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Saber conciliar teoria e prática às vezes é um caminho tortuoso, ainda mais quando se trata de contexto empresarial, uma vez que tal ambiente sofre mutações, isto é, mudam-se constantemente. As diversas teorias da administração disponíveis têm a finalidade justamente de dar um panorama aos gestores de como conduzir, a partir de tais mudanças, a empresa ao seu primordial objetivo que é o retorno do capital investido. Desde os primórdios até as mais modernas teorias administrativas, muito se tem discutido qual a melhor forma de conduzir uma organização, sejam de pequeno, médio até as de grande porte. A evolução do pensamento administrativo teve vários expoentes, por exemplo, Taylor e sua administração cientifica, posteriormente Fayol com sua escola do processo de administração ( Maximiano, 2012), ainda, dentro desta transição, cita-se o Modelo Japonês até à nossa época, denominada como Era Digital, que, como nunca na história da ciência administrativa, tem impactando as decisões dos administradores. Neste estudo, restringir-se-á de modo conciso, mas não com o objetivo de esgotar as discussões sobre formas de gestão, a tracejar caminhos para uma boa gestão empresarial. Chiavenato (2009) define organização como “um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas”. Em outras palavras, a cooperação é fundamental para que se concretize a organização. Em nossa sociedade, existem vários tipos de organizações e de todos os tamanhos. Ainda segundo Chiavenato (2009), as organizações são o que de mais inteligente o individuo concebeu. Por isso, faz-se necessário que os gestores conheçam as teorias administrativas e, sobretudo, saibam escolher e aplica-las corretamente dentro do contexto organizacional, porque uma empresa hoje será diferente da de amanha, por isso a volatilidade e as incertezas que pairam sobre o mundo corporativo. Cabe recordar, também, que as organizações são compostas por pessoas, que possuem seus próprios, às vezes, conflitantes desejos. Ambos se realizam. Sob olhar escrutinador de um gestor, aplicar de modo assertivo alguns conceitos da administração tende a trazer bons resultados tanto individual quanto coletivamente. Vê-se, sobretudo, que não bastam apenas intuições acerca da maneira de administrar uma empresa, é importante conhecer a aplicabilidade das teorias da administração para conduzir ao pleno sucesso a equipe e, consequentemente, a empresa. Hoje, refuta-se um olhar apenas sobre a produtividade, esquecendo-se do individuo. É importante que a individualidade seja respeitada, para haver harmonia dentro do conjunto, isto é, a equipe. A tendência hoje é transformar as pessoas nos próprios gestores. E isso só é possível dentro de um ambiente voltado às pessoas e não apenas na busca incessante do lucro. A modernização e o surgimento de novas formas de trabalho têm contribuído para uma nova maneira de conduzir o ambiente de trabalho. As empresas que desejam sucesso e seus administradores têm o dever de conhecer sua equipe, sua estrutura organizacional e, dentro deste aspecto, trazer para dentro de seu contexto as teorias da administração e a depender de qual momento esteja, saber aplica-las. Portanto, para uma boa gestão empresarial é de suam importância que, antes, os gestores se aprofundem e façam o uso da melhor forma de administrar uma empresa, não se esquecendo de que as mesmas são formadas não apenas por ativos imobilizados, mas de capital humano.
Adm. Esp. Ricardo de Sousa Sorati Graduado em Administração de Empresas, MBA em Gestão de Pessoas e Pós-Graduando em Comércio Exterior.

Teorias da administração e sua aplicabilidade no contexto empresarial a partir da gestão de pessoas

As diversas teorias da administração disponíveis têm a finalidade justamente de dar um panorama aos gestores de como conduzir, a partir de tais mudanças, a empresa ao seu primordial objetivo que é o retorno do capital investido

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Gosto de definições. Definir conceitos. Entender o significado das palavras. Chamaram-me a atenção neste ano duas palavras –muito divulgadas, aliás—liderança e emoção. Fui ao dicionário Michaelis buscar a definição da palavra liderança, que me remeteu à líder. “Pessoa com capacidade de influenciar nas ideias e ações de outras pessoas”. Pois bem, a partir desta definição irei elencar um pouco das qualidades de um verdadeiro líder, o que de fato tem essa capacidade e, acima de tudo, tenha controle emocional sobre si e sobre situações nas quais poderá encontrar na sua fase de liderança. Fase porque, embora dentro de uma empresa esteja líder, é importante frisar que não o será eternamente. Pessoas são substituíveis; caráter, não! Liderança se desenvolve, levamos conosco. Uma equipe só será equipe se o líder estiver disposto a estar à frente dela, ajudando-a, motivando-a.

Uma equipe só conseguirá de desenvolver se seu líder for maduro o suficiente para, reconhecendo-se frágil, reconhecer os limites humanos e técnicos a que se está sujeito. Analisando alguns perfis de liderança, vejo que o líder muitas vezes se deixa mover por mágoas, ressentimentos, picuinhas, levando a equipe à desmotivação. Será mesmo que tem perfil de líder, perguntam? Cabe às empresas treinar, desenvolver sua liderança, para que seja assertiva na comunicação, nas suas decisões etc., porque sem essas características –fundamentais—a equipe desabará.

Equipe e liderança andam de mãos dadas, caminhando na mesma direção, isto é, são as bases do sucesso organizacional. Um líder passivo, que é dominado pelo emocional, sempre estará inseguro nas tomadas de decisões. Aliás, nem sequer saberá transmitir informações ou delegar tarefas. Aqui, a meu ver, está uma grande falha por parte de muitas lideranças. Essa falha sempre leva a falhas também no desenvolvimento da equipe. Importante salientar que não existem equipes e líderes perfeitos. Mas são ajustáveis à realidade de determinada empresa e aos seus objetivos. Depois desta introdução –critica--, vou elencar alguns tópicos sobre a verdadeira essência de uma liderança assertiva, colaborativa e eficaz, sem adentrar os conceitos, caberá a cada um de nós compreendê-las e adaptá-las à vida.

1. Assertividade

2. Comunicação eficaz

3.Verdadeiro

4. Bom senso

5. Compreensão das necessidades

6. Maturidade emocional

7. Sabedoria

8. Atitude pró-equipe

9. Resolução de conflitos

10. Abertura às mudanças

Líder, você tem essas características?

Fica a reflexão.

Liderança assertiva

Por tratar-se de um assunto muito discutido na literatura e dentro do ambiente organizacional, o presente artigo se limitará apenas, de forma sucinta, aos pontos principais. A todo o momento somos confrontados com questões sejam pessoais ou profissionais e que necessitam ser enfrentadas de maneira que suas consequências não sejam tão prejudiciais à vida, neste caso ao ambiente de trabalho. Sabe-se que uma pessoa passará mais tempo dentro de uma empresa em que trabalha do que com sua própria família; sendo, muitas vezes, exigida a entregar o máximo de produtividade. Entretanto, tais exigências sobrecarregam o individuo a tal ponto a leva-lo a exaustão física e emocional. Nestes tempos de pandemia, em que muitos passaram a levar trabalho para suas casas, o chamado Home Office ou trabalho a distancia, pode aumentar a ansiedade do colaborador, por não saber lidar com pressões, prazos, isolamentos das questões familiares. Tais agentes estressores tendem, aliados à cobrança excessiva, à instabilidade econômico-social, e ao desemprego a levarem o colaborador à desmotivação, o que afetaria sua produtividade. Um estudo da USP (2020) levantou tal questão, afirmando que tal contexto é sumamente prejudical à vida do individuo (https://jornal.usp.br/atualidades/aumento-do-estresse-na-pandemia-pode-levar-a-alteracoes-hormonais/). Aqui, salientamos que o gestor de pessoas ou qualquer pessoa que tenha pessoas sob sua responsabilidade tem que conhecer sua equipe, isto é, cada membro dela, para que possa desenvolver estratégias, afim de que o ambiente de trabalho seja o mais agradável. Dentro da literatura, existem inúmeros casos em que, após analises do ambiente organizacional, verificaram-se que a qualidade de vida do individuo esta intimamente ligada ao ambiente em que ele exerce suas atividades. Isso reflete, também, nos resultados da empresa. Por definição, qualidade de vida e no trabalho é o quanto um colaborador está feliz, exercendo suas funções, dentro daquela organização, isto caracteriza o clima organizacional. Quando a motivação dos funcionários é alta, o clima organizacional tende a ser alto, proporcionando a satisfação das pessoas em termos interpessoais . Partindo desse entendimento, entende-se que cabem às empresas desenvolverem um ambiente estável, ergonômico, com pessoas não só técnica, mas, emocionalmente estáveis. Dar suporte às necessidades individuais tende a ser efetivos para isso, contudo, uma visão mais sistêmica e gerencial por parte do líder é fator decisivo para o sucesso tanto individual quanto coletivo, o que, necessariamente, passa-se por criar um ambiente propicio para todos. E isso só se tornará possível quando o líder e sua equipe estiverem em sintonia; caso contrario, o ambiente de trabalho se tornará enfadonho, levando a equipe a se tornar grupo. Fator principal de insucesso dentro das organizações de todos os tamanhos.

Emoções x Qualidade de Vida no Trabalho

O presente artigo tem por objetivo analisar, sob o ponto de vista do trabalhador, a dicotomia produtividade e Q.V. T(Qualidade de Vida no Trabalho). Tal reflexão partiu do eixo teórico passando por questões praticas, mas não conclusivas sobre um tema ainda pouco explorado nas empresas. Há inúmeros artigos científicos sobre o tema, o que revela a preocupação dos estudiosos no assunto e, mais recentemente, tem –se percebido nas grandes empresas alguns passos lentos, mas que, com a modernização das relações trabalhistas, mão-de-obra mais especializadas, e, sobretudo, o uso do capital intelectual, podem ser o início de uma reestruturação dento das organizações em relação ao tema propriamente dito. É sabido que a principal função de uma empresa é a obtenção de lucro, isto é, o retorno do capital investido dos empresários ou sócios. E lucro é resultante da produtividade da mão de obra mais redução de custos e boas estratégias de venda e posicionamento de marca. Isso só é possível devido à globalização e unificação de praticas empresariais, às vezes rígidas, que tendem a relativizar as funções desenvolvidas pelos colaboradores. Q.V.T. (Qualidade de Vida no Trabalho) refere-se, de acordo com alguns especialistas, como sendo a satisfação, dentro do ambiente organizacional, do trabalhador em relação ao seu trabalho. E neste aspecto, a “visão biopsicossocial da Q.V. T revela a preocupação com o individuo como um todo, adotando uma visão moderna e ampla do conceito de saúde.” (CASTRO, 2002). Neste aspecto, percebemos a relação entre qualidade de vida no trabalho e a saúde do trabalhador, uma vez que o individuo é um complexo biopsicossocial composto de interfaces biológicas, psicológicas e sociais que reagem aos estímulos recebidos. Equilibrar produtividade e satisfação do colaborador é, de fato, um desafio imenso para as empresas e seus administradores. Um bom gestor de pessoas tem fundamental importância no que se refere ao desenvolvimento das equipes, e isso se refleti também tanto na produtividade de cada membro quanto na motivação da equipe como um todo. Cabe às empresas e aos seus líderes desenvolver estratégias que visem à satisfação do ativo mais importante da estrutura organizacional, que são as pessoas que a compõem. Não há como desmembrar tal processo. Um depende do outro para realizar seus objetivos. E a tendência, a partir de agora, é que as empresas tragam para dentro de seu ambiente tais conceitos. Para sobreviver às mudanças organizacionais é importante capacitar os gestores, afim de que entendam o que motiva e satisfaz cada membro de sua equipe.
Adm. Esp. Ricardo Sorati Graduado em Administração de Empresas, Pós-graduado em Gestão de Pessoas e Pós-graduando em Comércio Exterior.

O desafio de equilibrar produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho

Marketing bom não gera apenas alcance. Gera estrutura para que o alcance não vire problema



Toda empresa que chega até mim dizendo "o problema é venda"&nbsp;ou “o problema é nosso marketing”;&nbsp;descobre, na maioria das vezes -&nbsp;em algum momento da conversa, que o problema de&nbsp;origem é&nbsp;outra coisa.



Às vezes é posicionamento. Às vezes é processo. Às vezes é a falta de clareza sobre o que ela entrega, para quem — e por que alguém deveria escolher ela.



O marketing&nbsp;é onde o sintoma aparece. A causa mora em outro lugar.



Governança não é um pacote. É uma postura.



Existe um conceito que meu sócio (atuante&nbsp;com liderança e governança com empresas e líderes executivos)&nbsp;cunhou com precisão cirúrgica:&nbsp;governança do marketing.



Não é um termo de manual. É uma postura. É a diferença entre prestar um serviço e orientar um negócio.



Quando uma empresa me procura, meu trabalho não é enviar uma proposta com pacote de posts ou gestão de tráfego - ou qual serviço operacional for. Meu trabalho é descobrir se o problema é, de&nbsp;fato, o que foi&nbsp;mencionado&nbsp;— ou se o marketing está apenas refletindo algo que está quebrado antes dele.



Porque se a estrutura da empresa não está preparada para receber crescimento, qualquer ação de marketing vai amplificar&nbsp;o momento atual. E crescer sem estrutura é a maneira mais cara de descobrir que a operação não estava pronta.



<h2 class="wp-block-heading">Mais volume antes de corrigir o gargalo não acelera o progresso</h2>



Eliyahu Goldratt, na&nbsp;Teoria das Restrições, já dizia que empurrar mais volume antes de resolver o gargalo do sistema piora o resultado&nbsp;— não melhora. Você não acelera o progresso. Você acelera o colapso.



No marketing, isso se traduz assim:&nbsp;tráfego sem processo comercial é gargalo.&nbsp;Alcance sem posicionamento claro é gargalo. Crescimento sem capacidade de entrega é o gargalo mais silencioso e mais caro que existe.



A empresa investe em anúncio, os leads chegam, o time não sabe o que fazer com eles,&nbsp;ou até mesmo qual é a jornada do consumidor, qual folloW Up executar…a venda não acontece. Foi executado apenas o atendimento, não a venda&nbsp;— e o veredicto é: "o marketing não funciona."



Mas o marketing funcionou. O problema foi o que veio depois. Ou até antes.



Confiança precede decisão. Sempre.



É por isso que marketing e gestão não podem ser tratados como mundos separados.



Quem faz a governança do marketing não está lá para executar tarefas. Está lá para orientar — etapa por etapa — a construção de algo que suporte crescer.&nbsp;Para fazer a pergunta incômoda antes de subir a campanha.&nbsp;Para identificar onde o negócio está vazando antes de encher o funil.



O Edelman Trust Barometer — pesquisa que acompanha comportamento de consumo em mais de 28 países — mostra consistentemente que confiança precede decisão. Não preço. Não criatividade. Confiança. E&nbsp;confiança se constrói com coerência entre o que a marca promete e o que a operação entrega.



Quando essa coerência não existe, nenhuma verba de mídia resolve. Você apenas paga para mais pessoas descobrirem o problema mais rápido.



Estratégia não é cardápio. É direção.



O maior equívoco do mercado foi transformar estratégia em prestação de serviço avulso.



Virou cardápio: "pacote de conteúdo", "gestão de tráfego", "branding". Itens separados, vendidos separados, executados separados — sem ninguém fazendo a pergunta mais importante:&nbsp;onde exatamente esse negócio está travado?



Governança não é sobre fazer mais. É sobre saber o que não fazer — e ter a coragem de dizer isso para o cliente antes de assinar o contrato. É pensar&nbsp;em qual ação torna o objetivo sustentável e previsível.



Empresário não precisa só de execução.



Precisa de direção. Precisa de alguém que olhe para o negócio inteiro, que&nbsp;traduz sua essência para que não precisa vestir um posicionamento de camadas, ou rótulos que não representam você e sua marca&nbsp;— não só para o feed — e ajude a construir uma linha de subida consistente, não uma série de picos isolados que não se sustentam.



Marketing bom não gera apenas alcance. Gera estrutura para que o alcance não vire problema.



Primeiro na mente, depois na vida — mas só se o que vier depois da mente estiver pronto para receber.



FONTES E REFERÊNCIAS



Goldratt, E. M. &amp; Cox, J.&nbsp;(1984).&nbsp;The Goal: A Process of Ongoing Improvement.&nbsp;North River Press.&nbsp;



Edelman Trust Barometer&nbsp;(2024).&nbsp;Edelman.&nbsp;Disponível em:&nbsp;<a href="https://www.edelman.com/trust/2024/trust-barometer">https://www.edelman.com/trust/2024/trust-barometer</a>. [Pesquisa anual sobre confiança e comportamento de consumo em 28 países — base para o argumento de que confiança precede decisão, não preço nem criatividade.]



E-commerce Trends 2025&nbsp;— Opinion Box &amp; Octadesk (2025).&nbsp;[Dados sobre comportamento de consumo digital: 58% dos consumidores deixam de comprar de marcas com comunicação inconsistente; 67% consideram atendimento parte da experiência de marca.]



Kotler, P.; Kartajaya, H.; Setiawan, I.&nbsp;(2021).&nbsp;Marketing 5.0: Technology for Humanity.&nbsp;Wiley. [Referência conceitual sobre integração entre marketing, tecnologia e gestão estratégica — base para o argumento de que marketing e gestão não podem ser tratados como mundos separados.]



<a href="https://www.instagram.com/li.rizzo/">Aline Rizzo</a>&nbsp;é Neuroestrategista de Marketing, Negócios, Marca e Performance. Fundadora da&nbsp;<a href="https://aplikasi.com.br/">Aplíkasi Inteligência em Marketing</a>. Escreve sobre marketing, comportamento humano e estratégia que sustenta marcas reais.

Governança no marketing: o que ninguém te contou sobre porque sua empresa não cresce

A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões



É muito comum, em eventos ou aulas, que sucessores de empresas familiares venham falar comigo sobre o excesso de centralização por parte dos seus pais, que não permitem que seus filhos tomem decisões importantes.



Lembre-se que as empresas familiares começam pequenas e, pela própria estrutura inicial de custos, muito provavelmente não havia a possibilidade de, no início, contratar profissionais altamente qualificados. Assim, seus fundadores não tinham com quem compartilhar suas decisões, que sempre foram tomadas de maneira isolada. O único compartilhamento que ocorria era com o conselho societário que existia apenas em suas mentes. Eles faziam uma votação dentro de suas próprias cabeças, decidiam e seguiam em frente, realizando e alcançando resultados. Cada ano que passava significava um reforço do sucesso de suas decisões, já que sua empresa continuava em pé, mesmo em um mercado pouco favorável.&nbsp;



Quando os filhos chegam para trabalhar nas empresas de suas famílias, o sucesso de seus fundadores já está consolidado, a organização é considerada mais uma “filha” e ninguém quer dividir filhos entre si. Este é o cenário encontrado em muitas empresas familiares; seu lado favorável é que decisões importantes costumam ser tomadas de forma mais rápida. Por outro lado, um grande aspecto negativo é o não desenvolvimento de seus sucessores, já que estes não vivenciam importantes experiências que a tomada de decisões proporciona às pessoas. Para a sucessão, esse déficit é péssimo; por isso, está preparação deve ser feita em vida, a fim de dar tempo aos sucessores de se desenvolverem com os aconselhamentos dos fundadores, permitir que a gestão já comece a ter o perfil dos sucessores e que tudo isso seja um processo – e não um evento.



A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões e perceberem que chegou o momento adequado para começar o processo sucessório – mas isso acontecerá apenas se os fundadores conseguirem perceber o timing desse momento. Caso contrário, o risco da falta de êxito na sucessão aumenta consideravelmente.

Por que é difícil a descentralização na empresa familiar?

A mentira não precisa ser convincente para todos. Em 2026, ela só precisa chegar na pessoa certa, na hora certa e com a aparência certa



por Alek Maracajá



O Brasil entrou numa fase perigosa da comunicação digital. As pessoas não vivem mais a mesma internet. Cada cidadão passou a viver dentro da própria bolha emocional. E talvez esse seja um dos maiores desafios das eleições de 2026.



Enquanto uma pessoa recebe vídeos sobre corrupção, outra recebe conteúdos sobre religião, segurança pública ou patriotismo. Já outra recebe medo econômico, revolta social ou discursos de ódio travestidos de informação. Tudo personalizado, calculado e impulsionado por algoritmo.



As plataformas entenderam há muito tempo que emoção prende atenção. E atenção virou moeda de poder. O problema é que o algoritmo não premia equilíbrio. Ele premia reação. Quanto maior a indignação, maior o alcance. Quanto maior o medo, maior o compartilhamento. Quanto maior a revolta, maior o engajamento.



É nesse ambiente que nasce a força das bolhas digitais. E muita gente ainda acha que bolha digital é apenas um grupo de pessoas que pensa parecido. Não é mais isso. Hoje, bolha virou ambiente de reforço psicológico. A pessoa começa consumindo um vídeo, depois recebe outro parecido, entra em grupos, segue perfis semelhantes e, quando percebe, passa a acreditar que aquela visão representa a maioria absoluta da sociedade.



Mas não representa.



O algoritmo criou pequenos universos paralelos dentro do mesmo país. E a inteligência artificial vai acelerar isso num nível que muita gente ainda não entendeu. Hoje já é possível criar vídeos falsos extremamente realistas, clonar voz, manipular imagem e produzir narrativas emocionais em escala industrial. Não estamos mais falando apenas de fake news tradicionais. Estamos falando de engenharia emocional digital.



A mentira moderna não precisa convencer o país inteiro. Ela só precisa atingir o grupo certo, no momento certo e com a aparência certa. E isso muda completamente a lógica da política.



Em um Brasil hiperconectado, com mais de 180 milhões de brasileiros conectados, a disputa deixa de ser apenas eleitoral. Ela passa a ser emocional, psicológica e algorítmica. Na Ativaweb DataLab percebemos isso diariamente nas análises de comportamento digital. Muitas vezes, grupos diferentes estão debatendo “realidades” completamente distintas dentro da mesma sociedade. Cada bolha cria sua própria percepção de verdade.



E talvez esse seja o ponto mais perigoso da era digital: a mentira muitas vezes não parece mentira. Ela vem com aparência profissional, edição rápida, música emocional, cortes estratégicos e validação social através de curtidas, comentários e compartilhamentos. O cérebro humano não foi preparado para consumir milhares de estímulos emocionais por dia. Mas os algoritmos sabem exatamente como explorar isso.



Por isso, 2026 não será apenas uma disputa por votos. Será uma disputa por atenção, emoção e percepção da realidade. Porque no mundo hiperconectado, quem domina a narrativa muitas vezes domina também a sensação de verdade.

Teorias da administração e sua aplicabilidade no contexto empresarial a partir da gestão de pessoas

Ricardo Sorati

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Ricardo Sorati

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