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As rápidas transformações no mercado de trabalho e a evolução tecnológica estão redefinindo o papel dos líderes e dos trabalhadores. A máxima “manda quem pode e obedece quem tem juízo” já não faz mais sentido, já que pesquisas apontam que colaboradores estão mais interessados em manter o seu bem-estar e saúde emocional do que o emprego em uma empresa que não compartilha dos mesmos valores. A pesquisa “State of Hybrid Work”, da Owl Labs, por exemplo, destaca que 22% dos trabalhadores estão estabelecendo limites mais claros, evitando assumir tarefas fora de suas funções. Outros 20% não respondem às comunicações corporativas fora do horário de trabalho.
Neste cenário, os líderes têm um papel fundamental. São a ponte que liga as necessidades da empresa com as expectativas dos colaboradores. Para a fundadora da QUARE e especialista em desenvolvimento de pessoas, Carolina Valle Schrubbe, 2025 trará desafios e oportunidades únicos para quem ocupa posições de liderança, com destaque para tendências como o trabalho híbrido, o avanço da inteligência artificial (IA) e a crescente importância de práticas de diversidade, equidade e inclusão (DE&amp;I).
“O trabalho híbrido, consolidado como modelo preferido por muitos profissionais, será um dos principais pilares da liderança moderna. Pesquisas apontam que empresas que adotam esse formato têm maior facilidade para atrair e reter talentos. No entanto, líderes precisarão equilibrar a flexibilidade com a produtividade, além de desenvolver estratégias eficazes para manter a coesão de equipes dispersas geograficamente”, destaca ela.
Claro, em um mundo cada vez mais tecnológico, não há mais como deixar a Inteligência Artificial para trás. Ela seguirá como uma das tecnologias mais disruptivas do mercado, remodelando operações corporativas e capacitando líderes com dados precisos para decisões estratégicas. Carolina afirma que, apesar de automatizar tarefas rotineiras, a IA exigirá que líderes priorizem a inovação e mantenham um olhar humano em decisões críticas. Ela também destaca que outro desafio será a implementação ética dessa tecnologia, garantindo que ela seja usada de forma transparente e responsável.
Diversidade e sustentabilidade: prioridades estratégicas
Por outro lado, temas que já são debatidos há muitos anos seguem cada vez mais fortes, como é o caso da sustentabilidade, que faz com que empresas, gestores e colaboradores tenham que se adaptar a cada dia. Para 2025, práticas de DE&amp;I e sustentabilidade terão papel central, analisa a fundadora da QUARE. “O que antes era tratado como pauta de nicho, agora se estabelece como prioridade estratégica. Líderes precisarão promover um ambiente inclusivo, valorizando a pluralidade de perspectivas para impulsionar a inovação e a performance organizacional. Além disso, a sustentabilidade será crucial, com a exigência de que empresas alinhem suas metas de crescimento ao impacto positivo no meio ambiente e na sociedade”, afirma.
Competências essenciais para o líder do futuro
Para Carolina, o cenário de 2025 exigirá líderes empáticos, comunicativos e adaptáveis, que promovam ambientes emocionalmente seguros e fomentem uma cultura de aprendizado contínuo serão diferenciais. “Em 2024, lideranças que criaram ambientes de confiança e priorizaram a inclusão destacaram-se como exemplos. Esses líderes, que reconheceram vulnerabilidades e inspiraram equipes pela autonomia e criatividade, são os modelos que devemos seguir neste próximo ano. O sucesso dos líderes dependerá do equilíbrio entre o uso estratégico de tecnologias, como a IA, e a humanização das relações, com foco em práticas inclusivas e sustentáveis. Essas tendências definem não apenas o futuro da liderança, mas também o impacto positivo que ela pode gerar nas organizações e na sociedade”, finaliza.

Tendências para 2025: o futuro da liderança une relações mais humanas e Inteligência Artificial

As rápidas transformações no mercado de trabalho e a evolução tecnológica estão redefinindo o papel dos líderes e dos trabalhadores. A máxima “manda quem pode e obedece quem tem juízo” já não faz mais sentido, já que pesquisas apontam que colaboradores estão mais interessados em manter o seu bem-estar e saúde emocional do que o emprego em uma empresa que não compartilha dos mesmos valores. A pesquisa “State of Hybrid Work”, da Owl Labs, por exemplo, destaca que 22% dos trabalhadores estão estabelecendo limites mais claros, evitando assumir tarefas fora de suas funções. Outros 20% não respondem às comunicações corporativas fora do horário de trabalho.&nbsp;Neste cenário, os líderes têm um papel fundamental. São a ponte que liga as necessidades da empresa com as expectativas dos colaboradores. Para a fundadora da QUARE e especialista em desenvolvimento de pessoas, Carolina Valle Schrubbe, 2025 trará desafios e oportunidades únicos para quem ocupa posições de liderança, com destaque para tendências como o trabalho híbrido, o avanço da inteligência artificial (IA) e a crescente importância de práticas de diversidade, equidade e inclusão (DE&amp;I).“O trabalho híbrido, consolidado como modelo preferido por muitos profissionais, será um dos principais pilares da liderança moderna. Pesquisas apontam que empresas que adotam esse formato têm maior facilidade para atrair e reter talentos. No entanto, líderes precisarão equilibrar a flexibilidade com a produtividade, além de desenvolver estratégias eficazes para manter a coesão de equipes dispersas geograficamente”, destaca ela.&nbsp;Claro, em um mundo cada vez mais tecnológico, não há mais como deixar a Inteligência Artificial para trás. Ela seguirá como uma das tecnologias mais disruptivas do mercado, remodelando operações corporativas e capacitando líderes com dados precisos para decisões estratégicas. Carolina afirma que, apesar de automatizar tarefas rotineiras, a IA exigirá que líderes priorizem a inovação e mantenham um olhar humano em decisões críticas. Ela também destaca que outro desafio será a implementação ética dessa tecnologia, garantindo que ela seja usada de forma transparente e responsável.Diversidade e sustentabilidade: prioridades estratégicasPor outro lado, temas que já são debatidos há muitos anos seguem cada vez mais fortes, como é o caso da sustentabilidade, que faz com que empresas, gestores e colaboradores tenham que se adaptar a cada dia. Para 2025, práticas de DE&amp;I e sustentabilidade terão papel central, analisa a fundadora da QUARE. “O que antes era tratado como pauta de nicho, agora se estabelece como prioridade estratégica. Líderes precisarão promover um ambiente inclusivo, valorizando a pluralidade de perspectivas para impulsionar a inovação e a performance organizacional. Além disso, a sustentabilidade será crucial, com a exigência de que empresas alinhem suas metas de crescimento ao impacto positivo no meio ambiente e na sociedade”, afirma.&nbsp;Competências essenciais para o líder do futuroPara Carolina, o&nbsp;cenário de 2025 exigirá líderes empáticos, comunicativos e adaptáveis, que promovam ambientes emocionalmente seguros e fomentem uma cultura de aprendizado contínuo serão diferenciais. “Em 2024, lideranças que criaram ambientes de confiança e priorizaram a inclusão destacaram-se como exemplos. Esses líderes, que reconheceram vulnerabilidades e inspiraram equipes pela autonomia e criatividade, são os modelos que devemos seguir neste próximo ano. O sucesso dos líderes dependerá do equilíbrio entre o uso estratégico de tecnologias, como a IA, e a humanização das relações, com foco em práticas inclusivas e sustentáveis. Essas tendências definem não apenas o futuro da liderança, mas também o impacto positivo que ela pode gerar nas organizações e na sociedade”, finaliza.&nbsp;Sobre a QUARE&nbsp;A QUARE é uma empresa de desenvolvimento de líderes fundada em 2021, em Blumenau (SC). Sua diretora,&nbsp;Carolina Valle Schrubbe,&nbsp;é especialista em desenvolvimento de pessoas, possui formação executiva pela Fundação Dom Cabral, é coach executiva pela Marshall Goldsmith Group (MGSCC) e Global Coach Group (GCG). Possui experiência internacional, mais de 15 anos de experiência corporativa, 14 anos em liderança com cargos de gestão, 9 anos na Caixa e 13 anos de experiência desenvolvendo líderes e seus times. Atualmente, a QUARE conta com clientes em nove Estados brasileiros e mais de 30.000 horas de desenvolvimento de líderes.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um time engajado, produtivo e colaborativo é o desejo de todo líder. Para que isso aconteça, o caminho começa de dentro para fora: antes de focar no desenvolvimento dos colaboradores, é essencial que o próprio líder invista no autoconhecimento. Essa jornada interna não apenas melhora a capacidade de tomar decisões, mas também fortalece a conexão e a confiança dentro das equipes.

De acordo com a especialista em desenvolvimento de pessoas e fundadora da QUARE Desenvolvimento, empresa especializada na formação de líderes, Carolina Valle Schrubbe, compreender as próprias emoções, padrões de comportamento e estilo de comunicação permite ao líder uma atuação mais assertiva e estratégica. "Líderes que se conhecem bem são mais adaptáveis e criam um ambiente de trabalho mais colaborativo, reduzindo conflitos e promovendo um alto desempenho", afirma.

Para a especialista, o primeiro passo para alcançar o autoconhecimento é a reflexão constante sobre pensamentos, emoções e reações no dia a dia. Além disso, algumas ferramentas, como o mapeamento comportamental, são fundamentais para acelerar esse processo, pois fornecem um diagnóstico detalhado do perfil de liderança. Na QUARE, esse mapeamento é realizado por meio de uma parceria com a Universidade da Flórida e a metodologia SOAR.

Carolina ainda destaca outro fator essencial: os feedbacks. “Líderes que buscam opiniões sinceras de superiores, pares e liderados conseguem uma visão 360º de seus pontos fortes e áreas de melhoria, tornando-se mais preparados para ajustar sua gestão”, afirma.

O impacto do autoconhecimento na liderança

Um caso emblemático trabalhado pela QUARE Desenvolvimento foi o de uma executiva do setor financeiro com perfil altamente dominante e focado em resultados e, apesar do seu desempenho sólido, sua dificuldade em se conectar com a equipe prejudicava o engajamento.

Por meio de um processo estruturado, incluindo mapeamento comportamental e feedbacks 360º, a líder identificou que sua postura era vista como distante e inflexível. Ao aprimorar sua escuta e criar conexões genuínas com o time, conquistou um ambiente mais colaborativo, refletindo positivamente na produtividade e nos resultados da empresa.

Com a mudança, a equipe que já apresentava resultados sólidos passou a evoluir e ampliar os resultados de maneira consistente e duradoura. Para Carolina, não foi apenas o trabalho da QUARE que trouxe os resultados, mas a vontade da líder de se autoconhecer em prol da equipe. “O sucesso não se deu apenas pelo programa bem estruturado de aprimoramento, mas também pela disposição e abertura para a mudança comportamental que ela teve”, ressalta.

Benefícios para a equipe e a organização

Na busca pelo autoconhecimento, alguns erros acabam sendo comuns aos líderes. A fundadora da QUARE destaca, por exemplo, falta de escuta ativa, dificuldade de delegar e confiar na equipe e foco excessivo em tarefas e pouco em pessoas. “Os líderes que não praticam a escuta ativa ou monopolizam conversas, por exemplo, perdem insights valiosos. A autora Brené Brown, especialista em liderança e uma grande referência, costuma dizer que líderes emocionalmente conscientes constroem ambientes onde as pessoas se sentem confortáveis para compartilhar ideias e preocupações, impulsionando a criatividade e a solução de problemas e eu compartilho da mesma ideia”, afirma Carolina.

O autoconhecimento como diferencial competitivo

Investir no autoconhecimento dos líderes é estratégico para qualquer empresa. Estudos indicam que organizações que promovem essa cultura aumentam a produtividade, reduzem o turnover e tomam decisões mais alinhadas às necessidades do mercado.

Empresas que valorizam essa prática também fortalecem a inovação, pois um ambiente de segurança psicológica permite que os colaboradores se sintam livres para explorar novas ideias sem medo de julgamentos. "Quando um líder se conhece bem, ele inspira sua equipe a também buscar desenvolvimento pessoal e profissional, criando uma cultura de aprendizado contínuo", destaca a diretora da QUARE Desenvolvimento.

Mais do que uma tendência, o autoconhecimento é uma necessidade para quem deseja liderar de forma eficaz, humanizada e com impacto real nos resultados da empresa. Afinal, liderar bem começa por conhecer a si mesmo.

Liderança de dentro para fora: como o autoconhecimento pode ajudar líderes a terem times mais engajados e colaborativos

A governança corporativa tem sido cada vez mais adotada por empresas que buscam maior transparência, eficiência e sustentabilidade nos negócios. Um dos principais pilares desse modelo de gestão é o Conselho Consultivo, uma instância estratégica que contribui para a tomada de decisões e profissionaliza a administração empresarial.

Diferente do Conselho de Administração, que é previsto pela Lei das Sociedades por Ações (Lei 6.404/76) e possui atribuições formais, o Conselho Consultivo é uma opção flexível e voluntária, voltada para empresas que desejam contar com orientação especializada e visão de longo prazo. "O Conselho Consultivo é um diferencial competitivo, pois oferece suporte qualificado para a gestão e fortalece a governança", destaca Rafael Mafra, CEO da Digiwork Inteligência Contábil e com formação em Conselho de Administração e Governança Corporativa.

Entre os principais benefícios da implementação de um Conselho Consultivo estão a melhoria da governança corporativa, a ampliação da credibilidade no mercado e a facilitação do acesso a crédito e investimentos. Isso porque, segundo Mafra, empresas que adotam essa estrutura estão mais preparadas para enfrentar desafios econômicos e regulatórios. "Hoje, diversas instituições financeiras oferecem condições mais vantajosas para empresas que possuem governança estruturada e um conselho atuante", explica.

A contabilidade também desempenha um papel fundamental nesse contexto, fornecendo análises financeiras detalhadas e estruturando indicadores de desempenho para embasar decisões estratégicas. "Podemos atuar de forma passiva, oferecendo informações e relatórios para o conselho, ou de forma ativa, com contadores que são também conselheiros certificados, trazendo um olhar estratégico para a gestão empresarial", pontua Mafra.

O especialista reforça que já teve a oportunidade de implementar conselhos consultivos em diversas empresas, especialmente em companhias familiares que precisavam de uma estrutura mais profissionalizada. "Em muitas organizações familiares, os papéis e responsabilidades dos sócios nem sempre estão bem definidos. Com um conselho bem estruturado, conseguimos evitar conflitos, estabelecer funções claras e criar um ambiente propício ao crescimento sustentável", destaca.

Com um mercado cada vez mais exigente, empresas que adotam boas práticas de governança se destacam e garantem maior perenidade nos negócios. "A governança corporativa não é apenas um conceito, mas uma necessidade para empresas que desejam crescer de forma estruturada e sólida", finaliza Mafra.

Governança corporativa: como um Conselho Consultivo pode transformar sua empresa?

A função de registrar dados deixou de ser suficiente para os contadores da atualidade; saiba quais são as novas habilidades indispensáveis para o sucesso desse profissional.

A facilidade com números e o gosto pelos cálculos faz com que todos os anos centenas de estudantes ingressem no curso de Ciências Contábeis no Brasil. Dados divulgados em 2019 pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep) mostravam que o curso era o 4º mais procurado do país, com cerca de 362 mil matriculados. Além disso, em 2015, por exemplo, 42.483 pessoas se formaram em Ciências Contábeis.

Com uma taxa de empregabilidade de 60,5%, segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), o setor é considerado promissor e sempre relevante. Entretanto, o papel do contador evoluiu muito além do registro e acompanhamento das movimentações financeiras. Nos dias de hoje, principalmente com a evolução das tecnologias e da Inteligência Artificial, o contador completo é aquele que alia conhecimentos multidisciplinares, visão consultiva e proatividade para contribuir com a saúde financeira e estratégica das empresas.

O especialista em Governança Corporativa e CEO da Digiwork Inteligência Contábil, Rafael Mafra, afirma que a função de apenas “olhar para trás” e registrar os dados deixou de ser suficiente. “O contador precisa olhar para frente, analisar cenários e antecipar desafios e oportunidades”, destaca.

O novo perfil do contador

Segundo Mafra, o contador moderno é mais do que um gestor de números; ele é um estrategista. Além de registrar os dados financeiros, deve ser capaz de criar cenários e orçamentos empresariais, identificar discrepâncias entre números contábeis e operacionais, como vendas por setor ou devoluções por produto, analisar inconformidades e sugerir melhorias nos processos internos. “Isso significa compreender que a contabilidade é reflexo do passado, mas pode ser usada para prever e moldar o futuro da organização”, assegura.

Ele ainda destaca que o principal desafio para um contador que deseja se destacar é a formação multidisciplinar. “Como muitos contadores vêm de áreas específicas, como auditoria ou consultoria, integrar diferentes saberes pode ser complexo. Além disso, habilidades como retórica, argumentação e liderança de equipes especializadas são indispensáveis”, afirma Mafra,

Para ele, outro ponto desafiador é entender profundamente os impactos que erros operacionais, como falhas em compras, vendas ou logística, podem causar no balanço patrimonial. Sem esse conhecimento, o contador torna-se um mero espectador, incapaz de justificar ou corrigir variações nos resultados.

Por isso, dominar os processos internos da empresa permite ao contador atuar de forma preventiva e consultiva. Por exemplo, ao identificar altos custos e prejuízos recorrentes, ele pode investigar políticas de compras, critérios de estoque e autorizações de despesas. Essas análises podem evitar a repetição de padrões financeiros prejudiciais e sugerir mudanças que aumentem a competitividade da empresa.

Já a visão consultiva, outra habilidade indispensável, é construída com experiência prática,  estudo constante e vivência em diferentes mercados, afirma o CEO da Digiwork. Para ele, o contador que transita por negócios de diferentes portes e segmentos adquire um repertório que lhe permite antecipar problemas e sugerir soluções adequadas à realidade da empresa. “Para ser considerado completo, o contador deve dominar conceitos de direito empresarial, leis de sociedades anônimas, falências, direito trabalhista e tributário. Como a contabilidade se baseia em legislações específicas, ignorá-las compromete a análise e a entrega de soluções eficazes”, finaliza Mafra.

Mais do que um gestor de números: saiba como deve ser o contador de 2025

Quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo



O escritório como escola sem inspetor



Se Ferris Bueller fosse contratado hoje, provavelmente não faltaria ao trabalho.



Ele só aprenderia a desaparecer dentro dele.



A referência a Ferris Bueller's Day Off ajuda a entender um tipo cada vez mais reconhecível no mundo corporativo: o profissional que não rompe o contrato, não pede demissão, não entra em conflito aberto… mas também não entrega o que deveria.



Ele simplesmente domina a arte de parecer produtivo.



O caso que analisamos aqui é extremo, mas didático para gestão: um colaborador que, em 16 anos de vínculo, trabalhou efetivamente apenas 4 anos e passou os outros 12 em baixa ou nula produtividade deliberada.



Não é ausência.



É presença sem impacto.



O número que incomoda qualquer gestor



16 anos de empresa



4 anos de entrega real



12 anos de “ocupação estratégica do cargo”



Traduzindo para linguagem de gestão:



75% do contrato operando em baixa ou nenhuma entrega efetiva.



Isso não é só RH.



Isso é governança, liderança e sistema de controle.



A tese: Ferris Bueller virou estratégia corporativa adulta



No filme, Ferris falta à escola por um dia e transforma isso em arte social.



No mundo corporativo, alguns perfis aprenderam algo mais sofisticado:



não faltar



não confrontar



não chamar atenção



e ainda assim reduzir entrega ao mínimo possível sustentável



É o que gestão moderna já reconhece com outros nomes:



presenteísmo improdutivo



quiet disengagement



baixa performance estratégica



simulação de ocupação



O problema não é a ausência.



É a otimização da invisibilidade.



O erro mais comum da gestão: confundir presença com performance



Muitas empresas ainda operam com lógica antiga:



está logado = está trabalhando



está na reunião = está entregando



responde e-mail = está ativo



Esse modelo cria o ambiente perfeito para o “Ferris corporativo”.



Ele aprende rapidamente:



quando aparecer



quando responder



quando parecer ocupado



e quando reduzir esforço sem ser notado



O lado jurídico: quando o “jeitinho produtivo” cruza a linha



No Direito do Trabalho brasileiro, não existe obrigação de perfeição.



Mas existe obrigação de:



boa-fé objetiva



cooperação mínima



entrega compatível com o contrato



A CLT, no art. 482, trata a desídia reiterada como falta grave.



E aqui está o ponto-chave:



não é sobre um dia ruim.



É sobre um padrão prolongado de baixa entrega intencional.



Juristas como Robert Alexy ajudam a entender que direitos não existem isolados da proporcionalidade e da função social da relação jurídica.



Em outras palavras:



o contrato não é um escudo para ineficiência estrutural contínua.



O lado da gestão: nem sempre é má-fé (e isso é o mais perigoso)



Aqui entra o ponto que gestores precisam olhar com mais atenção.



Esse tipo de comportamento pode nascer de três fontes:



<h2 class="wp-block-heading">1. Problema individual</h2>



desengajamento



baixa motivação



escolha consciente de esforço mínimo



<h2 class="wp-block-heading">2. Problema psicológico</h2>



Pesquisas associadas a Aaron Beck e Martin Seligman mostram relação entre ambientes de trabalho e:



burnout



impotência aprendida



desmotivação crônica



A Organização Mundial da Saúde reconhece burnout como fenômeno ocupacional real.



<h2 class="wp-block-heading">3. Problema organizacional</h2>



Aqui está o ponto mais sensível:



metas mal definidas



ausência de métricas reais de entrega



liderança distante



cultura de presença simbólica



processos que não medem impacto real



Nesse cenário, o “Ferris corporativo” não é exceção.



Ele é produto do sistema.



O insight de gestão: o problema não é só o colaborador



Empresas costumam perguntar:



“Como lidamos com o funcionário de baixa performance?”



Mas a pergunta mais difícil é outra:



“Como nosso sistema permite isso por anos sem correção?”



Porque quando alguém consegue operar por 12 anos em baixa entrega sem ruptura, existem apenas duas possibilidades:



falha individual



ou falha de gestão contínua



Na prática, quase sempre há um pouco dos dois.



O ponto de virada: quando o sistema aprende a conviver com a simulação



Aqui entra a provocação de Northon Salomão de Oliveira:



“Quando a gestão se acostuma com a aparência de entrega, a mediocridade deixa de ser exceção e vira processo invisível.”



Esse é o ponto crítico:



não é o colaborador que “engana” o sistema



é o sistema que aprende a não enxergar entrega real



Síntese para gestores: o que esse caso realmente ensina



Esse tipo de caso não é sobre punição imediata.



É sobre diagnóstico organizacional.



Ele revela três alertas claros:



<h2 class="wp-block-heading">1. Métrica errada</h2>



Se presença vale mais que entrega, o sistema vai otimizar presença.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liderança distante</h2>



Sem acompanhamento real, o comportamento se adapta ao mínimo necessário.



<h2 class="wp-block-heading">3. Cultura permissiva</h2>



Quando nada acontece por anos, o comportamento deixa de ser exceção e vira padrão tolerado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: o “Ferris Bueller corporativo” não é o problema — é o sintoma</h2>



Ferris Bueller era um adolescente explorando brechas.



O funcionário adulto que replica essa lógica por anos dentro de uma empresa está operando em outro nível:



não é rebeldia pontual



é arquitetura de permanência com baixa entrega



E para o mundo da gestão, isso é o mais importante:



não se trata de um “caso curioso de RH”.



Se trata de um alerta estrutural.



Porque quando um sistema permite 12 anos de baixa performance silenciosa sem correção, o problema já não está mais no indivíduo.



Está na forma como a organização enxerga — ou deixa de enxergar — a própria produtividade.



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O Funcionário “Ferris Bueller” do Mundo Corporativo: quando a produtividade vira teatro e a gestão não enxerga

O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso



Três economistas acabam de ganhar o maior prêmio da ciência por provar algo que toda empresa estabelecida prefere ignorar: o crescimento econômico é movido pela substituição do que existe pelo que ainda não existe. Em outras palavras, pelo desaparecimento de quem não inova.&nbsp;



A questão não é se esse ciclo vai chegar até o seu mercado. É se, quando chegar, você estará do lado de quem destrói ou de quem é destruído.



Para o mundo acadêmico, foi um reconhecimento histórico. Para quem trabalha com propriedade intelectual, foi a confirmação de algo que já estrutura a prática diária do setor há décadas. Mas vale a pena ler o que os laureados dizem com cuidado — porque há ali uma mensagem que vai além dos manuais de economia e que deveria chegar aos empreendedores brasileiros de forma mais direta do que costuma chegar.



<h2 class="wp-block-heading">O que o Nobel reconheceu, de fato</h2>



A premiação foi dividida em duas contribuições complementares.



Mokyr, da Northwestern University, dedicou décadas a entender por que, após séculos de estagnação econômica, o progresso tecnológico passou a ser constante a partir da Revolução Industrial. Sua resposta aponta para dois fatores indissociáveis: a existência de uma base científica explicativa (não basta a inovação funcionar, é preciso entender por que funciona) e a presença de uma sociedade aberta à mudança, disposta a aceitar a substituição do que já existe pelo que ainda não existe.



Aghion e Howitt, por sua vez, desenvolveram a teoria da destruição criativa. Esta teoria deriva de um conceito originalmente de Schumpeter, mas traduzido por eles em linguagem matemática rigorosa, num modelo publicado em 1992.&nbsp;



A tese central é que o crescimento econômico sustentado ocorre quando novas tecnologias e produtos substituem os antigos em um ciclo permanente. E esse ciclo, embora gere progresso, também produz conflito, porque empresas estabelecidas e grupos de interesse resistem à mudança que os tornaria obsoletos.



O presidente do Comitê do Prêmio foi preciso ao comentar a relevância do trabalho: "precisamos preservar os mecanismos que sustentam a destruição criativa, para que não recuemos à estagnação."



<h2 class="wp-block-heading">A propriedade intelectual como mecanismo de destruição criativa</h2>



Aqui está o ponto em que eu quero jogar luz: o sistema de propriedade intelectual é, estruturalmente, um dos principais mecanismos de suporte à destruição criativa que os laureados descrevem.



A patente, na sua concepção original, é um contrato entre o inventor e a sociedade. O inventor divulga o conhecimento, tornando-o público, explicando por que a solução funciona, exatamente como Mokyr descreve como condição do crescimento sustentável, e recebe em troca um período limitado de exclusividade comercial. Ao fim desse prazo, o conhecimento cai em domínio público e alimenta a próxima geração de inovações.



A marca, por sua vez, cumpre uma função diferente mas igualmente essencial no ciclo: ela permite que o inovador sinalize ao mercado a origem e a qualidade do que oferece, criando a barreira de entrada reputacional que justifica o investimento em diferenciação. Sem essa proteção, a lógica de Aghion e Howitt colapsa — porque ninguém investe em criar o novo se qualquer concorrente pode copiar e oferecer o mesmo produto sem arcar com os custos do desenvolvimento.



O desenho industrial protege a solução estética e funcional que materializa a diferenciação no produto. E o segredo de negócio preserva o conhecimento estratégico que não pode ou não deve ser divulgado, mas que sustenta a vantagem competitiva no período entre a inovação e a consolidação do mercado.



Em conjunto, esses instrumentos formam a base que torna a destruição criativa economicamente viável para quem inova e, portanto, racionalmente atraente como estratégia empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O conflito que o Nobel também reconhece</h2>



Mokyr e seus colegas não ignoram a tensão inerente ao processo. Empresas estabelecidas resistem à inovação. Grupos de interesse pressionam contra mudanças regulatórias. Mercados concentrados criam incentivos à estagnação.



Um sistema de PI calibrado inadequadamente pode, paradoxalmente, inibir a própria destruição criativa que deveria suportar. Patentes com escopo excessivamente amplo bloqueiam desenvolvimentos incrementais. Marcas usadas como instrumento de bloqueio, e não de diferenciação, geram litígios que consomem recursos sem criar valor. Segredos industriais mal gerenciados se tornam ativos invisíveis que evaporam junto com os funcionários que os carregam.



A calibragem correta do portfólio de ativos intelectuais de uma empresa não é tarefa automática. Exige estratégia e que o empreendedor entenda o que está protegendo, por que está protegendo e qual é o horizonte de exploração econômica de cada ativo.



<h2 class="wp-block-heading">A lição para o empreendedor brasileiro</h2>



O Brasil ocupa hoje a 27ª posição no ranking global de ecossistemas de inovação, liderando a América Latina. Há startups brasileiras de inteligência artificial entre as 100 mais promissoras do mundo. O ecossistema cresce, e com ele cresce também a exposição a riscos que um portfólio de PI bem construído pode mitigar.



O que o Nobel de 2025 nos diz, lido pela ótica da propriedade intelectual, é simples: inovar sem proteger é participar da destruição criativa como insumo — e não como beneficiário.



A empresa que cria o novo produto, desenvolve a nova metodologia, constrói a nova marca, mas não formaliza esses ativos no sistema de proteção disponível está, na prática, financiando o ciclo de destruição criativa para que outros o capturem.&nbsp;



O conhecimento se torna público sem a contrapartida da exclusividade. A diferenciação se diluí sem a âncora da marca registrada. O método proprietário vira commodity antes que a empresa consiga monetizá-lo.



A lição de Mokyr sobre a Revolução Industrial é bem clara: o crescimento sustentável depende de sociedades que entendam por que as inovações funcionam.&nbsp;



O mesmo princípio vale para os negócios: o empreendedor que entende o que torna seu negócio único, e que constrói camadas de proteção jurídica sobre esse conhecimento, está posicionado para capturar o valor que criou e não apenas para criá-lo em benefício dos que vieram depois.



O Nobel de Economia de 2025 legitimou, na linguagem da academia global, algo que a prática da propriedade intelectual confirma caso a caso: a inovação que não se traduz em ativo protegido é crescimento econômico transferido para terceiros.



O que o comitê sueco premiou foi a explicação de como o motor funciona. A propriedade intelectual é a engrenagem que permite a participação das empresas e dos países nos ganhos do motor, e não apenas no abastecimento do tanque.



Para os empreendedores brasileiros que estão nesse ciclo de crescimento, vale a reflexão: você sabe identificar o que no seu negócio é realmente único? Você sabe quais camadas de proteção jurídica existem para preservar esse diferencial? E você sabe o que acontece com esse valor se ele não for formalizado?



São perguntas que um Nobel de Economia ajuda a formular. A resposta, porém, começa dentro da sua empresa.



Nos vemos na próxima!



Lívia F Silva

O Nobel de Economia de 2025 provou: quem não inova é substituído

Cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha



Vivemos em uma cultura obcecada por performance. Planejamos carreira, relacionamentos, metas financeiras, viagens, posicionamento profissional e até felicidade. Existe quase uma pressão silenciosa para que tudo funcione conforme o roteiro.



Mas a vida não respeita planejamento estratégico.



Em algum momento, quase todo profissional precisará lidar com um “Plano B”. Uma perda. Uma demissão. Um burnout. Um divórcio. Uma mudança brusca de cenário. Um luto invisível que continua existindo enquanto o LinkedIn segue exibindo conquistas.



O livro Plano B traz uma reflexão poderosa justamente sobre isso. A obra nasceu após a morte repentina do marido de Sheryl Sandberg, executiva conhecida por sua trajetória no Vale do Silício. Em vez de transformar a dor em discurso motivacional vazio, ela faz algo mais raro: expõe a vulnerabilidade de quem precisou reaprender a viver.



E talvez esse seja o ponto mais importante do livro para o mundo corporativo atual.



Durante anos, liderança foi associada à imagem da pessoa que suporta tudo, resolve tudo e nunca demonstra fragilidade. Hoje, porém, as organizações começam a entender que inteligência emocional não é ausência de dor, é capacidade de atravessá-la sem perder completamente a própria identidade.



Existe um detalhe silencioso nas crises pessoais que impacta diretamente o ambiente profissional: ninguém deixa os problemas do lado de fora do escritório. O colaborador que perdeu alguém, enfrenta um relacionamento abusivo, vive ansiedade financeira ou passa por exaustão emocional continua tentando performar enquanto reorganiza internamente o próprio mundo.



E isso muda a forma como lideramos.



Empresas que ainda operam apenas com métricas frias ignoram uma realidade inevitável: pessoas emocionalmente destruídas não conseguem sustentar criatividade, inovação ou produtividade saudável por muito tempo.



O conceito de resiliência apresentado em “Plano B” também merece atenção. Resiliência não é “dar conta de tudo”. Não é endurecer. Não é engolir sofrimento para parecer forte. Resiliência é adaptação. É conseguir construir sentido mesmo depois de uma ruptura.



No universo corporativo, isso vale para profissionais e para empresas.



Marcas também enfrentam seus “Planos B”. Crises reputacionais, mudanças de mercado, transformações tecnológicas, perda de relevância, reestruturações. Organizações resilientes não são as que nunca caem. São as que conseguem se reconstruir sem perder propósito.



Talvez a maturidade profissional contemporânea esteja justamente nisso: parar de vender invulnerabilidade e começar a desenvolver humanidade.



Porque cedo ou tarde, todos nós descobrimos que a vida real começa exatamente quando o Plano A falha.

Tendências para 2025: o futuro da liderança une relações mais humanas e Inteligência Artificial

Raquel Bauer

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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