho? Logo a empresa perceberá suas deficiências e se não conseguir aprender na marra e em pouquíssimo tempo, estará fora com certeza.
Inúmeros estudantes de Ensino Médio Regular buscam estágios, tão jovens, com muita vontade de trabalhar, de ser “alguém na vida”, de conquistar algo, mas percebo que eles estão com a visão embaçada, não conseguem enxergar para onde devem ir, o que devem fazer, pois estão soltos, perdidos, sem orientação profissional, sem capacitação técnica e comportamental.
Uma das diretrizes do Plano Nacional de Educação(PNE) para o decênio 2011-2020 é a “formação para o trabalho”, mas o que vejo na educação de Ensino Médio, é uma propagação de um mínimo conhecimento, de forma precária e que acrescenta pouquíssimo na formação para o trabalho desses estudantes.
Seguindo este caminho, o governo continua criando um arsenal de Programas que são, na verdade, mais pedaços da colcha de retalhos e que não precisariam ser implantados, gastando milhões e milhões, se fossem oferecidas as condições necessárias para que a educação básica cumprisse o que determina suas diretrizes. 
E os jovens estudantes seguem suando, tentando, quebrando a cabeça, alguns desistem e seguem caminhos obscuros, outros se salvam por pouco e ficam estagnados, enquanto uma pequenina parte consegue seguir em frente e se destacar, por mérito próprio, sem o alicerce fundamental e obrigatório que deveria ser fornecido na escola.

Estágio não é só na faculdade

Times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança



A consolidação do trabalho remoto e dos modelos híbridos redefiniu a forma como empresas de tecnologia operam, crescem e constroem cultura. O que antes era um diferencial competitivo tornou-se, em muitos casos, um requisito básico para atrair talentos. No entanto, à medida que times deixam de compartilhar o mesmo espaço físico, surge um desafio central: como manter engajamento, alinhamento e senso de pertencimento quando a convivência diária deixa de existir?



Dados da Gallup mostram que equipes com baixo engajamento apresentam produtividade até 18% menor e índices de turnover significativamente mais altos. Em ambientes remotos, esse risco é potencializado. A ausência de interações informais, rituais presenciais e comunicação espontânea pode transformar a cultura em algo abstrato, restrito a apresentações institucionais e documentos internos. Quando isso acontece, valores deixam de orientar comportamentos e passam a existir apenas no discurso.





Em empresas de tecnologia, cultura organizacional não se constrói por proximidade física, mas por clareza. Em modelos remotos ou híbridos, torna-se ainda mais necessário explicitar expectativas, princípios e formas de decisão. A McKinsey destaca que organizações com valores bem definidos e traduzidos em práticas concretas têm até 30% mais chances de manter times alinhados em ambientes distribuídos. Cultura, nesse contexto, deixa de ser implícita. Ela precisa ser intencional.



O primeiro ponto está na liderança. Em estruturas remotas, líderes são os principais vetores culturais. A forma como se comunicam, tomam decisões, dão feedback e priorizam temas envia sinais constantes ao time. A Harvard Business Review reforça que, à distância, a coerência entre discurso e prática se torna ainda mais visível. Pequenas incoerências ganham escala rapidamente. Por isso, liderar pelo exemplo é menos opcional e mais determinante.



Outro fator essencial é a comunicação. Empresas distribuídas não podem depender de alinhamentos informais ou informações que circulam apenas entre alguns grupos. Transparência, registros claros, decisões documentadas e rituais de comunicação recorrentes reduzem ruídos e fortalecem confiança. Ambientes onde as pessoas entendem o “porquê” das decisões tendem a gerar mais autonomia e menos dependência hierárquica, algo fundamental para times de tecnologia.



O engajamento também está diretamente ligado ao senso de propósito. Em contextos remotos, colaboradores precisam enxergar como seu trabalho contribui para objetivos maiores. Conectar entregas individuais à estratégia da empresa ajuda a reduzir a sensação de isolamento e aumenta o comprometimento. Um estudo da Deloitte aponta que profissionais que compreendem claramente o impacto do seu trabalho têm níveis de engajamento até 40% superiores, independentemente do modelo de trabalho.



Além disso, rituais continuam sendo importantes, mesmo à distância. Reuniões de alinhamento, celebrações de resultados, espaços para troca informal e reconhecimento público ajudam a criar vínculos e identidade coletiva. Não se trata de replicar o escritório no ambiente virtual, mas de desenhar experiências que reforcem pertencimento e colaboração. Cultura não nasce do controle, mas da repetição de comportamentos valorizados.



A autonomia também precisa ser acompanhada de responsabilidade. Modelos remotos funcionam melhor quando expectativas de entrega, qualidade e prazos são claras. Empresas que confiam, mas não estabelecem critérios objetivos, tendem a enfrentar desalinhamentos e frustrações. Por outro lado, organizações que combinam autonomia com metas bem definidas constroem ambientes mais maduros e sustentáveis.



Por fim, é importante reconhecer que cultura organizacional não é estática. Em empresas de tecnologia, ela evolui conforme o time cresce, o produto amadurece e o mercado muda. O trabalho remoto apenas acelera essa dinâmica. Ignorar essa evolução pode gerar desconexão entre o que a empresa acredita ser e o que as pessoas vivenciam no dia a dia.



Construir cultura em ambientes remotos ou híbridos exige intenção, consistência e escuta ativa. Não depende de presença física, mas de alinhamento genuíno entre valores, decisões e comportamentos. Empresas que entendem isso descobrem que distância não enfraquece a cultura. Pelo contrário. Quando bem trabalhada, ela se torna ainda mais clara, mais forte e mais escalável.



No fim, times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O papel da cultura organizacional em empresas de tecnologia remotas ou híbridas: como construir engajamento e alinhamento sem o mesmo espaço físico

A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético



Por Alexandre Pierro



Ondas de calor recordes, fortes tempestades, tornados e crises hídricas. Eventos como esses estão se tornando cada vez mais frequentes, mostrando&nbsp;que o setor energético já sente, na prática, os efeitos de um planeta em transformação.&nbsp;E é justamente diante dessas intensas variações climáticas que as empresas do setor precisam, urgentemente, repensar sua matriz energética e modelo de gestão,&nbsp;propondo novas formas inovadoras de atender&nbsp;ànecessidade da população mundial sem agravar, ainda mais, o equilíbrio ecológico.



A demanda global de energia, segundo um relatório divulgado pela AIE (Agência Internacional de Energia),&nbsp;aumentou 2,2% em 2024, quase o dobro da média anual da última década&nbsp;- impulsionada, dentre tantos fatores, pelas altas temperaturas, maior demanda industrial e expansão da inteligência artificial, a qual consome grande quantidade de energia em suas operações. Para que se adequem a essa realidade, veja a seguir algumas tendências que devem acompanhar e se preparar:



#1&nbsp;Energias renováveis:&nbsp;elas deixaram de ser uma promessa futurista&nbsp;e se tornaram o principal vetor de crescimento do setor elétrico global, sendo um elemento central para a transição energética diante dos desafios climáticos e da demanda crescente. Hoje, a China se destaca como um dos países que mais investem&nbsp;nessas fontes. No Brasil, também temos forte potencial de exploração, principalmente em energias fotovoltaicas&nbsp;microgrid&nbsp;e eólica, com foco na região Nordeste.



#2&nbsp;Manual da ANEEL:&nbsp;na intenção de padronizar e orientar procedimentos no setor elétrico brasileiro, este manual faz com que essas empresas tenham um olhar mais criterioso a respeito de sua governança, como parte integral de seu portfólio de inovação.&nbsp;E, para ajudá-las nesse sentido, existem diversas metodologias reconhecidas internacionalmente, como a ISO 27001, capaz de auxiliar as organizações a manterem uma gestão eficaz mesmo diante de um cenário global marcado por incertezas e ameaças constantes.



#3 Computação quântica:&nbsp;essa prestação de serviços permitirá a realização de simulações em um tempo muito mais veloz do que ocorre atualmente – o que, para o setor de energia, será extremamente vantajoso, de forma que as empresas consigam&nbsp;aplicá-la em suas pesquisas de desenvolvimento (PD&amp;I) com bem mais agilidade, testando, por exemplo, novos tipos de projetos, infraestrutura e redes para geração e transmissão de energia.&nbsp;Apenas no primeiro trimestre de 2025, como prova disso, foram acumulados mais de US$ 1,25 bilhão em investimentos nessa tecnologia, segundo o Relatório Global da Indústria de Tecnologia Quântica.



#4&nbsp;Mudanças climáticas:&nbsp;cada vez mais frequentes e intensas, acabam aumentando, inevitavelmente, o consumo de energia pela população, além de também prejudicarem redes de transmissão em casos de chuvas fortes e ventanias, como exemplo. Insistir nos mesmos moldes é fatal para a continuidade de&nbsp;problemas quanto a esse fornecimento, sendo urgente a busca por novos e melhores projetos apoiados por uma governança eficaz que assegure este bom desempenho a longo prazo.



A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético, garantindo sua resiliência e sustentação de crescimento. Sem uma governança por trás deste novo mindset, será cada vez mais difícil mitigar impactos graves à população e ao meio ambiente. O futuro não aguarda, e exige atitudes inovadoras desde já.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que esperar do setor energético em 2026?

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

Tecnologia: para que tudo isso?

Daniele Paulino

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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