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Liderar tem a ver com a própria essência do ser humano. Sendo assim, dada a complexidade deste último, conceituar liderança não é algo fácil, embora algumas teorias tenham se aventurado em tal empreitada, levando a cabo hipóteses confluentes.
De forma inicial, liderar pressupõe um comportamento individual dirigido a fazer com que outrem execute aquilo que foi proposto (Hemphill &amp; Coons, 1957). Por outro matiz, acredita-se que a liderança passa pela capacidade dos seres humanos em influenciar outras pessoas por meio da comunicação assertiva, logo, uma interação interpessoal (Tannenbaum, Weschler &amp; Massarik, 1961; Jacobs, 1970). Resumidamente, o processo de liderança é balizado por dois pilares: está ligado a um fenômeno grupal e trata-se de um processo de influência intencional perante os liderados (Bergamini, 1994). 
A partir desses conceitos iniciais, elencam-se a seguir teorias da liderança vistas através de dois enfoques distintos: teorias da liderança com foco no líder e teorias da liderança com enfoques situacionais.
Foco no Líder
Essa primeira abordagem sobre liderança centra-se na definição de líder e na procura das qualidades comuns a todos os líderes. Destacam-se aqui duas teorias: a teoria dos Grandes Homens e a teoria dos Traços.
Teoria do Grande Homem – Concebe a ideia de líder nato. Para essa teoria, acredita-se que há super-homens destinados a exercer profunda influência perante os demais. Tal conceito pode ser encontrado na fala de Bennis (2001), o qual afirma que as habilidades de liderança são inatas, ou seja, o homem já nasce com essa condição, sendo poucos os escolhidos para exercer seu papel de líder.
Teoria dos Traços &#8211; Semelhante à teoria do Grande Homem, esse conceito de liderança defende a tese de que a posse de certos traços pessoais permitiria a certos homens acesso ao poder. Para a Teoria dos Traços, era possível encontrar características universais nos líderes que os distinguiam dos não-líderes. Bryman (1992) lista três grandes traços abordados pela literatura: fatores físicos, habilidades características e aspectos de personalidade. Segundo os defensores dessa teoria, o importante era eleger quais atributos melhor definiriam a personalidade do líder. Esse enfoque foi predominante até a década de quarenta, capitaneado por estudos desenvolvidos na seara da Psicologia. A partir da revisão de tais estudos, foi possível elencar 34 traços de personalidade considerados pertinentes ao líder: sociabilidade, inteligência interpessoal, auto-confiança, ascendência e domínio, fluência verbal, equilíbrio emocional, responsabilidade, etc. (Bergamini,1994).
Embora as teorias citadas acima (Grande Homem e Teoria dos Traços) tenham sido refutadas posteriormente, ainda assim encontram-se muito difundidas no senso comum. Para contradizê-las, pesquisas subsequentes mostraram que as teorias focadas no líder não levaram em conta a natureza dinâmica das relações humanas, tampouco consideraram os fatores situacionais ao definir liderança. 
 Enfoques situacionais
As teorias de enfoques situacionais exploram as variáveis que cercam o processo de liderança, sendo esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos anteriormente. Levando em consideração o contexto situacional, a personalidade do líder é apenas um dos fatores que determina o desempenho dentro de um determinado grupo, não sendo condição sine qua non a efetividade desse mesmo líder no comando de outros grupos de trabalho, sob outras condições (Fiedler,1967).
Teoria das Trocas – Respaldada por Hollander (1964), a Teoria das Trocas busca encontrar o equilíbrio entre líder e liderado. Nesta teoria, o surgimento de um líder sai da esfera do seu tipo de personalidade unicamente e leva em conta as normas compartilhadas pelos grupos. São esses valores grupais que irão destacar a importância de certas características do líder. Para Hollander, o grau de liderança de alguns está relacionado à escala de facilitação do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Por esse aspecto, o papel desempenhado pelos subordinados no processo de liderança tornou-se estratégico na formação do vínculo gerado entre líder e liderado, ou seja, a percepção que os liderados possuem da figura do líder (Bergamini, 1994).
Abordagem situacional de Liderança – Essa abordagem defende a ideia de que a situação faz surgir o líder necessário e conveniente, ou seja, os grupos escolheriam o líder ou líderes segundo a conveniência destes. Por outro lado, a teoria situacional afirma que o líder hábil pode se adaptar e se antecipar às necessidades dos elementos do grupo. Pelo matiz situacional, a liderança é vista como um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais, consubstanciada no indivíduo (personalidade, caráter, capacidade de realização), no grupo (estrutura das inter-relações individuais no grupo, atitudes, necessidades) e na situação (exigência das situações, objetivos, ambiente).
Teoria Contingencial ou do Comportamento – Teoria elaborada por Fiedler a qual distingue a existência de dois tipos básicos de estilos de líder: aquele que pode ser considerado como orientado para a tarefa e aquele que é orientado para relacionamento. A partir dos estudos contingenciais – meados do século XX – a liderança começou a ser vista como um processo derivado da relação existente entre o líder e outras pessoas do grupo. Logo, são desconsiderados certos traços que contribuem para o sucesso virtual dos líderes e enaltecida sua capacidade em adequar os comportamentos às exigências das diversas situações. O mais relevante nessa teoria é a premissa de que é preciso lançar mão tanto da situação em que se encontram os grupos quanto dos aspectos pessoais do líder ao analisar sua liderança, pois o desempenho organizacional está atrelado não somente ao estilo do líder, mas também aos fatores influenciadores sobre ele (Fiedler, 1967).
Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) – Para essa teoria, pouco conhecida no Brasil, mas valorizada nos Estados Unidos, Canadá e Europa, ressalta-se o liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderança. Segundo Smith, P. B. &amp; Peterson, M. F.(1989):
&#8220;A teoria do Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias que se baseiam na expectância, que se tornaram populares no campo do comportamento organizacional nos anos 60 (por exemplo, Vroom, 1964). Na sua essência, ela propõe que os subordinados farão aquilo que desejarem os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo (House, 1971). A tarefa do líder é, então, diagnosticar a função do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que os subordinados estejam motivados ao máximo no sentido dos objetivos organizacionais”
Seguindo essa linha de raciocínio, os subordinados se sentirão tão motivados quanto forem atendidas suas expectativas, a partir do comportamento do líder.
Fica claro, portanto, que não há como descrever comportamentos dos líderes a partir de uma escala de melhor ou pior comportamento. Também não se pode conceituar liderança baseando-se em graus de eficácia, tampouco desprezando variáveis situacionais ou ambientais que têm peso suficiente para determinar condições que favoreçam este ou aquele estilo de liderança. Porém, líderes diferentes atingem sua eficácia de maneiras particulares e em situações também especiais.

Teorias da liderança: foco no líder e no contexto

Liderar pressupõe um comportamento individual dirigido a fazer com que outrem execute aquilo que foi proposto.

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Atualmente, a economia sob demanda está alterando de maneira fundamental a relação entre o trabalho e o tecido social no qual o primeiro está inserido. Mais empregadores estão usando a “nuvem humana” para que as coisas sejam feitas. As atividades profissionais são separadas em atribuições e projetos distintos; em seguida, elas são lançadas em uma nuvem virtual de potenciais trabalhadores, localizados em qualquer lugar do mundo. Essa é a nova economia sob demanda, em que os prestadores de serviços não são mais empregados no sentido tradicional, mas são trabalhadores demasiado independentes, que realizam tarefas específicas. E aqui vale mencionar Arun Sundararajan, professor da Universidade de Nova York, quando este diz que chegará um tempo em que parte da força de trabalho terá uma carteira de coisas para gerar sua renda: motorista da Uber, locador da Airbnb e proprietário de um e-commerce, tudo concentrado em um único ser.
As vantagens da economia digital para as empresas e, em particular, para as startups em franco crescimento são claras. Uma vez que as plataformas de nuvem humana classificam os trabalhadores como autônomos, elas estão livres da obrigação de pagar salários mínimos, tributos e benefícios sociais, pelo menos momentaneamente. É possível trabalhar, desta maneira, com quem quiser, quando quiser e como quiser, isentando-se dificuldades e normas laborais, por exemplo.
Para as pessoas que estão na nuvem, as principais vantagens residem na liberdade e na mobilidade incomparável que desfrutam por fazerem parte de uma rede virtual global. Alguns trabalhadores autônomos veem isso como a combinação ideal entre muita liberdade, menos estresse e maior satisfação no trabalho. Embora a nuvem humana ainda esteja em estágio embrionário, já há bastante evidência indicando que ela implica uma terceirização internacional silenciosa (as plataformas de nuvem humana não estão listadas nem precisam divulgar seus dados, ainda).
Perguntas: será que esse é o começo de uma revolução do novo trabalho flexível que irá empoderar qualquer indivíduo que tenha uma conexão de internet e que irá eliminar a escassez de competências? Será o desencadear de uma inexorável corrida para o fundo em um mundo de fábricas virtuais não regulamentadas? Se o resultado for este último, será que isso criaria uma grande fonte de agitação social e instabilidade política? Por fim, será que o desenvolvimento da nuvem humana irá apenas acelerar a automação dos postos de trabalho humano?
O desafio a ser enfrentado trará novas formas de contratos sociais e de empregos, adequados à mudança da força de trabalho e à natureza evolutiva do trabalho. É preciso limitar as desvantagens da nuvem humana em termos de possível exploração, enquanto ela não estiver cerceando o crescimento do mercado de trabalho, nem impedindo as pessoas de trabalhar da forma que desejarem. Do contrário, a quarta revolução industrial poderá conduzir os trabalhadores para o lado mais nefasto do futuro laboral: aumentos dos níveis de fragmentação, isolamento e exclusão em toda a sociedade. Dito assim, é preciso que haja reações reguladoras que reafirmem o poder das políticas públicas e institucionais promotoras das relações de trabalho, que causam tensão às forças adaptativas de um sistema complexo.
Um abraço a todos.
Saulo Novaes

A natureza do trabalho no século 21

Buscando ser bem-sucedidas no que fazem, as pessoas precisam ter motivos relevantes que as levem todos os dias ao local de trabalho de forma entusiasmada, em vez de ficarem dormindo ou descansando. Se o dinheiro é um motivador importante para os indivíduos e o ofício deles remunera mal, provavelmente as pessoas ficarão desmotivas e com a cabeça em novas possibilidades para sanar suas necessidades pecuniárias. Se as pessoas preferem um trabalho seguro e estável, mas se sentem pressionadas, ficarão infelizes e temerosas. Se os indivíduos gostam de muito aprendizado, mas ouvem frequentemente que a empresa em que trabalham não é escola e que cada um tem de se virar para aprender por conta própria, provavelmente ficarão decepcionados e desestimulados. Se as pessoas são movidas por reconhecimento e nunca recebem feedback, pois o chefe imediato acha isso inútil, prontamente se sentirão desprezadas e ressentidas. Se a motivação é a realização por meio do trabalho, mas as pessoas são pressionadas para tomar atitudes incongruentes com seus princípios, certamente os indivíduos ficarão com a consciência pesada e a produtividade declinará. 
Fato é que não existe uma fórmula-padrão para entender os anseios das pessoas, tampouco a intensidade de cada um dos motivadores, pois a sensação do que é motivador varia muito de indivíduo para indivíduo. Ficar rico, ter um emprego seguro, estudar nas melhores escolas, ser famoso ou fazer caridade não são situações que estimulam a todos, sendo importante frisar que os seres humanos agem muito mais por um conjunto de crenças e emoções inconscientes, ou seja, o lado direito do cérebro (responsável pelas emoções, intuição e criatividade) comanda também as motivações. A despeito de justificarem suas ações por meio da lógica, quase sempre as decisões individuais são tomadas emocionalmente. 
O psicólogo Abraham Maslow escreveu, no início da década de 50, o livro Motivation &amp; personality, o qual se tornou um marco sobre os fatores que motivam as pessoas. Tal conteúdo foi sendo adaptado por diferentes estudiosos com o passar do tempo e, mesmo depois de outros tantos textos acerca do tema, poucas pessoas realmente entendem suas próprias motivações. 
Baseando-se na teoria dos motivadores, o consultor Eduardo Ferraz escreveu um livro chamado SEJA A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO, uma versão prática da citada teoria para explicar o significado dos fatores que estimulam os profissionais na carreira. Basicamente, há cinco fatores motivacionais: dinheiro, segurança, aprendizado, reconhecimeto e autorrealização. A seguir, vamos elucidar cada um deles. 
 
DINHEIRO 
Quanto mais intenso for esse motivador, mais a pessoa aceita riscos e desafios profissionais em troca de dinheiro. O desejo de ganhar é maior do que o medo de perder. Pessoas assim preferem trabalhos que ofereçam remuneração variável, normalmente, investem em mercados de risco, arriscam novos empreendimentos, aceitam bem o desconforto, a falta de estrutura e de qualidade de vida se sentirem que têm a chance, mesmo remota, de enriquecer. Se seu motivador mais forte é dinheiro, procure atividades em que haja oportunidades de ganhar mais (montar pequenos negócios, trabalhar com vendas, mudar-se para novas fronteiras econômicas ou entrar em organizações onde a remuneração esteja relacionada à obtenção de metas). 
 
SEGURANÇA 
Quanto maior a intensidade dessa motivação, maior será o medo real ou presumido de perder algo: produção, dinheiro, trabalho, bens materiais ou saúde. Pessoas assim arriscam pouco, pois o medo de perder é maior do que o desejo de ganhar, gostam de empregos "garantidos", têm muito medo de ser enganadas, ou de não receber o combinado. Esse sistema de necessidades reflete a preocupação do indivíduo com garantias e previsibilidade. Quem é assim prefere uma ocupação segura e pouco sujeita a mudanças. Valoriza cargos que proporcionem estabilidade e proteção no longo prazo, e o trabalho é tido como uma defesa contra a perda de conforto material. Ademais, há uma preocupação com benefícios de natureza protetora (seguros de vida, planos de saúde a aposentadoria). Essas pessoas tendem a valorizar trabalhos ou profissões que permitam ter qualidade de vida, proximidade de sua residência, horários bem definidos e pouca pressão por resultados no curto prazo. 
 
APRENDIZADO 
Quanto maior a intensidade desse motivador, mais valorizados serão os trabalhos que propiciem oportunidades de receber treinamentos técnicos intensivos e, principalmente, o aprendizado informal que seria impossível adquirir em livros ou cursos. Esse aprendizado será mais efetivo por meio de muita interação com pessoas talentosas, principalmente as mais experientes, que sirvam como orientadores com interesse de ensinar e aconselhar (processores de mentoria e coaching entram nesta seara). O relacionamento com esses mentores é muito importante na escala de valores de alguém que tenha o aprendizado como prioridade. Essa motivação costuma ser mais intensa no início de carreira, período em que as pessoas investem tempo em aprender para, futuramente, almejar outras motivações (dinheiro ou aprovação social).
 
APROVAÇÃO SOCIAL 
Quanto mais alta a intensidade dessa motivação, maior será a preocupação do indivíduo com a obtenção de um reconhecimento especial. Representa um desejo de ser aprovado e de ter oportunidades para demonstrar sua competência profissional. A pessoa com essa motivação valoriza cargos ou títulos, gostaria de se sentir importante e, se possível, admirada. Se prestígio for algo fundamental para alguém, será fundamental ter uma profissão que propicie chances de demonstrar as principais habilidades. É ideal que se procure por organizações que tenham um histórico de reconhecimento e promoção rápidos de pessoas que se destacam. Nas pequenas empresas é mais fácil e rápido alcançar cargos de liderança do que nas grandes organizações, cuja competição é maior. 
 
AUTORREALIZAÇÃO 
Um dos mais importantes anseios humanos é poder expressar ao máximo suas potencialidades. Consciente ou inconscientemente, preencher essa necessidade é o maior desejo dos indivíduos. Dito assim, autorrealizar-se é a motivação mais complexa e profunda, pois desperta nas pessoas a vontade de cumprir seu propósito de vida. Pessoas autorrealizadas têm, portanto, uma consciência clara sobre seus impulsos, desejos, opiniões e ações como um todo (boa percepção da realidade, conhecimento de seu propósito de vida, são profissionais bem resolvidos, aceitam críticas sem abatimento, analistas das consequências de seus atos e sentem profunda paz de espírito). Para chegar nesse nível, o processo de autorrealização leva tempo e exige experimentação constante, sendo fundamental um mergulho no conhecimento de si. 
E você, sabe quais são seus motivadores? Entre em contato conosco e teremos o maior prazer em ajudar a descobri-los. 
Grande abraço e sucesso!
 
Saulo Novaes - Coach

Entendendo seus motivadores: quais os pontos-chave para se posicionar de modo mais adequado no mercado de trabalho.

Os eventos que acontecem no mundo atual fazem parte de um processo que gera continuamente novas formas de incerteza e, ao mesmo tempo, de oportunidades para serem avaliadas pelos interessados no futuro. A mudança é uma característica de todas as épocas, porém, o que a distingue em nosso tempo presente é a sua particular rapidez. 
Durante processos de mudança, as estruturas enfraquecem, emergindo situações de ambiguidade e instabilidade, nas quais o indivíduo perde os alicerces que o sustentavam anteriormente, o que o leva a se preparar para um mundo cada vez menos previsível (ARTHUR, 1994). Nesse panorama, as características e pontecialidades individuais passam a ser vistas de modo diferente, pois o eixo de atenção se desloca da organização para a pessoa. Quanto mais frágil for a estrutura da organização, mais fortalecido será o papel dos recursos humanos.
A única certeza diante desse quadro de mudanças constantes é a necessidade de ser flexível (LEGGE, 1995). Ele considera que a flexibilidade tem três componentes: o desenho da organização, o desenho do emprego e a motivação e atitudes do empregado.
A flexibilidade da organização se dará pela mudança da estrutura, pela descentralização e pela delegação do controle. O desenho do emprego passa pela flexibilidade funcional (polivalência e multifuncionalidade) da força de trabalho. Haverá diferentes tipos de contrato, de local de trabalho e de relação empresa x empregado ou empresa x trabalhador autônomo. A flexibilidade, em organizações e empregos, só será atingida através de indivíduos com alto nível de comprometimento e autoconfiança.
Ainda segundo Legge, as mudanças descontínuas refletem o fim e o começo de divesas situações, e que o tema central para quem quiser estar sempre pronto a acompanhá-las, seja no nível organizacional ou individual, é a flexibilidade. 
Para o desenvolvimento de uma carreira sem fronteiras é preciso se adaptar a esses novos formatos de relacionamento com a empresa e adotar um novo significado para o trabalho (identidade com o ofício, autonomia do trabalhador e mobilidade profissional).
Nas cadeias de comando da sociedade industrial, as comunicações eram lentas, os padrões de disciplinas eram rígidos, os empregados trabalhavam em departamentos estanques e a criatividade não era valorizada, mas havia segurança e uma clara separação entre trabalho e vida. O tempo de trabalho correspondia à jornada de trabalho. 
Na sociedade do conhecimento, há uma valorização do significado da vida e do trabalho. Uma vida cheia de sentido fora do trabalho supõe uma vida dotada de sentido dentro do trabalho (ANTUNES, 1999).
O trabalho é o elemento mediador entre a esfera da necessidade e da realização. Ao ser autônomo, determinado e livre, e por isso dotado de sentido, passa a ser o primeiro momento de realização do indivíduo (LUKÁCS, 1980).
A reestruturação das empresas e as novas exigências em relação a funcionários mais comprometidos e envolvidos trazem a questão da satisfação com o trabalho e a busca pela resposta sobre o lugar que o trabalho ocupa na vida de cada ser. Ou seja, um trabalho que se qualifica ao mesmo tempo por suas dimensões imateriais, comunicativas e por sua imediata socialização (COCCO, 2001). O sucesso da atividade dependerá das competências do trabalhador, que terá mais prazer em realizar a sua tarefa, dando mais sentido ao seu trabalho. 
Planejar uma carreira sem fronteiras é encontrar no trabalho o caminho para sua realização, é desenvolver competências que possibilitem ampliar as formas de prestação de serviços e de participação na sociedade, sem estar necessariamente vinculado a uma organização. É focar seu desenvolvimento profissional no autoconhecimento - nesse aspecto, o COACHING ganha destaque - e em aprendizado contínuo, é estar consciente de suas escolhas, atento às oportunidades de trabalho e não ter medo de mudanças.
 
Sucesso a todos!
Saulo Novaes - Coach
 
REFERÊNCIAS:
 ANTUNES, R. Os sentidos do trabalho. São Paulo: Boitempo Editorial, 1999.
 ARTHUR, M. B. The boundaryless carrer: a new employment principle for a new perspective for a organizational inquiry. Journal of Organizational Behavior, v. 15, p. 295-306, 1994.
 COCCO, G. Trabalho e cidadania. 2 ed. São Paulo: Cortez, 2001.
 LEGGE, K. Human resource management, rhetorics and realities. London: Macmillan Business, 1995.
 LUKÁCS, G. The ontology of social being: labour. London: Merlin Press, 1980.

O novo significado do trabalho e a carreira sem fronteiras

O conceito de diversidade não está restrito a questões de gênero e raça; ao contrário, abrange todos os aspectos da vida



Uma prática muito comum entre profissionais que buscam fazer networking como forma de ampliar sua rede de contatos e prospectar oportunidades é procurar outros profissionais ou empresas que atuem na mesma área. Embora positivo, esse pensamento pode limitar as possibilidades de quem quer gerar conexões de valor. É aí que entra a importância da diversidade, tema tão falado em diversos âmbitos da vida cotidiana.



O conceito de diversidade não está restrito a questões de gênero e raça; ao contrário, abrange todos os aspectos da vida. Na natureza, a ampla variedade de vegetais e animais desempenha um papel fundamental na sobrevivência das espécies. A saúde humana também se beneficia da diversidade. Uma dieta equilibrada deve incorporar uma ampla variedade de alimentos, pois cada um deles tem nutrientes únicos cuja combinação é essencial para o funcionamento saudável do corpo.



Essa ideia se aplica também nas relações de trabalho. Um estudo realizado pela Harvard Business Review, em 2013, mostrou o impacto da diversidade nos resultados das organizações: 45% mais chances de crescimento na participação de mercado de ano para ano e impressionantes 70% mais chances de conquistar um novo mercado. Ou seja, promover diversidade deve ser visto como estratégia de crescimento. Quanto mais diverso um time, mais pontos de vistas e ideias podem surgir.&nbsp;



Assim, também, funciona com o networking. Se uma pessoa da área de finanças se limita a conectar-se com outros da mesma seara, suas possibilidades acabam limitadas. Não terá expertises e vivências de alguém da área de marketing, por exemplo, que lhe podem ser benéficas. De outra forma, quando se busca talentos diversos, o horizonte é mais vasto, pois as combinações de perspectivas tendem a gerar melhores resultados.



A seguir, veja algumas razões pelas quais a diversificação da sua rede é essencial:



- Conectar-se com pessoas de diferentes setores e campos traz novas perspectivas e insights. Experiências e conhecimentos variados enriquecem a sua visão de mundo e a sua abordagem para resolver problemas.



- Com frequência, as oportunidades mais valiosas surgem de fontes inesperadas. Conhecer pessoas fora do seu campo de atuação pode levar a oportunidades de carreira, parcerias ou projetos que você talvez nunca tenha imaginado.



- Estar em contato com pessoas de campos diversos permite que você continue aprendendo sempre, das mais variadas fontes. Você adquirirá habilidades e conhecimentos que complementam a sua área de atuação.



- Quando você enfrenta desafios, ter uma rede diversificada significa que pode buscar soluções criativas em uma variedade de fontes.



- Ter uma rede diversificada pode aumentar sua resiliência em tempos de incerteza. Se um setor específico enfrentar dificuldades, você pode ter conexões em outros setores que permanecem fortes.



- Se você é empreendedor ou empresário, uma rede diversificada pode abrir portas para novos mercados e parcerias estratégicas.



- Interagir com pessoas de diferentes origens culturais e profissionais pode aprimorar suas habilidades interpessoais, como a empatia e a comunicação.



- A diversidade de perspectivas em sua rede costuma impulsionar a criatividade e a inovação em seus projetos e iniciativas.



- Além dos benefícios profissionais, a diversificação de sua rede enriquece sua vida pessoal, permitindo que você conheça pessoas interessantes e compartilhe experiências únicas.



- Uma rede diversificada também pode ser uma força para o bem na sua comunidade. Você pode se envolver em projetos de responsabilidade social corporativa ou voluntariado.



Não se pode negar: abrir portas para o diferente e diverso é estratégia essencial para realizar um bom networking. Fechar-se em “patotas” implica em limitar potencial de desenvolvimento e perder valiosas oportunidades. Afinal, apenas saindo da zona de conforto será possível crescer e conhecer parcerias que somem de forma exponencial.

A diversidade nas conexões

Quem apenas cumpre tarefas passa despercebido; quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa cresce junto com o negócio.



Se pudesse recomeçar, faria muitas coisas de forma diferente.&nbsp;



Não me arrependo da minha trajetória, e todo o caminho que tracei até chegar no Moskit CRM, mas olhando para o passado consigo identificar com clareza o que realmente acelerou o crescimento, e também o que representou perda de tempo.



Foi justamente dessa reflexão que surgiu a ideia de reunir aqui os principais aprendizados que eu gostaria de ter ouvido ainda no início da carreira.



Essas lições não valem apenas para quem está começando agora, mas também para quem já tem tempo de estrada. Afinal, sempre é tempo de recalibrar a rota e acelerar a evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Sempre declare a sua intenção</h2>



Nada atrasa mais uma venda do que a falta de clareza.



Se ele está ali para ajudar, deve ser transparente quanto a isso. Existe o medo de parecer abusivo ou grosseiro, mas existem formas de utilizar a clareza e praticidade ainda mantendo um tom amigável, por exemplo:



"Estou entrando em contato porque identifiquei um ponto na sua operação que pode estar te fazendo perder conversões. Posso te mostrar o que encontrei?"



Importante lembrar que a clareza não vale apenas para o cliente, mas também para o relacionamento com pares, gestores e até com o próprio mercado. A intenção clara abre portas e economiza energia dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">Tenha um mentor (mesmo que ele não saiba disso)</h2>



Muitos profissionais iniciam a carreira tentando “achar o próprio estilo”, e não estão errados. Mas, isso pode atrasar o desenvolvimento, já que não se tem bagagem para agregar.&nbsp;



O caminho mais inteligente pode ser aprender com quem já chegou onde se deseja chegar.



Esse mentor pode ser um colega de equipe, um gestor, um mentor pago, um criador de conteúdo ou alguém admirado. O ideal é que seja alguém que inspire, mas também confronte, levando à reflexão: “eu posso melhorar nisso”.



Uma dica é buscar alguém que desafie — não apenas quem valide.



Dentro do Moskit, temos essa cultura e incentivamos esse hábito. Como resultado, vemos nossos vendedores se desenvolverem com uma rapidez muito maior do que a média do mercado.



Já presenciamos, por exemplo, casos de vendedores em treinamento que, mesmo nos primeiros meses — quando oficialmente deveriam estar focados apenas em metas parciais até se integrarem totalmente ao processo — conseguiram bater a meta total.



Isso só é possível porque, desde o início, eles contam com suporte próximo e têm a chance de se espelhar em vendedores mais experientes.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Seja uma pessoa plural</h2>



O vendedor não deve ser apenas mais um. Um bom profissional domina técnicas de vendas, mas vai além: busca compreender psicologia, marketing, copywriting, análise de dados, comportamento humano e até tendências de mercado. Esse repertório extra amplia sua visão e torna sua comunicação muito mais estratégica.



Quanto mais conhecimento ele acumula, maior a sua capacidade de adaptação. E, em um cenário em que o cliente está cada vez mais informado e exigente, a adaptabilidade deixou de ser diferencial para se tornar pré-requisito. É justamente essa pluralidade que abre portas, gera conexões genuínas e acelera negociações.



O vendedor que consegue transitar em diferentes níveis de profundidade é quem realmente chega à mesa de decisão&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Entenda os novos recursos da área</h2>



Ferramentas não resolvem a falta de método, mas, quando bem usadas, potencializam resultados. Por isso, quem começa hoje deve estudar desde cedo o funcionamento de CRMs, automações, gravações de calls e até IA aplicada à rotina comercial.



Muitos ainda se perguntam se a inteligência artificial vai “roubar empregos”. A verdade é que ela já é uma realidade. O que vale mais: ficar teorizando ou aprender a usar, aplicar em vendas, testar e ver os resultados, na prática?



O CRM, por exemplo, deixou de ser somente um espaço para registrar informações e se transformou em uma plataforma de inteligência comercial. CRMs que já contam com IA embarcada, como o Moskit, vão além da organização, antecipam tendências, sugerem próximos passos, automatizam tarefas repetitivas e liberam o vendedor para o que realmente exige criatividade e estratégia.&nbsp;



Em um mercado cada vez mais competitivo, esse tipo de recurso não é mais luxo, mas sim o diferencial que separa quem ainda executa no modo manual de quem já está jogando em outro nível.



<h2 class="wp-block-heading">Aprenda a ouvir</h2>



Muitos caem na armadilha de achar que vendedor bom é quem fala muito. Mas o diferencial real está na escuta. Entre uma objeção e uma dor genuína, muitas vezes a resposta está nas entrelinhas.



É importante ouvir com intenção, não apenas para responder. Quanto mais o vendedor entende o cliente, mais precisão terá na hora de apresentar a solução.



Uma dica prática: ouvir para ajustar, não para reagir. Esse simples hábito muda completamente a taxa de conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolva um olhar de dono</h2>



Quem apenas cumpre tarefas acaba ficando invisível. Mas quem entende o impacto do próprio trabalho na estratégia da empresa se torna peça-chave.



Isso não tem relação com “vestir a camisa” por obrigação. Trata-se de responsabilidade e visão de longo prazo.



Por isso, é necessário entender a empresa como um todo, questionar processos e trazer ideias. Perguntas como “O que aconteceria com a operação se eu entregasse 20% a mais esse mês?” ou “Qual é o custo real de um lead perdido no funil?” demonstram visão estratégica. Quando o profissional começa a pensar como sócio, naturalmente age como alguém que quer crescer com o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão </h2>



No fim das contas, é possível aprender no amor ou na dor. Quem reflete cedo sobre a própria trajetória em vendas cresce mais rápido. E para quem já tem experiência, nunca é tarde para recalibrar o caminho.



Essas reflexões podem acelerar a curva de aprendizado de qualquer profissional,&nbsp; assim como teriam acelerado a de muitos no início.

O que eu faria se estivesse começando hoje na área de vendas

A maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho



Quantas vezes você já teve uma ideia que parecia boa demais pra ficar só no papel?



Mas aí veio o pensamento:“Agora não é o momento.”“Ainda não tenho tudo que preciso.”



A vida profissional da gente é cheia desses entrelugares. Quando a vontade de mudar aparece, ela não costuma gritar. Ela sussurra. E a gente vai tentando abafar esse sussurro com um emprego estável, uma agenda cheia, uma rotina que funciona mais ou menos.



Foi lendo o livro Qual é o seu sonho? que percebi o quanto essa decisão de mudar de rumo às vezes não exige mais planejamento. Exige mais permissão. Não do outro. Mas da gente mesmo.



A permissão pra fazer um movimento pequeno, mas verdadeiro. Pra aceitar que o primeiro passo talvez pareça até bobo. E tudo bem. O que importa é que seja real. Que te tire da estagnação. Que abra espaço pra novas perguntas.



Porque a maior virada de chave não acontece quando você já sabe o plano inteiro. Ela acontece quando você escolhe parar de se sabotar e começa a construir um novo caminho com o que tem nas mãos.



O livro não é um guia de empreendedorismo. É um lembrete potente: o sonho é seu, mas ele só ganha vida quando vira atitude.



Se você sente que está no ponto de inflexão — não exatamente infeliz com o que tem, mas inquieto demais pra ficar onde está — esse livro pode te provocar nas medidas certas. Sem fórmulas. Sem promessas. Mas com verdade.



Leitura recomendada:



📖 Qual é o seu sonho?, de Simon Squibb. Publicado pela editora Benvirá.



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Teorias da liderança: foco no líder e no contexto

Saulo Novaes

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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