leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A teoria sistêmica voltada para uma visão de gestão estuda a organização abstrata de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente, investigando todos os princípios comuns a todas as entidades e modelos utilizados para a descrição da gestão.
Para a gestão de ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito importante, pois as organizações envolvem vários aspectos que são:
<ul style="margin-top:0cm;" type="disc">
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Transformações físicas necessárias a fabricação dos produtos e prestação dos serviços;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Empenho e participação cooperativa das pessoas;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Comunicação entre todos os setores organizacionais, independente do cargo ou função, desenvolvendo, produzindo e entregando o produto ou serviço atendendo as expectativas e necessidades do mercado. Neste sentido mercado significa oferta de produtos com ao menos uma demanda com poder aquisitivo de compra</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Estimulo ao desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, para que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho da melhor maneira esperada;</li>
</ul>
Chama-se de inter relacionalidade o envolvimento de vários aspectos. Cada aspecto é denominado de função e para facilitar o entendimento é necessário estudar isoladamente a ingestão; processamento; reação do ambiente; suprimento das partes; regeneração das partes e organização.
<ol style="margin-top:0cm;" type="1" start="1">
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Ingestão: são as aquisições da empresa/organizações para processar de alguma maneira, adquirindo dinheiro, máquinas, pessoas do ambiente no sentido de produzir;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Processamento: é o momento que está ocorrendo a fabricação, ou seja, é o momento em que fazem a atividades necessárias de cada setor da empresa;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Reação do ambiente: são as mudanças que a gestão da empresa define. As mudanças podem ser no planejamento, processo ou na estrutura da elaboração e comercialização do produto ou serviço;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Suprimento das partes: as pessoas que trabalham na organização precisam ser recompensadas e a maioria das vezes é paga com salários e benefícios;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Regeneração da parte: Aproveitar o potencial do maquinário e pessoal de acordo com suas habilidades;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Organização: controla, toma decisões, planeja e faz a reprodução adaptando ao ambiente, quando necessário. Chama-se de organização também as empresas privadas ou públicas, associações e cooperativas.</li>
</ol>
Na mesma base, acima, Katz e Robert Kahn criaram um modelo de organização. Para eles a organização possui os seguintes aspectos:
<ul style="margin-top:0cm;" type="disc">
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Importação: Seria a entrada ou recebimento de material e energia para renovação das instituições;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Transformação: A organização processa e transforma seus insumos em produtos acabados, serviços e mão de obra treinada;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Exportação: A saída de certos produtos para o ambiente;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Negentropia: O processo reativo de obtenção de reservas de energia, com finalidade de manter indefinidamente a sua estrutura organizacional. Evitando a morte do processo organizacional;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Diferenciação: tendência para elaboração das estruturas, e substituir os padrões difusos e globais, funções mais especializadas e altamente diferenciadas;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Equinifinalidade: é a capacidade de um sistema alcançar por vários caminhos diferentes o mesmo estado final;</li>
<li style="margin:0cm 0cm 10pt;text-align:justify;" class="MsoNormal">Limites ou fronteiras: Define a área de ação do sistema, bem como seu grau de abertura em relação ao meio ambiente.</li>
</ul>
Katz e Kahn ainda dizem que as organizações: necessitam de entradas de produção e manutenção; possuem um sistema inventado pelo homem e pode possuir algumas imperfeições; precisa utilizar de forças de controle para reduzir a variabilidade e instabilidade humana.
Katz e Kahn passam a idéia que as empresas/ organizações possuem padrões diferentes de sentimentos e crenças, e que são transmitidos aos seus novos colaboradores. Possuem recompensas a fim de despertar o interesse dos membros da organização pelo sistema, estabelecendo normas e valores, justifica e estimula as atividades e dispositivos para controlar e dirigir o comportamento organizacional.
Conclui-se neste contexto que para uma empresa atuar de forma sistêmica é necessário a governança empresarial possuir o conhecimento do todo, de modo a permitir a analise e/ou interferência nos processos de gestão e a efetividade só é possível quando há participação dos colaboradores, que na maioria das vezes, são estimulados pelas políticas de vantagens e benefícios oferecidos com o intuito de obter uma qualidade de vida dos colaboradores e consequentemente a sustentabilidade da organização no mercado.

Teoria sistêmica voltada para gestão empresarial

Aborda a finalidade e aspectos da teoria sitemica para a gestão empresarial.

Teoria sistêmica voltada para gestão empresarial | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Gerenciar uma organização, no ritmo, atual e constante das mudanças do mundo globalizado se torna mais complexo.
 Conforme o Ministério do Trabalho (2017) os riscos psicossociais (como insegurança no emprego, baixo controle sobre atividade, altas demandas e desequilíbrio entre esforço e recompensa), assim como o estresse relacionado ao trabalho, estão associados a riscos comportamentais afetos a saúde, incluindo o consumo exagerado de bebida alcoólica, fumo e abusos de drogas.
 As organizações estão sendo modificadas, o foco anteriormente das empresas, no âmbito dos recursos humanos, era realizar atividades burocráticas e de controle, atualmente o foco passa a ser também nas pessoas que para Gil (2001), se refere muito mais a um propósito do que a um cargo ou função exercido no âmbito das organizações.
 A inteligência emocional está relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir diante das frustações, controlar impulsos, catalisando emoções para situações apropriadas, praticar gratificação prorrogada, motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos a conseguir seu engajamento aos objetivos de interesses comuns. (Vitor, 1999).
 De acordo com Chiavenato (2014), a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência vivida no trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, camaradagem, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
 Percebe-se nos estudos sobre qualidade de vida no trabalho (QVT), que a partir do momento que a organização visualiza o trabalhador como colaborador do alcance de seus objetivos organizacionais, passa a focalizar o trabalhador na organização, visando a assegurar-lhe melhores resultados de produção, melhor ambiente de trabalho, mais estabilidade na organização e melhores condições de trabalho (KUROGI, 2008).
 Os programas de saúde e qualidade de vida objetivam facilitar mudanças no estilo de vida, combinado com ações e campanhas para consciência, comportamento e envolvimento que suportem suas práticas de saúde e previnam doenças (STEPANSKI; COSTA, 2010).
 A qualidade de vida nas organizações segundo KUROGI (2008) envolve categorias variadas, desde condições físicas e financeiras até questões de realização e motivação do trabalhador.
 Um programa de qualidade de vida existe para gerar estratégias com o intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte ao indivíduo e à empresa, conscientizando sobre como sua saúde está diretamente relacionada à sua qualidade e produtividade (STEPANSKI; COSTA, 2010).
 De forma estratégica, para as empresas, a qualidade de vida concentra esforços para alcançar os resultados de aumento dos níveis de satisfação e saúde do colaborador/consumidor/comunidade; melhora do clima organizacional; contribuir para o processo de formação, desenvolvimento humano e de competências; influenciar na diminuição da pressão do trabalho e do distresse individual e organizacional e; melhorar as atividades do dia- a- dia (ROSA, 2015).
 O estímulo a inteligência emocional é um dos mecanismos utilizados pelas empresas em programas de qualidade de vida com objetivo de obter os seguintes benefícios: melhorar a produtividade; diminuição dos gastos e retrabalho; retorno financeiro/ lucro; motivação; atenção; imagem da empresa; relacionamento interpessoal e intrapessoal; e de reduzir o absenteísmo, enfermidades, letargia, fadigas e turnover.

Qualidade de vida: funcionário X empresa

Ser sustentável é servir de base, apoio, alicerce. Então um desenvolvimento sustentável deve ser pautado na execução das ações planejadas, no hoje, para chegar ao resultado do(s) objetivo(s). A manutenção dos resultados já conquistados e seu crescimento dependem das ações que continuam a serem desenvolvidas.É como o ditado popular “Devemos plantar hoje para colher amanhã”, pois é possível colher o fruto dias, meses e anos após a plantação e, dependendo de como ela é realizada e as inovações utilizadas neste plantio, se pode diminuir, manter e crescer a colheita dos frutos.Exemplo no âmbito Pessoal: O “sonho” (objetivo) da pessoa é ter um diploma universitário da Fundação Getúlio Vargas - FGV, mas para consegui-lo deve primeiramente ter concluído o ensino médio, definir qual curso irá cursar, se inscrever num processo de seleção de candidatos a universitários da FGV, realizar a prova de seleção, torna-se apto, se matricular, frequentar as aulas, realizar as provas e obter notas necessárias em cada disciplina e assim sucessivamente durante o período da realização da graduação. Depois de todas essas etapas a pessoa consegue o diploma de universitário da FGV. Agora, se esta pessoa ultrapassa, ou deixa de fazer como deveria algumas dessas etapas o resultado provavelmente não será o mesmo e ele poderá ser positivo ou negativo.Para o desenvolvimento sustentável de uma empresa também segue o raciocínio exposto acima. Empresas que trabalham com algum viés para a sustentabilidade possuem um diferencial competitivo grande, em relação às demais, no entanto, poucas são as que conseguem perceber as tendências de mercado (compras governamentais, corporativas e consumidor final), legislação, marcos regulatórios, diferencial competitivo e inovação com foco em sustentabilidade.A discussão a respeito do tema Desenvolvimento Sustentável iniciou há algumas décadas e seu conceito, segundo a Comissão Brundtland (1987) é aquilo que “satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras satisfazerem suas próprias necessidades”, ou seja, é a capacidade dos seres humanos viverem, satisfazendo suas necessidades, utilizando os recursos naturais e ao mesmo tempo realizarem práticas de cuidado e manutenção para que as gerações futuras também possam satisfazer suas necessidades. Somente nos últimos anos, essa discussão, começou a ser absorvida pelo mercado e o Diretor Técnico do Sistema SEBRAE disse que sustentabilidade é “Otimizar o uso dos Recursos Naturais e a Redução dos Impactos Ambientais, bem como Promover a Inclusão Produtiva por meio da Inovação e do Melhor Uso das Tecnologias.” (Carlos Alberto dos Santos, 2012), deste modo há um esforço para melhorar o uso dos recursos naturais e diminuir as alterações ocasionadas no meio ambiente por determinada ação ou atividade e a adaptação das instituições por meio de uma gestão estratégica que utilize a inovação e melhor uso de Tecnologias. Os micros e pequenos empresários devem olhar a sustentabilidade com um olhar estratégico, pois o modelo da atividade econômica baseado na produção e consumo esta em transição e a absorção da sustentabilidade pelo mercado ocasiona a disseminação da Economia Verde que é a minimização dos impactos gerados no meio ambiente provenientes das atividades econômicas.As mudanças ocasionadas por ações sustentáveis na organização são refletidas no ambiente interno, quanto no externo. No ambiente interno, inicialmente, ocorre à redução de custos e riscos e, no futuro, inovação e reposicionamento. No ambiente externo, inicialmente, ocorre reputação e legitimidade e, no futuro é um caminho e trajetória para o crescimento sustentável.Para se conseguir tais resultados é necessário à participação, empenho e dedicação da governança e colaboradores da empresa, mas como inserir a sustentabilidade no dia a dia dos negócios? Em primeiro lugar deixar de lado a ideia que sustentabilidade “custa caro” e, em segundo lugar, analisar os conceitos de sustentabilidade e ver os que se encaixam com a realidade e o negócio da sua empresa.As ações podem ser realizadas tanto na questão social, ambiental e econômica e quanto maior o equilíbrio entre essas questões menor será a pobreza, desigualdade social e degradação ambiental e maior será o crescimento econômico. 

Referências
Bibliográficas



Feitosa,
Maísa de Holanda. Palestra gerencial: Sustentabilidade: um planeta de
oportunidades: manual do palestrante – Brasília. SEBRAE, 2012.

Hart, Stuart L.
Capitalism at the Crossroads: Next Generation Business Strategies for a
Post-Crisis World. Paperback. 3a edição.

Organização das Nações Unidas –
ONU. Relatório Brundtland. <a href="http://pt.wikipedia.org/wiki/1987">1987</a>.

<a href="http://www.anprotec.org.br/ArquivosDin/gestao_pdf_55.pdf">http://www.anprotec.org.br/ArquivosDin/gestao_pdf_55.pdf</a>,
acessado em 24/01/2013 as 15:26.

<a href="http://www.agenciasebrae.com.br/noticia/13625112/sustentabilidade/empresas-devem-otimizar-uso-dos-recursos-naturais/">http://www.agenciasebrae.com.br/noticia/13625112/sustentabilidade/empresas-devem-otimizar-uso-dos-recursos-naturais/</a>.
Acessado em 24/01/2013 as 16:45.

Sustentabilidade como cultura organizacional: “como incentivar ações sustentáveis em funcionários e gestores de pequenos negócios?"

MARKETING PESSOAL

	A sua mensagem pessoal transmite ao cliente uma mensagem. O conjunto de vários itens como, por exemplo: o espaço físico, o tipo de serviço oferecido e o comportamento das pessoas. 

	Para um bom relacionamento é necessário que você tome cuidado com sua apresentação pessoal, pois em qualquer que seja a situação, a primeira impressão, que dura cerca de trinta segundos, é a que fica nas pessoas.

APARÊNCIA PESSOAL

	Vejamos aqui alguns itens importantes da apresentação pessoal:

	Roupa de trabalho: deverá ser basicamente discreta e confortável. As mulheres devem evitar blusas decotadas ou calças finas, saias curtas ou coladas, os homens jamais devem usar blusas sem mangas e bermudas.
	Cabelos para mulheres: Se longos não devem cair sobre o rosto, de preferência prenda-os, de maneira elegante, evitando o uso de lápis ou caneta.
	Cabelos para homens: è bom evitar cabelos descoloridos (estilo pagodeiro), ou cortes excêntricos e as barbas devem estar sempre bem feitos.
	Mãos: Nas mãos o maior cuidado deve ser com as unhas, que devem estar sempre limpas e no caso dos homens bem aparadas.
	Outras áreas importantes: Atenção especial às áreas do corpo como axilas, pés e boca, para evitar problemas como transpiração excessiva e mau hálito.


POSTURA PROFISSIONAL

	Sua postura profissional é importante para conseguir abrir as portas para o sucesso da conquista dos clientes, não podendo esquecer que todas as pessoas que mantemos relações direta ou indiretamente são nossos clientes. Neste caso existem alguns aspectos que merecem atenção especial. São eles:

	Conhecer o trabalho em toda sua extensão e passar essa segurança ao cliente, traz CREDIBILIDADE.
	Conhecer as regras que devem ser seguidas na negociação, trabalho, transmite PROFISSIONALISMO/SERIEDADE.
	A apresentação pessoal deve ser sempre positiva MARKETING PESSOAL POSITIVO/ IMAGEM POSITIVA DA EMPRESA.





DESENVOLVENDO SEU MARKETING PESSOAL

	Para você desenvolver seu marketing pessoal primeiramente deve traçar seu perfil físico, psicológico, profissional atual, situando-se no tempo e no espaço, além de definir seus objetivos de vida.
	O segundo passo é definir o perfil de suas fraquezas e virtudes atuais. Faça uma auto-analise.
	O terceiro e ultimo passo tente ampliar, melhorar e corrigir. Ter coragem para mudar o que for preciso e detectar quais valores deve incorporar ao seu saber para se tornar uma pessoa melhor individualmente e socialmente, adquirindo assim, a tranqüilidade necessária para identificar e saber utilizar tudo que a vida oferece de bom para sermos realizados.
	Com essas dicas já é hora de começar a desenvolver seu marketing pessoal, capital intelectual e estando bem preparado profissionalmente para assumir um cargo ou um trabalho, deve-se iniciar o processo de "vender sua imagem, sua idéia e sua competência".


	Sua imagem, seu dinamismo e competência são seu marketing Pessoal, sua marca registrada.
 
APERFEIÇOAMENTO DO MARKETING PESSOAL

	No mundo globalizado em que nos encontramos é importante aperfeiçoar cada vez mais seu comportamento, atitudes, capacidades e patrimônio de informações úteis, atualizando-se as novas exigências do mercado. Portanto deve estar bem informado (a), apto (a) a competir de igual para igual neste acirrado mercado e de tempos em tempos, analisar se é hora de você promover um "rejuvenescimento" na sua imagem ou um melhoramento no seu marketing pessoal.


SABER FALAR E SE EXPRESSAR EVITAM O COMPROMETIMENTO DA SUA IMAGEM PESSOAL

	Dicas:

	Uma solução simples e interessante para falar e se expressar melhor, é criar o hábito de ler assuntos variados. Esse hábito, além de aumentar a correção e a fluência, enriquece o vocabulário e os conhecimentos.
	 Outra medida simples é gravar a fala num gravador e depois escutar, analisando e corrigindo possíveis erros imperceptíveis.
	No mundo globalizado para que você possa competir profissionalmente ou fazer melhor pelo seu cliente, é preciso apresentar diferenciais, e o maior conhecimento proporcionado pela leitura e oratória sem dúvida contribui positivamente.
	Procurar criar ou deixar uma atmosfera agradável por onde passa.


UTILIDADE DO MARKETING PESSOAL

	
	Tirar as idéias do papel é o mesmo que agir, ser prático. Então vamos agir!

	Sabendo executar bem e com classe a profissão, o que divulga e vende esta a sua competência é seu melhor marketing pessoal. Ele é que conquista seu espaço, seu lugar neste acirrado mercado.

	Depois de conquistado seu lugar ao sol, tem de ser mantido e, sempre que possível melhorado.

	Andando o km extra e criando momentos mágicos, ou melhor, fazendo um pouco a mais do que aquilo que lhe pagam e procurando fazer com que as pessoas (clientes, superiores ou inferiores) se sintam especiais, ajuda, depois de conquistado este espaço, a mente-lo.






Marketing Pesoal

Marcelo Veras do Ecossistema Inova revela os três critérios que separam líderes que prosperam de executivos que tropeçam em decisões estratégicas — e por que a maioria está operando com visão de curto prazo.



Marcelo Veras é diretor estratégico do Ecossistema Inova, participante ativo de grupos de presidentes e pensador provocador sobre como C-levels&nbsp;navegam decisão em contexto de mudança acelerada. Sua trajetória passa por mentoria de executivos sênior, desenvolvimento de metodologias próprias como o&nbsp;nexialismo&nbsp;— criado especificamente para expandir a visão estratégica além de pontos cegos — e análise profunda de tendências globais que definem mercados. É exatamente por estar no meio de salas de board onde decisões mudam trajetórias que ele tem o que os C-levels&nbsp;mais precisam ouvir: não é falta de inteligência que mata empresas — é falta de humildade para reconhecer o que não se sabe.



<h2 class="wp-block-heading">1. Humildade Estratégica: O Antídoto Contra o Excesso de Confiança que Destrói Empresas</h2>



Pergunta: Você conhece seus pontos cegos — ou apenas acha que conhece?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Tomar uma decisão certa ou errada é como dirigir um carro e chegar no lugar certo. Bater o carro é a decisão errada. O excesso de confiança é um dos motivos que batemos o carro, e a segunda causa é o ponto cego. A maioria dos trapezistas morre quando acha que sabe voar."



Aqui está o padrão invisível que mata líderes: confiança excessiva não é arrogância — é falta de repertório para reconhecer limites. C-levels&nbsp;que dominam suas áreas por duas décadas desenvolvem uma cegueira específica — acreditam que o conhecimento acumulado em um contexto funciona em qualquer outro. A decisão que pareceu brilhante em 2015 vira desastre em 2026 porque o mundo mudou, mas o líder não percebeu.



A solução não é menos confiança. É terceiros espelhos estruturados. Conselhos ativos que dizem não, leitura fora da indústria, diálogo com pessoas que pensam diferente. Quando&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu Microsoft, precisou de humildade radical para admitir que a cultura de "sempre saber" estava matando inovação. Reorganizou times, trouxe vozes de fora, desaprendeu caminhos consolidados e reconstruiu. O resultado: Microsoft saiu de empresa em declínio para referência em IA. Quem faz esse trabalho&nbsp;prospera. Quem acha que já sabe tudo, enxerga o mercado mudar enquanto segue na mesma direção.



<h2 class="wp-block-heading">2. Tendências Não São Notícias: Por Que 60% dos Líderes Falham em Ver o Futuro</h2>



Pergunta: Você estuda tendências — ou apenas consome notícias e acha que está olhando para frente?



Insight de Marcelo:&nbsp;"A pesquisa de tendência em si não tem valor. Agora quando ajudamos a usar essa tendência para inovar, aí sim tem valor. A imensa maioria das pessoas não são letradas sobre tendências. O que impede a visão de futuro é preguiça de pensar."



Esse é o erro que separa quem lidera do que reage. C-levels&nbsp;confundem acesso a informação com leitura de contexto. Tendências não são previsões — são sinais que já estão acontecendo. O problema começa quando o líder trata tendência como curiosidade, não como estrutura estratégica.



Amazon&nbsp;vê uma tendência em comportamento de compra e reorganiza toda a cadeia de&nbsp;supply. A maioria dos varejistas vê a mesma tendência e faz um desconto. A diferença não é acesso à informação — ambos viram o mesmo artigo. A diferença é alfabetização em tendências: significa conectar padrão de comportamento com oportunidade de inovação, com implicação em modelo de negócio, com impacto direto em&nbsp;OKRs. Quando isso é estruturado — não improvisado — tendência vira vantagem competitiva. Quem não faz esse trabalho intelectual está, tecnicamente, operando de olhos fechados enquanto credita à sorte o sucesso ou ao mercado a culpa pelo fracasso.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quatro Competências em Excelência: O Diferencial Entre Estratégia e Achismo</h2>



Pergunta: Você domina tendência, empatia, visão sustentável e comportamento crítico — ou está jogando no escuro?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Para mim tem duas competências técnicas:&nbsp;futuro e tendência,&nbsp;e&nbsp;ainda duas comportamentais: visão sustentável e empatia. Essas deveriam estar em nível excelência. A cultura do improviso é terrível — é a essência da nossa cultura. Parece que tem a preguiça de fazer bem feito."



Este insight dispara um alerta crítico. Marcelo não está falando de soft skills genéricos — está falando de capacidades estruturantes que transformam decisão em resultado.



Futuro e tendência é a habilidade de ler sinais antes que virem dados. Comportamento crítico é a capacidade de questionar próprias convicções sem ego. Visão sustentável é&nbsp;entender que lucro de curto prazo sem sustentabilidade estratégica é esquema&nbsp;Ponzi&nbsp;corporativo disfarçado de sucesso. Empatia é a habilidade de tomar decisão pensando em impacto no ecossistema — clientes, times, mercado — não apenas em planilha.



A maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros domina nenhuma delas em nível excelência. Operam com "futuro" baseado em achismo, "crítica" baseada em ego, "sustentabilidade" baseada em&nbsp;compliance&nbsp;e "empatia" baseada em reputação corporativa. Quando essas quatro estão integradas, a qualidade da decisão estratégica sobe de forma exponencial. Google estrutura decisões em IA exigindo rigor em comportamento crítico — e por isso erra menos que concorrentes. Tesla questiona tendência de mobilidade e reconstrói modelo inteiro com visão sustentável integrada. Netflix mata projetos que custaram milhões porque detecta antecipadamente que não vão escalar — isso é comportamento crítico operacionalizado. Quem não tem esse filtro aprova projetos que parecem bons na reunião e viram desastre em seis meses.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels&nbsp;se entrega ao improviso corporativo — trocando decisão estratégica por gestão reativa — um movimento discreto está redefinindo vencedores.



Empresas como Netflix, Tesla, Microsoft, Google e&nbsp;Amazon&nbsp;estruturam decisão em torno de três pilares: humildade radical para admitir ponto cego, alfabetização estruturada em tendências como prática diária integrada a&nbsp;OKRs, e quatro competências operacionalizadas em nível excelência. Não é coincidência que essas empresas dominam seus mercados — é disciplina.



O padrão que aparece nesses casos não é inteligência pura. É rigor intelectual operacionalizado. Enquanto isso, a maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros ainda opera como "trapezista que acha que sabe voar".&nbsp;Lêem&nbsp;um artigo sobre tendência e acham que fazem leitura de futuro. Têm visão e acham que têm estratégia. Crescem rápido e chamam de sucesso, sem perguntar se é sustentável. O custo disso não é apenas falha — é oportunidade perdida.



Porque enquanto essas empresas operam em modo reativo, confortáveis com o conhecimento passado, as que dominam as quatro competências estão capturando mercado, redefinindo indústrias e construindo legado que dura décadas. A diferença não é sorte. É trabalho intelectual que poucos estão dispostos a fazer — e é exatamente isso que separa quem prospera de quem quebra silenciosamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando com visão estratégica — ou apenas gerenciando o resultado de decisões passadas?

Você está dirigindo de olhos fechados? A real razão por trás das decisões erradas dos C-levels

Se você quer parar de perder leads na planilha, precisa focar em três pilares: agilidade, contexto e tecnologia



Muitas empresas celebram o sucesso de uma campanha de marketing pelo volume de leads gerados. O dashboard brilha, os números de conversão no site são altos e o custo por lead (CPL) parece controlado. No entanto, quando olhamos para o faturamento no final do mês, a conta não fecha. Onde estão esses leads? Na maioria das vezes, eles "morrem" em uma planilha ou esquecidos em alguma etapa nebulosa entre o marketing e o comercial.



Se o seu marketing gera contatos, mas eles não se transformam em negociações reais, o problema não é a falta de investimento, é a falta de fluxo. Leads estacionados são investimentos desperdiçados.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre a conversão e a abordagem</h2>



O primeiro grande gargalo é o tempo de resposta. No mercado B2B, o interesse tem prazo de validade. Quando um lead preenche um formulário e a empresa demora 24, 48 ou 72 horas para entrar em contato, a "temperatura" daquela oportunidade despenca. O lead que estava buscando uma solução agora já está em outra reunião ou, pior, já foi atendido por um concorrente mais ágil.



Campanhas que morrem na planilha geralmente sofrem de falta de SLA (Service Level Agreement). Sem um acordo claro de que o comercial deve abordar o lead em X horas, a oportunidade se perde na burocracia ou na priorização manual e intuitiva do vendedor.



<h2 class="wp-block-heading">Leads sem contexto são apenas nomes e e-mails</h2>



Outro erro comum é entregar o lead "nu" para o time de vendas. O vendedor recebe uma lista, mas não sabe qual material o lead baixou, qual dor ele manifestou ou em qual estágio da jornada ele se encontra. Sem contexto, a abordagem comercial torna-se genérica e invasiva, em vez de ser consultiva e estratégica.



Para que o lead saia da planilha e entre no pipeline, o CRM precisa estar integrado à ferramenta de automação. O vendedor deve saber o histórico de interação antes mesmo de discar o número. Informação é o que transforma um "contato frio" em uma "conversa de negócios".



<h2 class="wp-block-heading">A falta de automação e o erro humano</h2>



Depender de processos manuais para passar o bastão do marketing para vendas é um risco alto. Planilhas são estáticas, aceitam erros de digitação e não geram alertas. Quando o fluxo de leads aumenta, o processo manual colapsa.



A solução para esse gargalo é a automação de marketing conectada ao CRM. O lead converte, é qualificado automaticamente por critérios pré-definidos e cai direto na agenda do vendedor com um alerta de prioridade. Isso elimina o "esquecimento" e garante que nenhuma oportunidade seja ignorada por falha operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Como evitar que o seu investimento evapore</h2>



Se você quer parar de perder leads na planilha, precisa focar em três pilares: agilidade, contexto e tecnologia. Marketing não termina na conversão do formulário; ele deve garantir que o caminho até o vendedor seja livre de atritos.



A pergunta que fica para o seu negócio é: quantos leads estão "dormentes" na sua base agora porque ninguém soube o que fazer com eles após o clique?



Quer parar de perder oportunidades e estruturar um fluxo comercial eficiente?



<a href="https://www.taumkt.com.br/">Conheça o nosso trabalho</a> e veja como integramos marketing e vendas para gerar faturamento real.

Campanhas que geram leads e morrem na planilha: onde está o problema

Construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo



Em março de 2026, durante o South by Southwest (SXSW), um dos principais fóruns globais de tecnologia, cultura e negócios, uma das discussões mais disputadas não se concentrou em inteligência artificial generativa ou no ecossistema de startups. O foco recaiu sobre um tema historicamente periférico nas agendas corporativas: a saúde social.



A pesquisadora Kasley Killam apresentou o conceito de conexão humana como a nova fronteira para a interseção entre saúde, economia e inovação. Em sessões subsequentes, ao lado de lideranças da OpenAI e da Organização das Nações Unidas, discutiu o que vem sendo denominado de Grande Recalibração, entendido como o reposicionamento da experiência humana no centro de uma era marcada pela automação e pela inteligência artificial.



A premissa é inequívoca. A sociedade contemporânea atingiu níveis sem precedentes de conectividade digital, ao mesmo tempo em que enfrenta uma intensificação do isolamento social. Trata-se de um paradoxo estrutural, e não conjuntural.



Dados da Organização Mundial da Saúde indicam que a solidão já afeta uma em cada seis pessoas globalmente, atravessando diferentes faixas etárias e contextos socioculturais. Seus efeitos extrapolam o campo subjetivo, com evidências robustas de correlação com maior incidência de doenças cardiovasculares, declínio cognitivo e redução da longevidade. Ainda assim, é a dimensão econômica que vem catalisando a atenção de lideranças empresariais. Estimativas apontam que a solidão no ambiente de trabalho está associada ao aumento significativo de turnover e a perdas anuais de produtividade que alcançam centenas de bilhões de dólares.



A síntese apresentada no relatório&nbsp;The Future 100, da VML, é direta. A saúde social deixou de ser um tema periférico e passa a atuar como variável determinante de performance econômica. Nesse contexto, a conexão humana emerge não apenas como valor intangível, mas como infraestrutura estratégica da próxima economia.



Há, contudo, uma contradição relevante no cerne dessa dinâmica. O agravamento da crise de conexão ocorre paralelamente à ascensão das redes sociais, plataformas originalmente concebidas como instrumentos de aproximação. Seu modelo operacional, orientado por métricas de engajamento, privilegia atenção e frequência, mas não necessariamente pertencimento. Evidências empíricas sugerem que o consumo passivo desses ambientes está consistentemente associado a maiores níveis de isolamento percebido.



Esse tensionamento atravessou o SXSW 2026. A discussão deixou de se limitar ao potencial da inteligência artificial e passou a contemplar seus limites. A pergunta central tornou-se quais dimensões da experiência humana permanecem intransferíveis para sistemas automatizados. Julgamento, empatia, vulnerabilidade e presença emergem como capacidades não replicáveis e, portanto, crescentemente valiosas.



Esse descompasso entre oferta tecnológica e demanda humana está reconfigurando mercados. A economia global de bem-estar já ultrapassa trilhões de dólares e mantém trajetória de expansão acelerada. Dentro desse crescimento, observa-se uma inflexão relevante, marcada pela valorização de experiências coletivas estruturadas em torno de pertencimento. O consumo deixa de ser apenas funcional e passa a incorporar dimensões relacionais.



Grandes organizações começam a traduzir esse movimento em iniciativas concretas. A Heineken transformou espaços urbanos subutilizados em ambientes de convivência após identificar o aumento do isolamento em centros densamente povoados. A Unilever, por sua vez, redesenhou ativos de mídia para estimular interações presenciais em contextos urbanos. Mais do que ações táticas, esses movimentos sinalizam uma mudança de paradigma. A conexão humana passa a ser tratada como demanda estruturante de mercado.



No Brasil, o caso da Velocity ilustra essa transformação de forma emblemática. Inicialmente posicionada como uma rede de estúdios de cycling indoor, a empresa enfrentou desafios típicos de diferenciação em um mercado saturado. A inflexão estratégica ocorreu quando a proposta de valor foi reposicionada, migrando da entrega de um serviço físico para a construção de uma experiência coletiva.



Instrutores foram elevados à condição de agentes de vínculo, e cada aula passou a ser concebida como um ritual compartilhado. O resultado foi a formação de uma comunidade altamente engajada, capaz de sustentar o crescimento da marca com baixa dependência de investimento em mídia tradicional. O ativo central deixou de ser a infraestrutura e passou a ser a densidade relacional entre os participantes.



Uma lógica análoga orienta o Cubo Itaú. Desde sua fundação, o hub optou por priorizar a construção de um ecossistema baseado em conexões orgânicas entre startups, grandes empresas e investidores, em detrimento de modelos mais transacionais. A ausência de amarras contratuais rígidas permitiu que o valor emergisse da convivência e da experimentação conjunta, uma abordagem que, ao longo do tempo, demonstrou capacidade de gerar oportunidades de negócio de forma consistente e escalável.



À medida que a inteligência artificial avança e automatiza interações em larga escala, de atendimento a processos decisórios, a escassez de experiências genuinamente humanas tende a amplificar seu valor percebido. A IA é altamente eficiente na gestão de informação e personalização, mas não opera na esfera do pertencimento. Essa distinção delimita uma fronteira competitiva relevante.



No SXSW 2026, um dos aprendizados mais recorrentes emergiu fora dos palcos. As interações mais significativas não estavam mediadas por tecnologia, mas ancoradas em encontros espontâneos e experiências compartilhadas. Em um ambiente de crescente automação, a experiência coletiva deixa de ser trivial e passa a constituir diferencial estratégico.



Para as organizações, isso desloca a agenda. A questão não se restringe mais a métricas de engajamento ou retenção, mas à capacidade de responder a uma pergunta mais estrutural. Qual necessidade humana fundamental a empresa é capaz de endereçar e que tipo de comunidade se forma a partir dessa proposta?



A incorporação da saúde social como pilar estratégico implica revisões em múltiplas camadas organizacionais, do desenho de cultura interna à arquitetura de produtos e serviços. Iniciativas aparentemente incrementais, como a criação de rituais de conexão em processos de onboarding ou a reformulação de dinâmicas de interação, tendem a produzir efeitos cumulativos na qualidade dos vínculos estabelecidos.



A saúde social deixa de ser uma pauta restrita a recursos humanos e passa a operar como vetor transversal de transformação setorial. Da saúde à tecnologia, do varejo à educação, diferentes indústrias começam a ser reconfiguradas por essa lógica.



A questão que se impõe não é mais se essa transformação ocorrerá, mas quais organizações serão capazes de liderá-la. Na prática, isso significa construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo.



A próxima fronteira competitiva é, em essência, relacional.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Teoria sistêmica voltada para gestão empresarial

Alessandra Lobo

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Alessandra Lobo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Você está dirigindo de olhos fechados? A real razão por trás das decisões erradas dos C-levels

Campanhas que geram leads e morrem na planilha: onde está o problema

Conexão humana como ativo estratégico na nova economia