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Saber conciliar teoria e prática às vezes é um caminho tortuoso, ainda mais quando se trata de contexto empresarial, uma vez que tal ambiente sofre mutações, isto é, mudam-se constantemente. As diversas teorias da administração disponíveis têm a finalidade justamente de dar um panorama aos gestores de como conduzir, a partir de tais mudanças, a empresa ao seu primordial objetivo que é o retorno do capital investido. Desde os primórdios até as mais modernas teorias administrativas, muito se tem discutido qual a melhor forma de conduzir uma organização, sejam de pequeno, médio até as de grande porte. A evolução do pensamento administrativo teve vários expoentes, por exemplo, Taylor e sua administração cientifica, posteriormente Fayol com sua escola do processo de administração ( Maximiano, 2012), ainda, dentro desta transição, cita-se o Modelo Japonês até à nossa época, denominada como Era Digital, que, como nunca na história da ciência administrativa, tem impactando as decisões dos administradores. Neste estudo, restringir-se-á de modo conciso, mas não com o objetivo de esgotar as discussões sobre formas de gestão, a tracejar caminhos para uma boa gestão empresarial. Chiavenato (2009) define organização como “um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas”. Em outras palavras, a cooperação é fundamental para que se concretize a organização. Em nossa sociedade, existem vários tipos de organizações e de todos os tamanhos. Ainda segundo Chiavenato (2009), as organizações são o que de mais inteligente o individuo concebeu. Por isso, faz-se necessário que os gestores conheçam as teorias administrativas e, sobretudo, saibam escolher e aplica-las corretamente dentro do contexto organizacional, porque uma empresa hoje será diferente da de amanha, por isso a volatilidade e as incertezas que pairam sobre o mundo corporativo. Cabe recordar, também, que as organizações são compostas por pessoas, que possuem seus próprios, às vezes, conflitantes desejos. Ambos se realizam. Sob olhar escrutinador de um gestor, aplicar de modo assertivo alguns conceitos da administração tende a trazer bons resultados tanto individual quanto coletivamente. Vê-se, sobretudo, que não bastam apenas intuições acerca da maneira de administrar uma empresa, é importante conhecer a aplicabilidade das teorias da administração para conduzir ao pleno sucesso a equipe e, consequentemente, a empresa. Hoje, refuta-se um olhar apenas sobre a produtividade, esquecendo-se do individuo. É importante que a individualidade seja respeitada, para haver harmonia dentro do conjunto, isto é, a equipe. A tendência hoje é transformar as pessoas nos próprios gestores. E isso só é possível dentro de um ambiente voltado às pessoas e não apenas na busca incessante do lucro. A modernização e o surgimento de novas formas de trabalho têm contribuído para uma nova maneira de conduzir o ambiente de trabalho. As empresas que desejam sucesso e seus administradores têm o dever de conhecer sua equipe, sua estrutura organizacional e, dentro deste aspecto, trazer para dentro de seu contexto as teorias da administração e a depender de qual momento esteja, saber aplica-las. Portanto, para uma boa gestão empresarial é de suam importância que, antes, os gestores se aprofundem e façam o uso da melhor forma de administrar uma empresa, não se esquecendo de que as mesmas são formadas não apenas por ativos imobilizados, mas de capital humano.
Adm. Esp. Ricardo de Sousa Sorati Graduado em Administração de Empresas, MBA em Gestão de Pessoas e Pós-Graduando em Comércio Exterior.

Teorias da administração e sua aplicabilidade no contexto empresarial a partir da gestão de pessoas

As diversas teorias da administração disponíveis têm a finalidade justamente de dar um panorama aos gestores de como conduzir, a partir de tais mudanças, a empresa ao seu primordial objetivo que é o retorno do capital investido

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Gosto de definições. Definir conceitos. Entender o significado das palavras. Chamaram-me a atenção neste ano duas palavras –muito divulgadas, aliás—liderança e emoção. Fui ao dicionário Michaelis buscar a definição da palavra liderança, que me remeteu à líder. “Pessoa com capacidade de influenciar nas ideias e ações de outras pessoas”. Pois bem, a partir desta definição irei elencar um pouco das qualidades de um verdadeiro líder, o que de fato tem essa capacidade e, acima de tudo, tenha controle emocional sobre si e sobre situações nas quais poderá encontrar na sua fase de liderança. Fase porque, embora dentro de uma empresa esteja líder, é importante frisar que não o será eternamente. Pessoas são substituíveis; caráter, não! Liderança se desenvolve, levamos conosco. Uma equipe só será equipe se o líder estiver disposto a estar à frente dela, ajudando-a, motivando-a.

Uma equipe só conseguirá de desenvolver se seu líder for maduro o suficiente para, reconhecendo-se frágil, reconhecer os limites humanos e técnicos a que se está sujeito. Analisando alguns perfis de liderança, vejo que o líder muitas vezes se deixa mover por mágoas, ressentimentos, picuinhas, levando a equipe à desmotivação. Será mesmo que tem perfil de líder, perguntam? Cabe às empresas treinar, desenvolver sua liderança, para que seja assertiva na comunicação, nas suas decisões etc., porque sem essas características –fundamentais—a equipe desabará.

Equipe e liderança andam de mãos dadas, caminhando na mesma direção, isto é, são as bases do sucesso organizacional. Um líder passivo, que é dominado pelo emocional, sempre estará inseguro nas tomadas de decisões. Aliás, nem sequer saberá transmitir informações ou delegar tarefas. Aqui, a meu ver, está uma grande falha por parte de muitas lideranças. Essa falha sempre leva a falhas também no desenvolvimento da equipe. Importante salientar que não existem equipes e líderes perfeitos. Mas são ajustáveis à realidade de determinada empresa e aos seus objetivos. Depois desta introdução –critica--, vou elencar alguns tópicos sobre a verdadeira essência de uma liderança assertiva, colaborativa e eficaz, sem adentrar os conceitos, caberá a cada um de nós compreendê-las e adaptá-las à vida.

1. Assertividade

2. Comunicação eficaz

3.Verdadeiro

4. Bom senso

5. Compreensão das necessidades

6. Maturidade emocional

7. Sabedoria

8. Atitude pró-equipe

9. Resolução de conflitos

10. Abertura às mudanças

Líder, você tem essas características?

Fica a reflexão.

Liderança assertiva

Por tratar-se de um assunto muito discutido na literatura e dentro do ambiente organizacional, o presente artigo se limitará apenas, de forma sucinta, aos pontos principais. A todo o momento somos confrontados com questões sejam pessoais ou profissionais e que necessitam ser enfrentadas de maneira que suas consequências não sejam tão prejudiciais à vida, neste caso ao ambiente de trabalho. Sabe-se que uma pessoa passará mais tempo dentro de uma empresa em que trabalha do que com sua própria família; sendo, muitas vezes, exigida a entregar o máximo de produtividade. Entretanto, tais exigências sobrecarregam o individuo a tal ponto a leva-lo a exaustão física e emocional. Nestes tempos de pandemia, em que muitos passaram a levar trabalho para suas casas, o chamado Home Office ou trabalho a distancia, pode aumentar a ansiedade do colaborador, por não saber lidar com pressões, prazos, isolamentos das questões familiares. Tais agentes estressores tendem, aliados à cobrança excessiva, à instabilidade econômico-social, e ao desemprego a levarem o colaborador à desmotivação, o que afetaria sua produtividade. Um estudo da USP (2020) levantou tal questão, afirmando que tal contexto é sumamente prejudical à vida do individuo (https://jornal.usp.br/atualidades/aumento-do-estresse-na-pandemia-pode-levar-a-alteracoes-hormonais/). Aqui, salientamos que o gestor de pessoas ou qualquer pessoa que tenha pessoas sob sua responsabilidade tem que conhecer sua equipe, isto é, cada membro dela, para que possa desenvolver estratégias, afim de que o ambiente de trabalho seja o mais agradável. Dentro da literatura, existem inúmeros casos em que, após analises do ambiente organizacional, verificaram-se que a qualidade de vida do individuo esta intimamente ligada ao ambiente em que ele exerce suas atividades. Isso reflete, também, nos resultados da empresa. Por definição, qualidade de vida e no trabalho é o quanto um colaborador está feliz, exercendo suas funções, dentro daquela organização, isto caracteriza o clima organizacional. Quando a motivação dos funcionários é alta, o clima organizacional tende a ser alto, proporcionando a satisfação das pessoas em termos interpessoais . Partindo desse entendimento, entende-se que cabem às empresas desenvolverem um ambiente estável, ergonômico, com pessoas não só técnica, mas, emocionalmente estáveis. Dar suporte às necessidades individuais tende a ser efetivos para isso, contudo, uma visão mais sistêmica e gerencial por parte do líder é fator decisivo para o sucesso tanto individual quanto coletivo, o que, necessariamente, passa-se por criar um ambiente propicio para todos. E isso só se tornará possível quando o líder e sua equipe estiverem em sintonia; caso contrario, o ambiente de trabalho se tornará enfadonho, levando a equipe a se tornar grupo. Fator principal de insucesso dentro das organizações de todos os tamanhos.

Emoções x Qualidade de Vida no Trabalho

O presente artigo tem por objetivo analisar, sob o ponto de vista do trabalhador, a dicotomia produtividade e Q.V. T(Qualidade de Vida no Trabalho). Tal reflexão partiu do eixo teórico passando por questões praticas, mas não conclusivas sobre um tema ainda pouco explorado nas empresas. Há inúmeros artigos científicos sobre o tema, o que revela a preocupação dos estudiosos no assunto e, mais recentemente, tem –se percebido nas grandes empresas alguns passos lentos, mas que, com a modernização das relações trabalhistas, mão-de-obra mais especializadas, e, sobretudo, o uso do capital intelectual, podem ser o início de uma reestruturação dento das organizações em relação ao tema propriamente dito. É sabido que a principal função de uma empresa é a obtenção de lucro, isto é, o retorno do capital investido dos empresários ou sócios. E lucro é resultante da produtividade da mão de obra mais redução de custos e boas estratégias de venda e posicionamento de marca. Isso só é possível devido à globalização e unificação de praticas empresariais, às vezes rígidas, que tendem a relativizar as funções desenvolvidas pelos colaboradores. Q.V.T. (Qualidade de Vida no Trabalho) refere-se, de acordo com alguns especialistas, como sendo a satisfação, dentro do ambiente organizacional, do trabalhador em relação ao seu trabalho. E neste aspecto, a “visão biopsicossocial da Q.V. T revela a preocupação com o individuo como um todo, adotando uma visão moderna e ampla do conceito de saúde.” (CASTRO, 2002). Neste aspecto, percebemos a relação entre qualidade de vida no trabalho e a saúde do trabalhador, uma vez que o individuo é um complexo biopsicossocial composto de interfaces biológicas, psicológicas e sociais que reagem aos estímulos recebidos. Equilibrar produtividade e satisfação do colaborador é, de fato, um desafio imenso para as empresas e seus administradores. Um bom gestor de pessoas tem fundamental importância no que se refere ao desenvolvimento das equipes, e isso se refleti também tanto na produtividade de cada membro quanto na motivação da equipe como um todo. Cabe às empresas e aos seus líderes desenvolver estratégias que visem à satisfação do ativo mais importante da estrutura organizacional, que são as pessoas que a compõem. Não há como desmembrar tal processo. Um depende do outro para realizar seus objetivos. E a tendência, a partir de agora, é que as empresas tragam para dentro de seu ambiente tais conceitos. Para sobreviver às mudanças organizacionais é importante capacitar os gestores, afim de que entendam o que motiva e satisfaz cada membro de sua equipe.
Adm. Esp. Ricardo Sorati Graduado em Administração de Empresas, Pós-graduado em Gestão de Pessoas e Pós-graduando em Comércio Exterior.

O desafio de equilibrar produtividade e Qualidade de Vida no Trabalho

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

Teorias da administração e sua aplicabilidade no contexto empresarial a partir da gestão de pessoas

Ricardo Sorati

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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