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A universidade corporativa de 2026 será definida pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital



A expansão expressiva da Inteligência Artificial (IA) no ambiente corporativo estabeleceu um novo e complexo desafio para o setor de Treinamento e Desenvolvimento (T&amp;D). Se, por um lado, o avanço tecnológico tem o potencial de elevar a produtividade, otimizar rotinas operacionais e catalisar a inovação nas empresas, por outro, acende um alerta sobre a possível atrofia do pensamento crítico e criativo das equipes.



Diante desse cenário, a simples adoção de novas plataformas de ensino a distância (EaD) ou a automação de treinamentos é insuficiente. Para 2026, o imperativo para os treinadores corporativos é focar no desenvolvimento de competências que garantam a sustentabilidade e a performance do negócio.



A seguir, destacam-se sete tendências fundamentais que vão redefinir a educação corporativa e o papel do T&amp;D como facilitador.



<h2 class="wp-block-heading">1. Foco Absoluto em Soft Skills(Competências Socioemocionais)</h2>



À medida que a IA e a automação assumem tarefas cognitivas repetitivas e de análise de dados, as habilidades intrinsecamente humanas tornam-se o verdadeiro diferencial competitivo das organizações. Conexão humana, inteligência emocional, empatia, resiliência e a capacidade de colaborar em ecossistemas complexos não são mais “treinamentos opcionais”, mas o núcleo do desenvolvimento corporativo. O T&amp;D de 2026 deve focar em dinâmicas e simulações que preparem líderes e colaboradores para mediar conflitos e se adaptar rapidamente às mudanças do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">2. Colaboradores como Criadores (e não apenas usuários) de IA</h2>



A interação com a tecnologia no trabalho deixa de ser passiva. Não basta ensinar o colaborador a utilizar o sistema da empresa, o treinamento agora envolve capacitá-lo na estruturação e curadoria de agentes de IA. Os profissionais precisarão parametrizar seus próprios assistentes virtuais e criar soluções customizadas para otimizar rotinas diárias (como vendas, RH ou atendimento). Isso exige o desenvolvimento de um pensamento lógico e sistêmico em toda a base de colaboradores.



<h2 class="wp-block-heading">3. Trilhas de Aprendizagem Hiperpersonalizadas</h2>



O modelo de “um treinamento único para todos os funcionários” torna-se obsoleto. O uso de algoritmos ágeis e plataformas LXP (Learning Experience Platforms) com Learning Analytics permite uma educação corporativa sob medida em larga escala. Em 2026, o treinamento adapta-se em tempo real ao ritmo, às lacunas de competência e ao perfil de aprendizagem de cada profissional, aumentando drasticamente o engajamento, a retenção de conhecimento e o ROI (Retorno sobre Investimento) das ações de T&amp;D.



<h2 class="wp-block-heading">4. O Novo Papel do Treinador: Curadoria e Lifelong Learning</h2>



A obsolescência rápida das habilidades exige uma mudança estrutural na atuação dos profissionais de treinamento. O lifelong learning deve ser a espinha dorsal da cultura da empresa. O treinador ou instrutor corporativo deixa de ser o mero transmissor do conhecimento para atuar como um arquiteto de experiências de aprendizagem e curador de conteúdo. Para guiar os colaboradores na atual abundância de informações, esses profissionais necessitam de um letramento digital contínuo e atualização metodológica constante.



<h2 class="wp-block-heading">5. Letramento Algorítmico e Ética Corporativa em IA</h2>



Saber usar a IA precisa vir acompanhado de responsabilidade. O letramento algorítmico envolve treinar as equipes para entenderem os bastidores da tecnologia. Os colaboradores precisam saber identificar vieses algorítmicos em processos seletivos ou análises de crédito, auditar “alucinações” (informações falsas geradas pela IA) e, fundamentalmente, compreender as políticas de privacidade de dados e propriedade intelectual da empresa. A ética em IA consolida-se como um módulo obrigatório no onboarding corporativo.



<h2 class="wp-block-heading">6. Avaliação de Desempenho Focada na Prática (Processo vs. Produto)</h2>



Se uma IA consegue redigir um relatório perfeito ou gerar um código de programação em segundos, os métodos tradicionais de avaliação técnica perdem o sentido. A aferição de resultados migra para o processo de resolução de problemas do mundo real. O foco do T&amp;D será avaliar a capacidade do colaborador de formular as perguntas certas (engenharia de prompts), argumentar decisões em reuniões e aplicar o Aprendizado Baseado em Projetos (PBL) diretamente nos desafios práticos de cada departamento.



<h2 class="wp-block-heading">7. Microlearning, UpskillingÁgil e Nano-degrees</h2>



O mercado exige respostas rápidas. Estruturas de treinamento longas, que afastam o colaborador da operação por dias, dão lugar a jornadas ágeis. O uso de ensino modular e microcredenciais (selos de competência ou nano-degrees internos) permite que o profissional adquira pílulas de conhecimento de rápida absorção, exatamente no momento em que precisa (just-in-time learning). Isso confere autonomia ao colaborador para ser o protagonista de seu próprio plano de desenvolvimento individual (PDI).



<h2 class="wp-block-heading">O Futuro do T&amp;D</h2>



A universidade corporativa de 2026 não será definida pela quantidade de telas ou plataformas adquiridas pela empresa, mas sim pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital.



A consolidação dessas sete tendências demonstra que o sucesso de um setor de Treinamento e Desenvolvimento residirá em utilizar a IA como uma aliada operacional nos bastidores, liberando espaço para potencializar o que realmente importa: as relações humanas, a reflexão estratégica e a aplicação prática. O papel do T&amp;D é garantir que a tecnologia no ambiente de trabalho sirva para amplificar a capacidade das equipes de inovar e questionar, e nunca para substituí-las.

Tendências de T&D para 2026: o futuro do treinamento corporativo

A universidade corporativa de 2026 será definida pela urgência em revalorizar a inteligência humana em parceria com o ambiente digital

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Tendências de T&amp;D para 2026: o futuro do treinamento corporativo

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ao dominar a arte de planejar, executar e acompanhar, você deixa de ser um passageiro das circunstâncias para se tornar o piloto do seu próprio destino



Muitos profissionais cometem o erro estratégico de acreditar que a carreira e a vida pessoal ocupam espaços diferentes, como se fosse possível ligar e desligar chaves emocionais ao cruzar a porta do escritório. Na realidade, essa separação é uma ilusão que compromete o rendimento e a saúde mental. O planejamento, quando visto de forma integrada, funciona como o sistema operacional de um indivíduo; se o software pessoal está desalinhado, o hardware profissional inevitavelmente apresentará falhas de processamento.



Em nosso último programa na Rádio, estava entrevistando o Rafael Garcia da Vortex, e ele comentou algo muito interessante: Imagine a sua trajetória como uma viagem por estradas desconhecidas. Para chegar ao destino, você utiliza um GPS. No entanto, para que esse dispositivo funcione, ele exige duas informações fundamentais e inegociáveis: o ponto de partida exato e as coordenadas do destino final. Sem saber onde você está “o seu estado atual”, o sistema não consegue traçar uma rota. Da mesma forma, sem saber para onde quer ir “seus sonhos e metas”, qualquer caminho servirá, o que geralmente resulta em um desperdício imenso de combustível, tempo e energia.



O autoconhecimento é o sinal de satélite desse GPS. É ele quem define sua localização presente, revelando suas competências, limitações, valores e o tempo disponível. Ignorar o planejamento pessoal ao tentar alavancar a carreira é como tentar inserir uma rota de chegada em um aparelho que ainda não captou o sinal de onde você pisa. É impossível construir um castelo profissional sólido sobre um terreno pessoal pantanoso e desorganizado.





A interconexão entre essas esferas é absoluta. Um profissional que almeja um cargo de alta gestão, mas não planeja sua rotina de saúde ou o tempo com a família, colherá um sucesso efêmero. A médio prazo, a falta de suporte pessoal gerará um burnout ou crises que afetarão diretamente sua capacidade de decisão e liderança. O sucesso profissional, portanto, não é a causa da felicidade, mas sim uma das consequências de um indivíduo que aprendeu a gerenciar a si mesmo primeiro.



Estabelecer metas pessoais claras, como dominar um novo idioma, organizar as finanças ou praticar atividades físicas, cria uma disciplina que é transportada naturalmente para o ambiente corporativo. Quando você aprende a cumprir promessas feitas a si mesmo, ganha a autoridade moral e a resiliência necessária para liderar projetos e equipes. O planejamento pessoal é o laboratório onde testamos nossa capacidade de foco e superação antes de aplicá-las em larga escala no mercado.



No entanto, o planejamento, por mais detalhado e esteticamente agradável que seja em uma planilha, corre um risco crônico: tornar-se apenas uma peça de ficção. O papel aceita qualquer sonho, mas o mercado e a vida real só premiam o movimento. Ter um mapa perfeito e um GPS calibrado não fará o carro sair do lugar se você não engatar a marcha e acelerar. A paralisia pela análise é o veneno de muitos estrategistas que se perdem na teoria e esquecem o asfalto.



A execução é o que separa os sonhadores dos realizadores. É o momento em que a estratégia encontra a realidade e as dificuldades aparecem. É comum que o percurso planejado precise de desvios, assim como o GPS recalcula a rota ao encontrar um acidente ou uma via interditada. Sem a ação, o planejamento é apenas uma lista de desejos frustrados que gera ansiedade em vez de progresso. É na execução que o caráter profissional é forjado e a competência é validada.



Contudo, agir sem olhar para trás é tão perigoso quanto planejar sem agir. Aqui entra o acompanhamento, o feedback contínuo do seu progresso. O monitoramento constante permite identificar se o esforço empregado está realmente aproximando você do objetivo ou se você está apenas “correndo com entusiasmo na direção errada”. Revisar suas metas mensalmente e ajustar seus hábitos semanalmente garante que o plano continue vivo e adaptável às mudanças do seu atual cenário pessoal.



Como educador e gestor, observo que a maior carência não é de ferramentas, mas de constância. Vivemos em uma era de distrações infinitas, onde é fácil perder o foco do destino final. O acompanhamento serve como um lembrete ético de suas prioridades. Ele responde perguntas cruciais: “Eu fui hoje a pessoa que meu planejamento de carreira exige?”, “Minhas finanças pessoais suportam o investimento que meu sonho profissional demanda?”.



Ouvi uma vez a seguinte frase: “ou você aumenta o sacrifício, ou diminui os sonhos”, e isso me fez refletir muito sobre planejamento e organização, se não tiver isso muito bem estruturado, o tempo irá te engolir, as distrações da tecnologia iram ocupar a sua produtividade.



A integração dessas áreas exige coragem para admitir vulnerabilidades. Planejar o lado pessoal significa encarar gastos desnecessários, tempos ociosos e hábitos nocivos. Ao organizar esse caos interno, a clareza para tomar decisões profissionais surge de forma quase intuitiva. Você deixa de reagir às urgências do mundo para agir de acordo com a sua importância interna, assumindo o protagonismo da sua história.



Portanto, entenda o planejamento como um ciclo orgânico e ininterrupto. O estado atual deve ser atualizado constantemente; as metas devem ser ambiciosas, mas humanamente alcançáveis. Se você deseja ser um especialista respeitado, seu planejamento pessoal deve prever o tempo de estudo, o descanso necessário para a fixação do aprendizado e o equilíbrio emocional para lidar com as pressões da ascensão.



Não se engane com a ideia de que “no trabalho eu sou um e em casa sou outro”. Você é uma unidade. Se a sua vida pessoal está à deriva, sua carreira é um barco com furos no casco, independentemente da força com que você rema. O alinhamento entre quem você é e o que você faz é a maior vantagem competitiva que um profissional pode possuir na atualidade.



Em suma, utilize o seu GPS interno com sabedoria. Reconheça onde você está hoje, sem autossabotagem ou excesso de críticas. Defina para onde quer ir com precisão. Mas, acima de tudo, coloque o pé na estrada. A beleza do destino final só é apreciada por quem teve a disciplina de conferir o mapa, a audácia de iniciar a marcha e a persistência de não desligar o monitoramento no primeiro erro de trajeto.



O sucesso é um processo de construção contínua, onde o “eu” pessoal sustenta o “eu” profissional. Ao dominar a arte de planejar, executar e acompanhar, você deixa de ser um passageiro das circunstâncias para se tornar o piloto do seu próprio destino. O caminho pode ser longo, mas com as coordenadas certas e o motor da execução ligado, a chegada é apenas uma questão de tempo.

O elo invisível: por que o planejamento pessoal é a bússola do sucesso profissional

Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?


Se você trabalha com Educação Corporativa, certamente já ouviu falar à exaustão sobre o Lifelong Learning (aprendizado ao longo da vida). Mas, e se eu te dissesse que focar apenas na linha do tempo não é mais suficiente para inovar?
Para Lehmkuhl (2025), “O conhecimento se espalha, se conecta e se transforma nos mais variados contextos – dentro e fora do trabalho”. É aqui que entra um conceito que está transformando a visão estratégica de T&amp;D: o Lifewide Learning.
 
Lifelong vs. Lifewide: Qual a diferença?
Enquanto o Lifelong Learning foca na dimensão vertical (aprender do berço ao túmulo), o Lifewide Learning, defendido pelo estudioso Norman Jackson, foca na dimensão horizontal.
Ou seja, trata-se da aplicação prática do aprendizado em diferentes espaços da vida simultaneamente: na escola, no trabalho, na comunidade, nos hobbies e na família. O indivíduo não é apenas um funcionário; ele é um ser integral que traz competências de fora para dentro da empresa.
 
O Fim do "Treinamento pelo Treinamento"
Octavio Milliet (2023), em um artigo contundente da MIT Sloan Management Review, levantou um questionamento crucial: “As empresas do Brasil precisam de menos consultoria e menos treinamento, e de mais aprendizado estratégico”.
É evidente que muitos formatos atuais ainda replicam o modelo industrial do século 20. Milliet alerta para duas armadilhas comuns nas quais o RH cai ao tentar gerar engajamento:
O Modismo Motivacional: Encontros focados apenas em energia alta. A motivação é momentânea; sem sequência, ela se dispersa rapidamente após o evento.A Overdose de Conteúdo: Treinamentos densos, focados em quantidade, que geram estresse cognitivo sem clareza de aplicação.
O colaborador sai da sala perguntando: "Como vou utilizar isso no meu dia a dia? Que resultados reais isso gera?". Se não houver resposta, o investimento foi em vão.
 
Como o Lifewide Learning muda esse jogo?
A resposta para a falta de aplicabilidade está em reconhecer que o aprendizado não acontece apenas em uma sala de aula corporativa. O objetivo de um treinamento deve ser desenvolver novas habilidades reais. Não basta dizer que “o time recebe treinamentos periodicamente” se os indicadores de performance (KPIs) permanecem estagnados.
O Lifewide Learning propõe que a empresa valorize e integre as experiências vividas pelo colaborador em outros contextos (como voluntariado, esportes ou projetos pessoais) para resolver problemas corporativos complexos. Isso gera significado.
 
Estratégias Práticas para Implementar o Lifewide Learning
Para empresas que buscam inovação real, a implantação desse conceito exige menos orçamento em cursos de prateleira e mais mudança de cultura. Veja como começar:
Diversificação de Contextos: Crie programas que envolvam a participação ativa dos funcionários em atividades fora do escopo tradicional. Projetos interdepartamentais ou ações de voluntariado corporativo são excelentes para desenvolver soft skills como liderança e empatia.Espaços de Aprendizagem Informal: Institucionalize o “cafezinho”. Crie espaços (físicos ou virtuais) para conversas não estruturadas ou clubes do livro. O conhecimento tácito circula muito mais rápido nessas redes do que em manuais.Tempo para Autodesenvolvimento: Estimule a curiosidade. Permita que o colaborador tenha tempo dedicado para buscar inovações e estudar temas que lhe interessem, mesmo que não pareçam 100% ligados à sua função imediata. A inovação geralmente vem da intersecção de ideias diferentes.Diagnóstico Real (Data-Driven): Abandone o “achismo”. Identifique as lacunas de competências baseadas nos desafios estratégicos da empresa, e não no que está na moda.
 
Conclusão
O Lifewide Learning não é sobre fazer mais cursos, é sobre viver o aprendizado em todas as suas dimensões. Ao conectar os pontos entre quem o colaborador é fora da empresa e quem ele é dentro, criamos um ambiente de aprendizado orgânico, contínuo e, acima de tudo, estratégico.
Sua empresa está pronta para parar de treinar e começar a aprender de verdade?
 
 
REFERÊNCIAS
MILLIET, O. O fim do “treinamento” executivo (e do insucesso da área). MIT Sloan Management Review Brasil, 2023. Disponível em: https://mitsloanreview.com.br/o-fim-do-treinamento-executivo-e-do-insucesso-da-area/. Acesso em: 12 jun. 2025.
LEHMKUHL, A, P, B. Lifewide Learning: aprendizados diversos impulsionam carreiras e organizações. Mundo RH, 2025. Disponível em: https://www.mundorh.com.br/lifewide-learning-aprendizados-diversos-impulsionam-carreiras-e-organizacoes/. Acesso em: 14 jun. 2025.

Do Lifelong ao Lifewide Learning: Por que sua empresa precisa aprender em "largura" e não apenas ao longo do tempo?

A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores



No cenário empresarial contemporâneo, a dissociação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia do negócio é um anacronismo insustentável. Nenhuma função de Recursos Humanos ilustra melhor essa realidade do que a de Treinamento e Desenvolvimento.



Iniciativas de T&amp;D desvinculadas da identidade cultural e dos imperativos estratégicos da organização representam não apenas um desperdício de recursos, mas uma oportunidade perdida de construir as capacidades que efetivamente impulsionarão o sucesso a longo prazo.



O T&amp;D estratégico atua precisamente nessa intersecção, servindo como a ponte que conecta o potencial humano à execução da estratégia, utilizando a cultura organizacional como o terreno sobre o qual essa ponte é construída.



A identidade de uma organização é articulada por meio de sua missão, visão e valores. Esses elementos não são meras declarações para decorar murais corporativos; eles formam a "espinha dorsal filosófica" da empresa, guiando a tomada de decisões e o comportamento esperado de seus membros. O papel do T&amp;D é traduzir esses conceitos, muitas vezes abstratos, em competências e comportamentos observáveis e mensuráveis no dia a dia.



Missão (A Razão de Ser): A missão declara o propósito fundamental da organização – por que ela existe. O T&amp;D é a principal ferramenta para garantir que cada colaborador compreenda e se conecte com esse propósito. O programa de integração (onboarding) é o primeiro e mais crítico momento para essa conexão.&nbsp;



Visão (Onde se Quer Chegar): A visão é a declaração ambiciosa do futuro desejado pela organização. Ela é, por natureza, um alvo em movimento que exige novas capacidades para ser alcançado. É aqui que o T&amp;D assume seu papel mais proativo. A área deve trabalhar em conjunto com a alta liderança para realizar um mapeamento das competências futuras (future skills). O T&amp;D, portanto, não apenas suporta a visão, mas constrói ativamente o caminho para que ela seja alcançada.





Valores (As Regras do Jogo): Os valores representam os princípios e crenças inegociáveis que guiam o comportamento de todos na organização. Se a missão é o "quê" e a visão é o "onde", os valores são o "como". O T&amp;D é o mecanismo central para ensinar, reforçar e avaliar a vivência desses valoresConforme define o renomado estudioso da cultura, Edgar Schein (2010), os valores só se tornam parte da cultura quando são consistentemente ensinados e reforçados pelos líderes. O T&amp;D é o principal agente desse reforço deliberado.



<h2 class="wp-block-heading">Diagnóstico da cultura organizacional e seu impacto na aprendizagem</h2>



A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.&nbsp;



Ignorar a cultura existente ao planejar uma iniciativa de T&amp;D é a receita para o fracasso. A cultura age como um sistema imunológico, podendo rejeitar qualquer iniciativa que não esteja em harmonia com seus pressupostos básicos. Portanto, o diagnóstico cultural é uma etapa prévia indispensável para o T&amp;D estratégico. Um dos modelos mais úteis para esse diagnóstico é o Modelo de Valores Concorrentes (Competing Values Framework) de Cameron e Quinn (2011), que classifica as culturas em quatro tipos principais:



Cultura de Clã (Colaborativa): Focada internamente e flexível. Assemelha-se a uma grande família. Valoriza o trabalho em equipe, o envolvimento e o consenso.&nbsp;



Cultura de Adhocracia (Criativa): Focada externamente e flexível. É um ambiente dinâmico e empreendedor. Valoriza a inovação, a experimentação e a tomada de riscos.&nbsp;



Cultura de Mercado (Competitiva): Focada externamente e controladora. É uma organização orientada para resultados. Valoriza a competitividade, a participação de mercado e o alcance de metas ambiciosas.&nbsp;



Cultura de Hierarquia (Controladora): Focada internamente e controladora. É um local de trabalho formal e estruturado. Valoriza a eficiência, a estabilidade, as regras e os processos.&nbsp;



A cultura também determina o nível de segurança psicológica, um conceito fundamental desenvolvido por Amy Edmondson (1999). A segurança psicológica é a "crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais". Em uma cultura com alta segurança psicológica, os colaboradores sentem-se à vontade para fazer perguntas, admitir erros e propor novas ideias sem medo de punição ou humilhação. É impossível criar uma organização que aprende sem segurança psicológica. O T&amp;D, portanto, não só precisa adaptar seus métodos à cultura, mas também deve ser um agente ativo na construção de uma cultura de segurança psicológica, principalmente através do desenvolvimento de lideranças que saibam como criar tais ambientes.

T&amp;D e o alinhamento com a cultura e estratégia organizacional

A atualização recorrente é a única garantia de que o conhecimento formal não se tornará um peso morto



Você é uma obra concluída ou um projeto em construção? A ideia de que a formação profissional possui um rito de passagem, com data de início e conclusão, tornou-se um anacronismo perigoso. No cenário atual, a diplomação não é mais o destino, mas apenas o ponto de partida de uma jornada que o filósofo Heráclito já antecipava há milênios: a única coisa constante é a mudança. No entanto, o que vemos hoje não é apenas uma mudança linear, mas uma aceleração exponencial impulsionada pela inteligência artificial e pela automação, que exige do profissional contemporâneo uma postura de "obra sempre inacabada". Para manter a relevância em um mercado que abomina a estagnação, o conceito de ‘lifelong learning’, o aprendizado ao longo de toda a vida, &nbsp;deixa de ser um diferencial competitivo para se tornar uma estratégia de sobrevivência e liberdade profissional.



Essa necessidade de aperfeiçoamento constante vai muito além do acúmulo de certificados ou do domínio de novas ferramentas técnicas. O verdadeiro divisor de águas reside nas chamadas ‘soft skills’: a inteligência emocional, a capacidade decisória e o pensamento crítico. São essas habilidades socioemocionais que humanizam a tecnologia e permitem que o profissional deixe de ser um mero executor de tarefas para se tornar um gerador de soluções. Quando um indivíduo decide investir em seu autodesenvolvimento, ele altera sua própria valoração de mercado. Ele deixa de ser um custo para a organização e passa a ser um ativo estratégico, ganhando o que há de mais valioso na carreira moderna: a autonomia. O profissional que aprende a aprender, torna-se menos dependente de um cargo ou de um único empregador, pois sua segurança não reside na estabilidade de um contrato, mas na sua capacidade inesgotável de se reinventar.



Muitos ainda se escondem sob a "Síndrome de Gabriela", (eu nasci assim, eu cresci assim, vou ser sempre assim), acreditando que o jeito de ser e de trabalhar que os trouxe até aqui será o mesmo que os levará ao futuro. Essa resistência à mudança é o caminho mais rápido para a obsolescência. Em setores de alta performance, a experiência acumulada só tem valor se estiver acompanhada de uma capacidade de atualização presente. As empresas não buscam apenas currículos extensos, mas mentes flexíveis, capazes de mapear suas próprias vulnerabilidades e antecipar tendências. É preciso compreender que o mercado de trabalho funciona como uma metamorfose ambulante; quem se recusa a acompanhar o ritmo das inovações acaba nadando contra uma correnteza que não perdoa a inércia.



Portanto, o aperfeiçoamento contínuo deve ser encarado como um movimento voluntário e automotivado, que transcende os muros acadêmicos e invade a cultura digital diária. Seja através de webinars, leituras técnicas ou imersões em novas metodologias, o foco deve estar na construção de uma trajetória que seja, ao mesmo tempo, produtiva e realizadora pessoalmente. Como bem pontuou Conrad Hilton, (que foi o fundador da rede Hilton Hotels e pioneiro da indústria hoteleira), o sucesso está intrinsecamente ligado à ação e ao movimento constante. Aqueles que permanecem em movimento, ainda que cometam erros no percurso, são os que conseguem abrir caminhos inéditos para a evolução do trabalho. No fim do dia, a atualização recorrente é a única garantia de que o conhecimento formal não se tornará um peso morto, mas sim o combustível para uma carreira consolidada, resiliente e, acima de tudo, indispensável.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e managing director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década tem se dedicado ao estudo da neurociência e comportamento, estabelecendo padrões práticos baseados em conceitos dos maiores especialistas do mercado. A partir dessa experiência e vivências internacionais criou e aperfeiçoou uma metodologia inovadora baseada em situações de dentro e fora de empresas.



( https://domperf.com.br/ )&nbsp;

O profissional como obra inacabada: a nova moeda de troca do mercado

Por onde começa a responsabilidade de um gestor… e onde termina a sua consciência?



<h2 class="wp-block-heading">1. O dia em que o risco deixou de ser número</h2>



Era uma terça-feira qualquer. A planilha dizia “baixo risco”. O algoritmo concordava. O compliance assinava embaixo.



E ainda assim, a empresa caiu.



Não por falta de dados, mas por excesso de confiança.



Essa pequena história fictícia poderia facilmente ser a narrativa real de crises como o escândalo da Enron, o colapso da Lehman Brothers ou, em solo brasileiro, o desastre envolvendo a Vale S.A. em Brumadinho.



Em todos esses casos, havia relatórios. Havia governança. Havia Direito.



Mas faltava algo mais difícil de quantificar: consciência decisória.



Como diria Friedrich Nietzsche, “não existem fatos, apenas interpretações”. E é exatamente nesse espaço entre o fato e a interpretação que o gestor moderno opera.



<h2 class="wp-block-heading">2. O gestor como personagem jurídico</h2>



O gestor contemporâneo não é apenas um tomador de decisões. Ele é, queiramos ou não, um agente jurídico.



A Lei das Sociedades por Ações (Lei nº 6.404/76), em seu art. 153, estabelece o chamado dever de diligência:



“O administrador da companhia deve empregar, no exercício de suas funções, o cuidado e diligência que todo homem ativo e probo costuma empregar na administração de seus próprios negócios.”



Parece simples. Não é.



Porque o “homem probo” de hoje precisa lidar com:



Inteligência artificial



Riscos sistêmicos globais



Pressão por resultados trimestrais



Ambiguidade normativa



Aqui entra Hans Kelsen, com sua ideia de que o Direito é uma estrutura normativa. Mas a prática mostra que essa estrutura, muitas vezes, é insuficiente para capturar a complexidade do mundo real.



O gestor vive no intervalo entre o que a lei prevê e o que a realidade impõe.



<h2 class="wp-block-heading">3. O colapso da certeza: quando o compliance falha</h2>



O discurso corporativo adora a palavra “compliance”. Mas será que ele funciona?



Segundo dados da OECD, mais de 30% dos grandes escândalos corporativos dos últimos 20 anos ocorreram em empresas com programas formais de compliance.



Isso revela algo inquietante:



compliance não é consciência, é protocolo.



Michel Foucault talvez dissesse que o compliance é apenas mais uma forma de disciplina institucional, um mecanismo de controle que produz a ilusão de ordem.



Mas o risco real é mais caótico, mais humano.



E mais trágico.



<h2 class="wp-block-heading">4. Responsabilidade civil e penal: o preço do erro</h2>



No Brasil, o gestor pode responder em múltiplas esferas:



Responsabilidade civil



Art. 927 do Código Civil: obrigação de reparar danos



Art. 158 da Lei das S.A.: responsabilidade por atos com culpa ou dolo



Responsabilidade penal



Casos como o de Brumadinho geraram denúncias com base na Lei nº 9.605/98 (Crimes Ambientais), incluindo:



Homicídio culposo



Crimes contra o meio ambiente



Responsabilidade administrativa



A Lei Anticorrupção (Lei nº 12.846/2013) trouxe responsabilidade objetiva da empresa.



Aqui, Ronald Dworkin entra como uma espécie de fantasma elegante, lembrando que o Direito não é apenas regra, mas princípio. E princípios exigem interpretação moral.



<h2 class="wp-block-heading">5. A dimensão existencial da decisão</h2>



Agora vem a parte que raramente aparece nos relatórios.



O gestor decide sob incerteza radical.



Søren Kierkegaard chamaria isso de “angústia da escolha”.



Arthur Schopenhauer diria que estamos presos à vontade cega.



Fernando Pessoa talvez escrevesse: “gerir é não ser”.



E, no meio disso tudo, o Direito tenta impor ordem.



Mas o Direito não elimina o abismo. Ele apenas coloca grades em volta dele.



<h2 class="wp-block-heading">6. Dados, decisões e o mito da racionalidade</h2>



A gestão moderna idolatra dados.



Mas David Hume já alertava: não há racionalidade pura. Decidimos com base em hábitos, emoções e expectativas.



Um estudo da Harvard Business School mostrou que executivos frequentemente ignoram alertas de risco quando estes conflitam com metas de desempenho.



Ou seja:



o problema não é falta de informação



é excesso de interesse



<h2 class="wp-block-heading">7. O Direito como última trincheira</h2>



Quando tudo falha, sobra o Direito.



Mas ele chega tarde.



O Direito não impede o desastre. Ele organiza os escombros.



Norberto Bobbio dizia que o Direito é a técnica de controle social. Mas, no mundo corporativo, ele se tornou também uma técnica de reconstrução pós-catástrofe.



<h2 class="wp-block-heading">8. Um novo paradigma: governança com consciência</h2>



O futuro da gestão não está apenas em:



ESG



Compliance



Auditorias



Está em algo mais difícil de mensurar:



consciência ética operacionalizada



Isso exige:



Cultura organizacional real, não decorativa



Incentivos alinhados com responsabilidade



Liderança que compreenda o impacto jurídico de suas decisões



E aqui, curiosamente, Aristotle retorna com sua ideia de phronesis (prudência prática).



Não basta saber o que é certo. É preciso saber quando, como e por que agir.



<h2 class="wp-block-heading">9. Conclusão: o gestor diante do espelho</h2>



No fim, a pergunta não é jurídica.



É quase metafísica.



O gestor decide como um operador… ou como um ser humano consciente das consequências?



Porque, no instante da decisão, não há tribunal.



Há apenas silêncio.



E depois, inevitavelmente, o Direito.



Bibliografia



BRASIL. Código Civil (Lei nº 10.406/2002)



BRASIL. Lei nº 6.404/1976 (Lei das Sociedades por Ações)



BRASIL. Lei nº 12.846/2013 (Lei Anticorrupção)



BRASIL. Lei nº 9.605/1998 (Crimes Ambientais)



OECD. Corporate Governance and Business Integrity Reports



HARVARD BUSINESS SCHOOL. Decision Making Studies



KELSEN, Hans. Teoria Pura do Direito



DWORKIN, Ronald. Levando os Direitos a Sério



BOBBIO, Norberto. Teoria do Ordenamento Jurídico



FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir



NIETZSCHE, Friedrich. Além do Bem e do Mal



KIERKEGAARD, Søren. O Conceito de Angústia



SCHOPENHAUER, Arthur. O Mundo como Vontade e Representação



HUME, David. Tratado da Natureza Humana



ARISTÓTELES. Ética a Nicômaco



PESSOA, Fernando. Livro do Desassossego

Entre planilhas e abismos: o direito como última linha de defesa na gestão do caos

Dê poder às pessoas e, aí sim, você poderá ver se elas são humanas ou não



Por Lucia Faria



Ouvindo Bruno Mars, tive o&nbsp;insight&nbsp;necessário para escrever algo incômodo para muitos e bastante necessário para todos: nossa relação com os jovens entrantes no mercado de trabalho.



Em fóruns diversos, em artigos, nos desabafos com colegas empreendedores e líderes de equipes, esse é um assunto latente. E, num deles, promovido pela Associação Brasileira das Agência de Comunicação (Abracom), uma jovem no palco disse uma frase que não sai da minha cabeça desde então. Conversando com uma amiga, ela ouviu que hoje os jovens nas empresas são “mais humanos” do que os seus antecessores.



Nessa hora, me mexi na cadeira da plateia. Dê poder às pessoas e, aí sim, você poderá ver se elas são humanas ou não. Jovens são naturalmente desafiadores, contestadores e até arrogantes. É maravilhoso ser assim. São pessoas com esse perfil que podem, de verdade, transformar o mundo.



O fato de não pararem em empregos, de não quererem carreiras longevas, é fácil de entender. Eu também não ficava mais de um ano e meio em um emprego até conseguir outro melhor. Só parei quando me senti feliz.



Os jovens buscam algo que preencha seus anseios e, por isso, saltam com menos compromisso na jornada profissional. Mas, no fundo, fico com uma pergunta: de que jovem estamos falando?



Dos privilegiados, que se formam em boas e caras faculdades, cujos pais podem sustentar seus experimentos profissionais? Porque, para aqueles que lutam para chegar a um curso superior e depois enfrentam barreiras nos processos seletivos, a realidade pode ser bem diferente. Esses vão ter de engolir muitos sapos antes de pensar em jogar tudo para o alto e promover uma virada de chave.



Conversando com mães em um encontro informal, soube de uma que acompanhou o filho até uma entrevista de estágio. Claro, ela ficou do lado de fora, mas imagino o perfil do jovem que ela entregou naquele ambiente. Este será o jovem “mais humano” no trabalho? Ou o mais mimado?



Outra mãe, na mesma mesa, contou que fez reserva em um hotel próximo ao que o filho de 14 anos ficará hospedado durante sua primeira excursão escolar. Já o filho da mulher periférica muitas vezes não poderá sequer participar de um passeio como esse, quanto mais se dar ao luxo de jogar tudo para o alto para seguir um sonho.



Uma das minhas colaboradoras mais surpreendentes foi justamente uma jovem negra da periferia do ABC paulista, com inglês, espanhol e MBA. Tudo conquistado na luta. Ela optou por permanecer mais tempo no emprego porque precisava dar entrada em um apartamento para morar com a mãe. Filha única, agora transpira para pagar as prestações e planeja cada passo com extremo cuidado.



Já um colega dela fez uma passagem rápida pela minha agência porque conseguiu entrar num trabalho dos sonhos. Todos nós o incentivamos a se jogar nessa oportunidade, embora tristes com sua partida. Ele está nessa empresa há cerca de quatro anos e vai todos os dias de Mauá até Osasco de trem (para quem não é de São Paulo, pode acreditar que o percurso é muito longo). Se agora ele quer mudar ou não de emprego, eu não sei. Mas, com certeza, é alguém que não pode jogar tudo para o alto com facilidade.



E, afinal, o que Bruno Mars tem a ver com tudo isso?



É que, ao escutar uma sequência de suas músicas, reconheci ali, junto com ele, influências de Michael Jackson, Madonna e Sting. Estes — e tantos outros — estão presentes, de alguma forma, em suas canções.



Somos um amálgama do nosso passado, das referências que carregamos, muitas vezes sem perceber. Respeitar quem veio antes, ter humildade para aprender e coragem para mudar faz parte desse processo.



Espero que os jovens sejam melhores do que nós, hoje e sempre. Agora, quando começam a tomar consciência do que querem para suas carreiras, e lá na frente, quando estiverem na liderança de times.



Amadurecer sem perder a “humanidade”.&nbsp;



Pois, no fim, não é sobre geração. É sobre caráter.

Tendências de T&D para 2026: o futuro do treinamento corporativo

Gercimar Martins

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